Ich privatizáciu riadila privatizačná komisia, ktorá z podaných nezáväzných ponúk vytvorila short list kandidátov, ktorí v SPP vykonali due diligence. Zo štrnástich spoločností, ktoré si prevzali informačné memorandum dostalo túto možnosť 9 spoločností. Audit v SPP dokončilo 7 spoločností, no navrhnutá cena za SPP, ktorú ponúklo konzorcium Gazprom/Ruhrgas/Gaz de France, bola nižšia ako vláda predpokladala.6 V rámci due diligence získali spoločnosti k dispozícii na internete niektoré dôverné materiály, stretli sa s manažmentom SPP a mali možnosť prezrieť si fyzicky niektoré veľmi dôverné dokumenty.(7)
Zaujímavým príkladom privatizácie je aj privatizácia Slovenských energetických závodov a ich troch rozvodných podnikov /REP/. Ako povedala pred privatizáciou ministerka pre správu a privatizáciu národného majetku Mária Machová, každý podnik bude odpredaný inému zahraničnému investorovi. Je to z toho dôvodu, aby ani jeden subjekt nezískal monopolné postavenie, hoci každý z nich zásobuje iné územie Slovenska. Každý z 10 investorov, ktorí na ministerstvo poslali nezáväzné ponuky, mohol vykonať due diligence vo viacerých podnikoch, no záväznú ponuku mohol každý investor podať len na jeden. Obsahom due diligence teda nebolo len zhodnotiť stav jednotlivých REP, ale pre niektorých investorov aj ich vzájomné porovnanie a odporúčanie, o ktorý majú prejaviť záujem.(8)
Medzi firmy, v ktorých bol vykonaný due diligence na základe želania samotného manažmentu nezávislou spoločnosťou, patria aj Železnice Slovenskej republiky. Tento podnik s účasťou štátu už niekoľko rokov produkuje stratu a pre jeho efektívne fungovanie bolo potrebné zhodnotiť možnosti rozvoja a transformácie železníc. Hoci due diligence podporovala aj Európska banka pre obnovu a rozvoj a prisľúbila železniciam pomoc pri reštrukturalizácii, ani tento proces nepriviedol slovenský manažment k zásadným krokom. Due diligence sa v tomto podniku zameral primárne na audit zmlúv a využitie pracovných síl. Európska banka pre obnovu a rozvoj pred začiatkom auditu prisľúbila finančnú podporu na prepustenie nadbytočných pracovníkov. Po realizácii due diligence sa ale predstavitelia spoločnosti odhodlali k jedinému kroku: rozdelili spoločnosť na Železnice SR a Železničnú spoločnosť. Obe však naďalej hospodária rovnako ako pred due diligence. Táto spoločnosť teda zbytočne vynaložila prostriedky na hĺbkový audit, nakoľko jej manažment jeho výsledky nebol schopný využiť.
Ďalším nie veľmi bežným dôvodom na vykonanie due diligence bola situácia v bankovom sektore pred reštrukturalizáciou. Aby mohlo dôjsť k privatizácií bánk, bola potrebná ich reštrukturalizácia.