Všeobecnú postupnosť, ktorá sa osvedčila a rozvíjala v projektoch v našich podmienkach, je možné sumarizovať do nasledovných krokov:
1. Analýza výrobného programu a podnikových procesov a príprava stratégie premeny podniku vo vrcholovom vedení.
2. Definovanie cieľov a ich prepojenie s ľuďmi, premena vzťahov a postupný rozvoj novej podnikovej kultúry.
3. Zjednodušovanie podnikových procesov, odstránenie zbytočných vecí a činností podniku, zavedenie poriadku a štandardov.
4. Vybudovanie systému kvality.
5. Celopodnikový program identifikácie a eliminácie plytvania.
6. Program redukcie časov na pretypovanie výrobných zariadení, redukcia výrobných dávok.
7. Podnikový program redukcie zásob.
8. Program redukcie priebežných časov vo výrobe a v príprave výroby.
9. Manažment úzkych miest a kontinuálny proces zlepšovania, zavedenie prvkov TPM (totálne produktívna údržba), Kaizen (kontinuálne zlepšovanie), TOC (filozofia hľadania a odstraňovania úzkych miest v podniku).
10. Delegovanie právomocí na nižšie úrovne a rozvoj autonómnych tímov.
11. Rozvoj ťahového systému v podniku a v jeho okolí.
12. Fraktálový podnik zložený z autonómnych prvkov, navigovaných tak, aby optimálne plnili svoje funkcie.


3. Benchmarking
3.1. Benchmarking – pojem a história
Pojem „benchmarking“ znamená: „Učíme sa od najlepších“, alebo „porovnávanie sa s najlepšími a učenie sa od nich“.
Porovnávanie sa s druhými podnikmi, kopírovanie ich dobrých myšlienok a spôsobov hospodárenia, nie je nič nové. Táto myšlienka dostala novú dimenziu v USA v 80-tych rokoch, keď ho inicializovala a v nasledujúcich rokoch vo svojich podnikoch praktizovala firma Xerox. V 90-tych rokoch benchmarking bol zaradený ako jedno z hlavných kritérií hodnotenia podnikov podľa Malcolm Baldrige Award.
Benchmarking je špecifický proces spracovania informácií. Tento pojem možno interpretovať ako orientačnú alebo porovnávaciu hodnotu na vybrané ukazovatele alebo systém, prípadne na ohodnotenie cieľov. Výsledky benchmarkingu sú prehľadné a môžu sa použiť pri posudzovaní voči zákazníkom, konkurentom alebo externým podnikom v danej oblasti. Systematické hľadanie racionálnych spôsobov činností a lepších riešení s väčšou profesionalitou – tým sa odlišuje benchmarking oproti klasickému porovnávaniu podnikov. Benchmarking je konštruktívne myslenie cez externé alternatívy. Otázky „Prečo to robia iní ináč?“ a „Za akých rámcových podmienok robia to iné lepšie?“, hrajú pri benchmarkingu rozhodujúcu úlohu.
3.2. Aspekty benchmarkingu
Pri benchmarkingu sa treba sústrediť na dva aspekty:
1. Aspekt ukazovateľov a ich meranie
Pri benchmarkingu sa realizuje porovnávanie s inými štruktúrami, podnikmi alebo požiadavkami zákazníkov. Toto porovnávanie možno uľahčiť, keď dokážeme vhodne určiť objekty benchmarkingu. Objektami benchmarkingu sú:
• podnik (štruktúry, pracovné miesto),
• výrobky (komponenty, časti),
• hlavné procesy (procesy, aktivity).
Porovnanie vždy predpokladá registrovanie jednotlivých rozhodujúcich ukazovateľov, čo následne umožňuje omnoho ľahšie zaujať správny postoj a je východiskom určenia silných a slabých stránok objektu benchmarkingu. Meranie ukazovateľov (v zmysle čo najviac možného, kvantitatívneho popísania objektov benchmarkingu) je dôležité na posúdenie úspechu alebo neúspechu optimalizačných zákrokov v podniku. Iba dlhodobým meraním môžu byť zaznamenané pokroky v podniku a vyvolaná motivácia pracovníkov.
2. Učiaci sa aspekt
Porovnanie s „druhými“ alebo najlepšími nestačí, aby sme boli najlepší. Častokrát to slúži iba k prvému priblíženiu alebo senzibilite, ktoré sa týkajú viac alebo menej známych problémov a k fixovaniu náročných, ale realistických cieľov optimalizačného procesu.