Spurného, podľa ktorého nemajú záujem byť lacnou bankou a preto nie je možné v blízkej dobe očakávať zníženie poplatkov tejto banky. Už v súčasnej dobe je pokladaná za najdrahšiu banku. Okrem vysokých poplatkov za výbery z bankomatov zvyšuje aj poplatky za účtovné položky a vedenie účtov. Aj produktové portfólio banky podporuje moje predpoklady. Svoje aktivity v poslednom čase sústreďuje na rozvoj produktov v oblasti korporátneho bankovníctva ako elektrocniké bankovníctvo s možnosťou využívať aj elektronický podpis. Sústreďuje sa tiež na poskytovanie hypotekárnych úverov, nakoľko tie sú vynikajúcim zdrojom príjmov. Strategický plán VUB má päť hlavných bodov. Prvým je snaha posilniť dominantné postavenie VUB v oblasti korporátneho bankovníctva, zabezpečiť rast v retailovej oblasti a sústrediť sa na úverové produkty, posilniť produkty investičného bankovníctva, využiť korporátne znalosti a členstvo v IntesaBci. Najdôležitejšie však podľa Spurného je zameranie sa na zamestnancov. Posledné prepúšťanie má už VUB za sebou, počet zamestnancov sa za rok znížil o vyše 13 percent, a môže tak budovať svoju pozíciu. Okrem zmenenej organizačnej štruktúry zaviedla banka aj nový spôsob odmeňovania a motivácie. VUB tiež rozbehla transformačný projekt MOST – Market Oriented Strategic Transformation, ktorý prebieha v 7 oblastiach a v súčasnosti sa pracuje celkovo na 34 projektoch. Cieľom transformácie je zlepšenie hospodárenia banky, prispôsobenie organizačnej štruktúry skupine a orientácia na zákazníka. Podľa Spurného ich cieľom nie sú okamžité zisky, ale vybudovanie pozície do budúcnosti. V rámci prevencie situácie z minulosti sa VUB rozhodla poskytovať úvery opatrnejšie a neúverovať osoby, ktoré v minulosti nesplácali úvery jej alebo niektorej inej banke na slovenskom trhu. Z tohto dôvodu pri každej žiadosti o úver skúma banka nielen samotnú spoločnosť, ale aj jej vlastníkov, akcionárov alebo členov predstavenstva či dozornej rady. Cieľom manažmentu VUB je v priebehu troch rokov dosiahnuť návratnosť akciového kapitálu prevyšujúcu 20 percent, efektivita a jej zvýšenie. Dôležité pre VUB je dosiahnuť 60 až 65 percent pomer nákladov k výnosom, lebo práve tento ukazovateľ ovplyvňuje to, ako rýchlo môže banka rásť. Banka reštrukturalizovala sieť svojich pobočiek a vytvorila špeciálne pobočky pre retail zákazníkov a firemnú klientelu. Slovenská sporiteľňa má veľmi podobné ciele ako VUB. Po privatizácii rozbehla koncepciu starostlivosti o klienta. Pilotný projekt začal v Pezinku a jeho cieľom bolo priblížiť sa bližšie k zákazníkom.