Deväťdesiate roky budú pravdepodobne nazývané rokmi privatizácie a reštrukturalizácie. Práve tieto dve činnosti totiž najviac ovplyvňovali situáciu v strednej a východnej Európe. Zmeniť vlastníctvo zo štátneho na súkromné a prispieť tak k rozvoju zdravého trhového hospodárstva bolo potrebné vo všetkých postkomunistických oblastiach, nielen na Slovensku.
Okolité krajiny si s privatizáciou bankovníctva poradili rýchlejšie a lepšie ako Slovensko. Zatiaľčo aj podľa Svetovej banky bolo Slovensko určitý čas najrýchlejšie sa rozvíjajúcou krajinou, váhanie v oblasti reštrukturalizácie, úpravy legislatívy a privatizácie bánk i priemyselných podnikov v štátnych rukách, zabrzdilo rast našej ekonomiky. Už pri rozdelení ČSFR bolo jasné, že slovenské bankovníctvo nie je v dobrom stave. Aj napriek týmto zisteniam sa však s reštrukturalizáciou čakalo. Dôvodom problémov bankovej sféry boli najmä úvery poskytnuté „podnikateľom“ hneď po revolúcii a úvery pre sprivatizované podniky, ktoré skončili v slovenských rukách. Keď sa kríza začala prehlbovať a banky klasifikovali čoraz viac úverov v kolonke stratové a boli nútené vytvárať k týmto úverom opravné položky, dostali sa do situácie, kedy nielenže nemali prostriedky na poskytovanie nových úverov, ale nemali už ani dôveru k slovenským podnikom. Výsledok bol ten, že vzhľadom na nemožnosť získať úver, skončilo veľa, dovtedy zdravých a výkonných spoločností s finančnými problémami a časť z nich zbankrotovala. Veľkým problémom v tomto období bola zlá legislatíva, nevymožiteľnosť práva a zlý zákon o konkurze a vyrovnaní. Je pravdepodobné, že v prípade lepšej legislatívy alebo jej rýchlejšej zmeny by nebolo potrebné také rozsiahle ozdravenie bankového sektora. Banky by totiž získali možnosť vymôcť si úvery konkurzom veriteľa prípadne reštrukturalizáciou podniku, ktorý bol jej dlžníkom. Nakoľko však k tomu nedošlo, mnoho podnikov zistilo, že v prípade nesplácania úverov, banky nemôžu nič urobiť. Z tohto dôvodu aj podnikatelia, ktorí by za normálnych okolností úvery poctivo splácali, neboli takto motivovaní a videli v úveroch možnosť obohatenia sa a rozhodli sa úvery nesplácať. Prehlbovala sa tak banková kríza a zvyšoval sa počet nesplatných úverov, ktorý v roku 1998 dosiahol vyše 30 percent. S podobnými problémami sa stretávali aj ostatné postkomunistické krajiny. České, maďarské aj poľské banky museli čeliť zlej správe štátu a tiež vysokej rizikovosti úverov.

V roku 1998 malo Česko na celkovom objeme úverov vyše 28 percentný podiel nesplatených úverov, zatiaľčo maďarské a poľské banky boli už v tomto čase ozdravené a neprekročili hranicu desiatich percent. Poľsko vyriešilo svoj problém tým, že prinútilo finančné inštitúcie získať z rizikových pôžičiek maximum a banky potom pomáhali dlžníkom s reštrukturalizáciou. Aj vďaka hospodárskemu rastu sa poľské banky dostali do dobrého stavu. Maďarská vláda zasa zaviedla účinný zákon o bankrote a donútila finančné inštitúcie vyrovnať sa s nezdravými úvermi. Napokon začala predávať banky zahraničným investorom. V prípade Českej republiky bol postup iný. Táto sa rozhodla pre spôsob privatizácie, ktorý priviedol firemné akcie do investičných fondov vlastnených bankami. Tie potom prirodzene financovali svoje podniky úvermi, hoci aj s vysokým rizikom. V porovnaní s Maďarskom, vláda ČR nepovolila bankám financovať privatizáciu v prospech zahraničných investorov. Rizikové pôžičky sa tak postupne stali chorými, ťažko vymáhateľnými. Ekonomický pokles v ČR v roku 1998 naďalej podnecovalo rýchle šírenie nezdravých úverov. Touto cestou sa pôvodne chcelo vydať aj Slovensko. O privatizácii slovenských bánk a ich reštrukturalizácii sa hovorilo už od začiatku existencie samostatnej SR. V rokoch 94 – 97 bola snaha sprivatizovať slovenské banky bez pomoci zahraničných investorov. Vláda mala záujem, aby banky získali investori zo Slovenska. Ak by sa tak stalo, je možné predpokladať, že by sme sa dostali do podobnej situácie ako Rusko a najväčší dlžníci bánk by sa stali aj ich vlastníkmi a mohli by si tak nerušene požičiavať finančné prostriedky. V rokoch 97 a 98 sa začalo viac hovoriť o privatizácii bánk do rúk zahraničným investorom v transparentných tendroch. V tomto čase už boli slovenské banky takmer na kolenách. Odsúvanie riešenia problému nestability slovenských bánk malo nepriaznivé dôsledky na slovenské hospodárstvo. Spôsobilo nerovnováhu na peňažnom trhu a tým cez extrémne výkyvy úrokových mier postihlo celé hospodárstvo. Zlú situáciu dokumentujú aj aktíva slovenských bánk, ktoré v roku 1999 len mierne presiahli hodnotu HDP. Vo vyspelých krajinách štandardne suma aktív bánk zodpovedá niekoľkonásobku HDP. Dokonca aj v Čechách predstavovali aktíva bánk 1,5 násobok HDP. Ešte v polovici 90. rokov boli aktíva bánk v SR 1,2 násobok HDP, namiesto rastu však začali klesať. Príčiny je potrebné hľadať v stagnácii bankového sektora a nie v nasýtenosti podnikovej sféry úvermi a inými aktívami, ako je tomu v týchto prípadoch v západných krajinách. Rast aktív sa zastavil aj napriek tomu, že niektoré banky umelo zvyšovali svoje aktíva a pasíva od roku 1995.

Vtedy totiž NBS vydala opatrenie o devízovej pozícii bánk. To spôsobilo, že pobočky zahraničných bánk si na krátky čas požičali devízy od materskej zahraničnej banky a zároveň tieto isté devízy v materskej banke aj ukladali. Takto sa im jeden kapitál dostal do výkazov dvakrát a zvyšoval tak ich bilančné sumy. To znemožnilo robiť predné porovnania. Toto opatrenie NBS zrušila v roku 2000. To spôsobilo opätovnú prehľadnosť o aktívach bánk a umožnilo opätovne porovnávať bilančné sumy. Hospodárske výsledku z roku 2000, to však ovplyvnilo len čiastočne, nakoľko nariadenie bolo zrušené v polovici roku 2000. Ešte pred týmto rokom, v období kedy štát uvažoval, ako banky ozdraviť, bola ich najväčším problémom výrazná podkapitalizovanosť. Týkalo sa to najmä dominujúcich bánk, ktoré potom ovplyvňovali celý sektor. Slovenský bankový sektor bol schopný vykryť vlastnými zdrojmi len 2 percentá stratových aktív. Už v roku 1998 tieto aktíva predstavovali 10, 5 percenta bilančnej sumy a len necelá tretina z nich bola v tej dobe krytá vytvorenými opravnými položkami. Slovenské banky mali od roku 1995 povinnosť rozlišovať pohľadávky podľa ich rizikovosti. Rozdeľovali sa do piatich rôznych kategórii, pričom posledné tri: neštandardné, pochybné a sporné a stratové označovali klasifikované pohľadávky, ku ktorým museli banky vytvoriť opravné položky. Tie mali hodnotu od 20 % pre neštandardné až do 100 % pre stratové pohľadávky. Je možné povedať, že pokiaľ sa niektorá pohľadávka dostala do kolonky neštandardná, po čase nakoniec skončila ako stratová. Stávalo sa to v prevažnej väčšine prípadov. V tomto čase však už banky netvorili opravné položky zvyšovaním rezerv ale len účtovne, vykázaním straty. V roku 1999 jedna z dvoch najsilnejších slovenských bánk – Všeobecná úverová banka - vyhlásila, že v uplynulom roku dosiahne stratu asi 4 mld. Mnohých laikov táto správa prekvapila, bolo to však neodvratné. VUB vykazovala stratu už v predchádzajúcich rokoch, ale zakrývala ju. Okrem toho prešla VUB zo slovenských účtovných štandardov na medzinárodné, ktoré sú prísnejšie a strata bola teda vyššia. V prípade Slovenskej sporiteľne jej problémy boli v tejto dobe síce veľké, ale ešte stále mala prostriedky na krytie strát. Ešte v roku 1997 sa obe banky pokúšali s nekvalitným úverovým portfóliom vyrovnať vlastnými silami bez pomoci štátu. Otázne je, ako sa mohlo stať, že banky získali také množstvo stratových úverov. Pravdepodobne to bolo neschopnosťou odhadnúť vplyv trhového hospodárstva na slovenské podniky.

Ďalšou z príčin môže byť neschopnosť úverových úradníkov v bankách prípadne ich nezáujem o stav banky. V prípade veľkých bánk ako Slovenská sporiteľňa a VUB bol v tejto dobe aj veľký vplyv štátu, ktorý mal tiež zlý vplyv na banku a štruktúru jej úverov. Rozhodovanie bolo totiž často politické. Snaha bánk o ozdravenie bez pomoci štátu nepriniesla úspech aj preto, že čoraz väčšie percento z ich úverového portfólia tvorili nedobytné pohľadávky a nesplácané úvery.

V tom čase už začala vláda pracovať na reštrukturalizácii slovenských bánk. Jej omeškanie však spôsobilo čoraz horšiu finančnú situáciu bánk, narastanie klasifikovaných úverov, znižovanie cien, ktoré by mohol štát získať z privatizácie, so znižovaním trhového podielu a extrémne nízke kapitálové vybavenie bánk. Omeškanie o 5 – 6 rokov zvýšilo nedobytné úvery bánk z 15 miliárd na 105 miliárd korún, čím sa náklady na ich reštrukturalizáciu zvýšili na 124 mld. korún. Štát vynaložil na reštrukturalizáciu vysoké náklady, ich vrátenie však nemohol očakávať z privatizácie. Keby to tak bolo, mohli by banky reštrukturalizovať sami zahraniční investori. Toto napríklad urobili Česi v prípade ČSOB, kedy vláda odmietla ozdraviť banku a radšej ju predala za oveľa nižšiu cenu. Najhoršie na tom pred reštrukturalizáciou bola VUB a IRB. Štát stála reštrukturalizácie bankového sektora 5 – 8 mld. korún ročne, pričom náklady štát rozdelil na 10 rokov. Reštrukturalizácia úverového portfólia vytvorila podmienky na zvýšenie výkonnosti opatrení menovej politiky. Prvá etapa reštrukturalizácie bankového sektora začala v polovici roku 1999 krokmi v IRB. Po navýšení základného imania v štátom kontrolovaných bankách došlo k presunu časti sporných úverov do Konsolidačnej banky. Úrokové sadzby sa síce znížili a banky mali dostatok voľných zdrojov, poskytovanie úverov ale viazlo. V druhej fáze došlo následne k finančnej reštrukturalizácii bankového sektora a po ozdravení sa začala privatizácia najdôležitejších slovenských bánk: Slovenskej sporiteľne a Všeobecnej úverovej banky. Pred reštrukturalizáciou vlastnila SLSP a VUB asi 40 percent bankových aktív, ale fungovali bez dostatočného bankového kapitálu. V prvom štvrťroku 2000 došlo k odsunu troch štvrtín nesplácaných úverov v nominálnej hodnote približne 68 miliárd do Konsolidačnej banky a Slovenskej konsolidačnej agentúry. Cieľom reštrukturalizácie bolo, aby miera kapitálovej pripravenosti bánk dosiahla medzinárodný štandard 8 percent a miera klasifikovaných úverov klesla pod 20 percent. Reštrukturalizácia bankového sektora bola potrebná aj pre prechod k trhovému hospodárstvu.

Podľa vyjadrení predstaviteľov VUB počas reštrukturalizácie, bola privatizácia tejto banky najväčšou prioritou. Dôležité boli hlavne tri oblasti. Zlepšenie likvidity banky vzhľadom na to, že už pri svojom vzniku bola VUB závislá od zdrojov iných bánk. Banka tento problém riešila získaním primárnych a teda stabilnejších zdrojov. Banka v tomto čase obmedzila aj svoje investície na aktívnej strane bilancie, čo jej pomohlo znížiť celkovú závislosť zdrojov na približne 7 mld. korún. Druhou dôležitou oblasťou bolo riešenie otázky úverového portfólia. Banka založila odbor kontroly úverov, ktorý mal za úlohu denne monitorovať kvalitu úverového portfólia a tiež založila divíziu riadenia pohľadávok, ktorá sa zaoberala výlučne problémom klasifikovaných úverov. Treťou dôležitou oblasťou je hospodárenie banky. Banka sa v rámci prípravy na privatizáciu pokúšala znižovať náklady. Hoci VUB začala znižovať náklady prepúšťaním zamestnancov, stále bola najväčším zamestnávateľom v bankovníctve, lebo zamestnávala až 32 % ľudí z bankovníctva. Hoci znižovala až do privatizácie počet zamestnancov, naďalej v tom pokračoval aj strategický zahraničný investor. V prípade Slovenskej sporiteľne prebiehala reštrukturalizácia veľmi podobne. V decembri 99 vzrástol kapitál banky o 4,3 mld. korún a kapitálová primeranosť klesla na 8 percent. V rovnakom období boli z tejto banky presunuté klasifikované úvery v hodnote 22,8 mld. a tieto úvery boli nahradené úverom so štátnou zárukou. V druhej faze Slovenská sporiteľna preniesla ďalšie úvery vo výške 12,9 miliárd a ako od štátu získala záruku na úver vo výške 9,6 mld. Rozdiel bol pokrytý rezervami. Počas finančnej reštrukturalizácie uskutočnila aj Slovenská sporiteľna viacero zmien. V roku 1998 bol do sporiteľne dosadený nový manažment a o rok na to, začal prebiehať proces znižovania nákladov, reorganizácie pobočkovej siete, auditu technologického vybavenia, prehodnotenia aktív a proces zavedenia elektronického bankovníctva. Elektronické bankovníctvo bolo v podstate spoločným ukazovateľom pre slovenské banky, ktoré prechádzali reštrukturalizáciou. Dobre si uvedomovali, že hoci sú slovenskí spotrebitelia v oblasti bánk veľmi konzervatívni, je potrebné prispôsobiť sa trendom a vychádzať im v ústrety. Obe najväčšie banky si s novým manažmentom začali uvedomovať, že pokiaľ sa neobrátia tvárou k zákazníkom a nebudú spĺňať ich očakávania a predstavy, zníži sa ich trhový podiel ešte viac. Ten totiž v čase reštrukturalizácie, kedy boli obe banky pod správou NBS, nestále klesal.

Obe banky sa totiž aj napriek svojej zlej situácii stále snažili udržať si rozhodujúci podiel na trhu. Slovenská sporiteľňa pokračovala vo svojej premene a pripravovala sa ďalej na príchod zahraničného investora, ktorý mal do banky vstúpiť začiatkom roku 2001. V roku 2000 preto pokračovala v redukcii nákladov, v personálnom audite a vytvorila novú manažérsku a organizačnú štruktúru. V tomto stave už bolo možné začať hľadať privatizačného poradcu. Proces privatizácie vo VUB sa od Slovenskej sporiteľne odlišoval. Štát totiž privatizoval VUB na dve etapy a v prvej fáze predal 20 % akcií vlastnených Fondom národného majetku Európskej banke pre obnovu a rozvoj a Svetovej banke. Slovenská sporiteľňa bola privatizovaná naraz, priamo do rúk zahraničného investora. V ponuke bolo 87 percent akcií, ktoré v januári 2001 získala rakúska Erste Bank za 18,3 mld. korún. V júli bola potom dokončená privatizácia VUB, ktorú získala talianska skupina IntesaBci za 21,2 mld. korún. Odkúpila aj akcie od Európskej banky pre obnovu a rozvoj a v súčasnosti vlastní 94,47 percent akcií.
Hoci obaja zahraniční investori podpísali zmluvy s vládou v prvom polroku roku 2001, svoj manažment dosadili do bánk až koncom roku. V tomto období tieto najväčšie slovenské banky neposkytovali dlhodobé úvery. Dôvodom bol strach, práve dokončená privatizácia, čakanie na nového investora a novú stratégiu banky.
Aj napriek reštrukturalizácii pred privatizáciou, obe spoločnosti, ktoré získali najväčšie slovenské banky museli naďalej uskutočňovať zmeny tak, aby zlepšili hospodárenie banky a jej postavenie na trhu. Erste Bank mala na rozdiel od skupiny IntesaBci možnosť presunúť zlé úvery zo Slovenskej sporiteľne až vo výške 2 mld. korún. Hoci privatizačný poradca aj vláda predpokladali, že túto možnosť nevyužije, odsunul manažment Slovenskej sporiteľne z banky vo februári roku 2002 úvery vo výške 1,7 mld. korún. Hoci obaja strategickí investori vykonali pred kúpou v bankách due dilligence, mnohé informácie nepoznajú ani v súčasnosti. Súčasný generálny riaditeľ VUB Tomas Spurný hovorí, že za jeden z najväčších problémov tejto banky v súčasnosti je, že nepozná presnú štruktúru svojej klientely a ukazovatele kvality ako je počet klientov, celkový počet udržaných klientov a ich spokojnosť. IntesaBci považuje VUB za najdôležitejšiu banku vo svojom portfóliu. Je preto možné predpokladať, že cieľom banky bude čo najviac zvýšiť svoj zisk. Pravdepodobne sa zameria na korporátnu klientelu, pokúsi sa osloviť veľké slovenské podniky a získať si priazeň ľudí s vyššími príjmami. Svedčí o tom aj vyhlásenie T.

Spurného, podľa ktorého nemajú záujem byť lacnou bankou a preto nie je možné v blízkej dobe očakávať zníženie poplatkov tejto banky. Už v súčasnej dobe je pokladaná za najdrahšiu banku. Okrem vysokých poplatkov za výbery z bankomatov zvyšuje aj poplatky za účtovné položky a vedenie účtov. Aj produktové portfólio banky podporuje moje predpoklady. Svoje aktivity v poslednom čase sústreďuje na rozvoj produktov v oblasti korporátneho bankovníctva ako elektrocniké bankovníctvo s možnosťou využívať aj elektronický podpis. Sústreďuje sa tiež na poskytovanie hypotekárnych úverov, nakoľko tie sú vynikajúcim zdrojom príjmov. Strategický plán VUB má päť hlavných bodov. Prvým je snaha posilniť dominantné postavenie VUB v oblasti korporátneho bankovníctva, zabezpečiť rast v retailovej oblasti a sústrediť sa na úverové produkty, posilniť produkty investičného bankovníctva, využiť korporátne znalosti a členstvo v IntesaBci. Najdôležitejšie však podľa Spurného je zameranie sa na zamestnancov. Posledné prepúšťanie má už VUB za sebou, počet zamestnancov sa za rok znížil o vyše 13 percent, a môže tak budovať svoju pozíciu. Okrem zmenenej organizačnej štruktúry zaviedla banka aj nový spôsob odmeňovania a motivácie. VUB tiež rozbehla transformačný projekt MOST – Market Oriented Strategic Transformation, ktorý prebieha v 7 oblastiach a v súčasnosti sa pracuje celkovo na 34 projektoch. Cieľom transformácie je zlepšenie hospodárenia banky, prispôsobenie organizačnej štruktúry skupine a orientácia na zákazníka. Podľa Spurného ich cieľom nie sú okamžité zisky, ale vybudovanie pozície do budúcnosti. V rámci prevencie situácie z minulosti sa VUB rozhodla poskytovať úvery opatrnejšie a neúverovať osoby, ktoré v minulosti nesplácali úvery jej alebo niektorej inej banke na slovenskom trhu. Z tohto dôvodu pri každej žiadosti o úver skúma banka nielen samotnú spoločnosť, ale aj jej vlastníkov, akcionárov alebo členov predstavenstva či dozornej rady. Cieľom manažmentu VUB je v priebehu troch rokov dosiahnuť návratnosť akciového kapitálu prevyšujúcu 20 percent, efektivita a jej zvýšenie. Dôležité pre VUB je dosiahnuť 60 až 65 percent pomer nákladov k výnosom, lebo práve tento ukazovateľ ovplyvňuje to, ako rýchlo môže banka rásť. Banka reštrukturalizovala sieť svojich pobočiek a vytvorila špeciálne pobočky pre retail zákazníkov a firemnú klientelu. Slovenská sporiteľňa má veľmi podobné ciele ako VUB. Po privatizácii rozbehla koncepciu starostlivosti o klienta. Pilotný projekt začal v Pezinku a jeho cieľom bolo priblížiť sa bližšie k zákazníkom.

Postupne sa tento projekt rozšíril takmer do všetkých pobočiek Slovenskej sporiteľne. Jeho súčasťou boli zmeny v produktovom portfóliu, vo vzťahu k zákazníkom. Zamestnanci prešli školeniami a z kammennej inštitúcie, ktorou bola Slovenská sporiteľňa pred rokom sa stala zákaznícky orientovanou spoločnosťou. Sporiteľňa tiež zmenila svoj imidž navonok. Zmenilo sa logo, spôsob marketingu ale aj agresívnejšie oslovovanie klientov. Slovenská sporiteľňa a VUB majú dominantné postavenie na trhu.Vo väčšine ukazovateľov hrajú prím a rozdeľujú si podstatnú časť trhu. Obe majú ambíciu byť jednotkou na trhu a univerzálnou bankou. Reštrukturalizácia im pomohla. V krátkom období po sebe zhodnotili obe svoju situáciu rok po vstupe strategického investora. V súčasnej situácii pred zverejenením výročných správ je ťažké porovnávať výsledky týchto dvoch bánk navzájom. Obe totiž prezentujú verejnosti rôzne výsledky. Zatiaľčo VUB kladie dôraz na počet poskytnutých hypotekárnych úverov, vydaných kreditných kariet, počet klientov využívajúcich napr. elektronické bankovníctvo, Slovenská sporiteľňa prezentuje svoje komplexné hospodárske výsledky. Môžeme však povedať, že obe banky svoje ukazovatele zlepšili. V prípade Slovenskej sporiteľne stúpli napríklad čisté úrokové výnosy o 19 percent, výnosy z poplatkov a provízií o 30 percent, aktíva tiež stúpli - o 14 percent. Slovenská sporiteľňa má aj naďalej silnú pozíciu na trhu. Jej bilančná suma tvorí 25,5 percenta z celého sektora, pričom v sektore sa bilančná suma vyšplhala na 1014,3 mld. korún. V tabuľke vkladov má sporiteľňa 26,9 percent trhu a v prípade korunových vkladoch je na tom ešte lepšie s 41,5 percentami. Počas posledného roka vzrástol počet klientov, ktorí využívajú telebanking, vzrástol aj počet a objem transakcií cez bankomaty a platobné terminály sporiteľne jej klientami. VUB sa na druhej strane chváli nárastom hypotekárnych úverov, ktorých poskytovanie za rok vzrástlo o 106 percent. Vklady obyvateľstva sa zvýšili o vyše 17 percent, vzrástol aj počet ľudí využívajúcich alternatívne formy bankovníctva ako telebanking (+178,5 %), home banking (+9,5 %), internet banking (+210,4 %) a GSM banking (+168,7 %). Hoci VUB a SLSP neboli jedinými sprivatizovanými bankami a spolu s nimi prešli reštrukturalizáciou a následnou privatizáciou aj ďalšie bankové inštitúcie, vplyv VUB a Slovenskej sporiteľne na ekonomiku Slovenska je najväčší. Ide totiž o dve najväčšie banky, ktoré dlhodobo poskytujú najviac úverov korporátnej klientele.

Ozdravenie týchto bánk, hoci stálo štát viac ako z ich privatizácie získal, bolo rozhodne prospešné. A v tomto prípade nemožno hovoriť o tom, že by sme na zmene vlastníkov nejakým spôsobom prerobili. Zdravý bankový sektor totiž dosahuje vysoké zisky a tak prispieva do štátneho rozpočtu daňovými odvodmi ako každý iný podnikateľský subjekt na trhu. Čím je podnik lepšie riadený, tým väčší prospech z toho majú nielen jeho akcionári, ale aj štát. V prípade bánk je ďalšou výhodou ich stabilita a spoľahlivosť, čo umožňuje ľuďom bez väčšieho rizika vložiť do týchto inštitúcii svoje finančné prostriedky. Zdravé banky poskytujú úvery podnikom, ktoré tak majú možnosť investovať a rozvíjať svoje podnikanie, prenikať na nové trhy a vytvárať tak nové pracovné miesta a zisk. Oba tieto efekty ovplyvňujú hospodárstvo krajiny. Klesá nezamestnanosť a zvyšujú sa príjmy štátneho rozpočtu. Ekonomika sa rozbieha, začína opäť fungovať. Rastie produktivita práce, HDP aj životná úroveň obyvateľstva.
V prípade, že by sa reštrukturalizácia bankového sektora neuskutočnila, je možné predpokladať, že by NBS musela postupom času vyhlásiť vo viacerých slovenských bankách nútenú správu. Obyvatelia by prišli o svoje úspory a podnikatelia by mali ešte menšiu možnosť získať finančné prostriedky na rozširovanie svojho podnikania. Ekonomická situácia na Slovensku by sa zhoršila. Zvýšila by sa nezamestnanosť nielen o pracovníkov skrachovaných bánk, ale aj o pracovníkov podnikov, ktoré by nemali kde získať vonkajšie zdroje. Znížilo by sa HDP, klesli by príjmy štátneho rozpočtu, zvýšili by sa výdavky najmä v sociálnej oblasti a štát by sa zadlžoval. Pravdepodobne by sa slovenská ekonomika postupne zrútila, Slovensko by sa muselo vyrovnať s poklesom meny, infláciou a výrazným znížením životnej úrovne. Aj z tohto dôvodu boli prostriedky vynaložené na reštrukturalizáciu a ozdravenie bankového sektora investované správne.

	Tento článok bol vytlačený zo stránky https://referaty.centrum.sk

Reštrukturalizácia a privatizácia slovenského bankovníctva