Benchmarking

BENCHMARKING A JEHO VYUŽITIE
V RIADENÍ MALÉHO A STREDNÉHO PODNIKU






1. ÚVOD
Globalizácia trhov vytvára pre malé a stredné podniky novú dimenziu konkurenčného prostredia. Doteraz dosahované výsledky podnikov sa ukazujú v nových podmienkach už ako neuspokojivé. Podnik, ktorý chce dlhodobo prosperovať, musí opustiť stratégiu krátkodobej lokálnej úspešnosti, musí si postaviť ciele, ktoré zabezpečia jeho existenciu a prosperitu v prostredí celosvetovej súťaže.
Nové trendy vo vývoji svetového hospodárstva sa priamo dotýkajú podnikania a podnikov, výrazne ich ovplyvňujú. Tradičné prístupy, modely, metódy, postupy a spôsoby práce podnikov dosahujú svoje krajné možnosti. Nie sú schopné pružne reagovať na nové, dynamicky sa meniace podmienky. Preto postupne vznikajú ďalšie riešenia pre podniky, ktoré sledujú dosahovanie ich prosperity v nových podmienkach globalizácie spoločnosti. Riešenia, ktoré akceptujú zmeny na trhu, ale súčasne vyvolávajú zavedenie nových prístupov k práci a s tým spojenú reorganizáciu podnikov. K hlavným dôvodom, ktoré vyvolávajú zmeny na trhu možno uviesť:
• Rastúce používanie moderných prostriedkov informačných technológií.
• Explóziu nových poznatkov, odborov a informačných zdrojov.
• Globalizáciu a internacionalizáciu vývoja, výroby, obchodu a podnikania.
• Rýchle zmeny v sortimente výrobkov, diverizifikáciu produkcie, zmeny v portfóliách firiem, fúzie a bankroty firiem.
• Nové objavy, vynálezy, technológie, podnikateľské príležitosti na nových trhových segmentoch.
V súčasnosti je vo svete známych veľa prístupov zameraných pre rozvoj podnikov a jeho jednotlivých častí. Neexistuje však ani jedna univerzálna a detailne rozpracovaná metodika, ktorá by zaručovala pre každý podnik jeho rozvoj v dimenziách podniku svetovej triedy. Pre každý podnik treba na základe serióznych analýz navrhnúť a upraviť „vlastnú cestu“, ako sa dopracuje na vrchol. Pre slovenské podniky je táto cesta ešte o to zložitejšia, že treba akceptovať limitujúce finančné zdroje a nutnosť výrazne vyššieho nárastu produktivity v týchto podnikoch.

2. Malé a stredné podniky na Slovensku v konkurenčnom prostredí
Ak chceme zlepšovať systém, musíme poznať jeho skutočný stav.

V slovenských podnikoch sa vyskytujú predovšetkým nasledovné negatívne javy:
• Nízka produktivita práce
Naša produktivita dosahuje 1/10 úrovne produktivity najvyspelejších krajín v Európskej únii a podľa názoru expertov Slovenského centra produktivity je nutné, aby reformné krajiny východnej Európy v týchto rokoch udržali ročné tempo zvyšovania produktivity na úrovni 20 – 30 %. Naši súperi bežia veľkou rýchlosťou a nerešpektujú náš handicap z minulosti. Podiel trhovej a účtovnej hodnoty mnohých podnikov klesá pod hodnotu 1, pridaná hodnota na jedného pracovníka je niekoľkonásobne nižšia, ako vo vyspelých krajinách. Zahraničný kapitál k nám nepriteká v takom množstve, ako by sme si to priali.
Okrem nízkej produktivity, ktorej príčina nie je iba v technologickom zaostávaní, ale hlavne v neznalosti a nevyužívaní moderných metód priemyslového inžinierstva, sa ďalej v našich podnikoch vyskytujú:
• Vysoké výrobné náklady
Aj napriek nízkym mzdových nákladom začínajú byť naše výrobné náklady príliš vysoké. Príčin je viac – množstvo zbytočných činností a ľudí, vysoké zásoby, nízke využívanie materiálov, zlá organizácia a riadenia a iné. Mnohé naše podniky idú vo vývoji nákladov opačným smerom. Nie je to však dané iba rastom cien materiálov, energií a peňazí, ale aj tým, že sa vyrába veľmi nehospodárne.
• Nízka úroveň motivácie ľudí
Napriek vysokému vzdelanostnému štandardu našich ľudí je ich motivácia, vzťah k práci a k firme v mnohých prípadoch na veľmi nízkej úrovni. V mnohých našich podnikoch existujú elementárne nedostatky v disciplíne, vzájomnej komunikácií a pojem podniková kultúra je mnohokrát iba frázou.

• Jasná vízia a stratégia
V mnohých podnikoch chýba jasná vízia a stratégia a ak aj existuje, tak ju zdieľa iba úzka skupina ľudí. Robia sa krátkodobé zmeny, ktoré obyčajne iba reagujú na zmeny prostredia, alebo problémy vo vnútri podniku (ceny, náklady a pod.). Ak aj podnik má svoju obchodnú stratégiu, chýba často jednotný systém ukazovateľov, ktorý by navigoval podnik voči konkurencii a to nielen v sortimente a v cenách výrobkov, ale aj v oblasti výrobných ukazovateľov.
Všeobecne možno konštatovať, že každý podnik je iný a musí si nájsť v konečnej etape svoj vlastný kľúč k prosperite.

Všeobecnú postupnosť, ktorá sa osvedčila a rozvíjala v projektoch v našich podmienkach, je možné sumarizovať do nasledovných krokov:
1. Analýza výrobného programu a podnikových procesov a príprava stratégie premeny podniku vo vrcholovom vedení.
2. Definovanie cieľov a ich prepojenie s ľuďmi, premena vzťahov a postupný rozvoj novej podnikovej kultúry.
3. Zjednodušovanie podnikových procesov, odstránenie zbytočných vecí a činností podniku, zavedenie poriadku a štandardov.
4. Vybudovanie systému kvality.
5. Celopodnikový program identifikácie a eliminácie plytvania.
6. Program redukcie časov na pretypovanie výrobných zariadení, redukcia výrobných dávok.
7. Podnikový program redukcie zásob.
8. Program redukcie priebežných časov vo výrobe a v príprave výroby.
9. Manažment úzkych miest a kontinuálny proces zlepšovania, zavedenie prvkov TPM (totálne produktívna údržba), Kaizen (kontinuálne zlepšovanie), TOC (filozofia hľadania a odstraňovania úzkych miest v podniku).
10. Delegovanie právomocí na nižšie úrovne a rozvoj autonómnych tímov.
11. Rozvoj ťahového systému v podniku a v jeho okolí.
12. Fraktálový podnik zložený z autonómnych prvkov, navigovaných tak, aby optimálne plnili svoje funkcie.


3. Benchmarking
3.1. Benchmarking – pojem a história
Pojem „benchmarking“ znamená: „Učíme sa od najlepších“, alebo „porovnávanie sa s najlepšími a učenie sa od nich“.
Porovnávanie sa s druhými podnikmi, kopírovanie ich dobrých myšlienok a spôsobov hospodárenia, nie je nič nové. Táto myšlienka dostala novú dimenziu v USA v 80-tych rokoch, keď ho inicializovala a v nasledujúcich rokoch vo svojich podnikoch praktizovala firma Xerox. V 90-tych rokoch benchmarking bol zaradený ako jedno z hlavných kritérií hodnotenia podnikov podľa Malcolm Baldrige Award.
Benchmarking je špecifický proces spracovania informácií. Tento pojem možno interpretovať ako orientačnú alebo porovnávaciu hodnotu na vybrané ukazovatele alebo systém, prípadne na ohodnotenie cieľov. Výsledky benchmarkingu sú prehľadné a môžu sa použiť pri posudzovaní voči zákazníkom, konkurentom alebo externým podnikom v danej oblasti. Systematické hľadanie racionálnych spôsobov činností a lepších riešení s väčšou profesionalitou – tým sa odlišuje benchmarking oproti klasickému porovnávaniu podnikov. Benchmarking je konštruktívne myslenie cez externé alternatívy. Otázky „Prečo to robia iní ináč?“ a „Za akých rámcových podmienok robia to iné lepšie?“, hrajú pri benchmarkingu rozhodujúcu úlohu.
3.2. Aspekty benchmarkingu
Pri benchmarkingu sa treba sústrediť na dva aspekty:
1. Aspekt ukazovateľov a ich meranie
Pri benchmarkingu sa realizuje porovnávanie s inými štruktúrami, podnikmi alebo požiadavkami zákazníkov. Toto porovnávanie možno uľahčiť, keď dokážeme vhodne určiť objekty benchmarkingu. Objektami benchmarkingu sú:
• podnik (štruktúry, pracovné miesto),
• výrobky (komponenty, časti),
• hlavné procesy (procesy, aktivity).
Porovnanie vždy predpokladá registrovanie jednotlivých rozhodujúcich ukazovateľov, čo následne umožňuje omnoho ľahšie zaujať správny postoj a je východiskom určenia silných a slabých stránok objektu benchmarkingu. Meranie ukazovateľov (v zmysle čo najviac možného, kvantitatívneho popísania objektov benchmarkingu) je dôležité na posúdenie úspechu alebo neúspechu optimalizačných zákrokov v podniku. Iba dlhodobým meraním môžu byť zaznamenané pokroky v podniku a vyvolaná motivácia pracovníkov.
2. Učiaci sa aspekt
Porovnanie s „druhými“ alebo najlepšími nestačí, aby sme boli najlepší. Častokrát to slúži iba k prvému priblíženiu alebo senzibilite, ktoré sa týkajú viac alebo menej známych problémov a k fixovaniu náročných, ale realistických cieľov optimalizačného procesu.

K tomuto základu treba ešte pridružiť neobmedzený proces generovania riešenia alebo kopírovanie dobrej myšlienky. Cieľom týchto procesov je následná implementácia najlepších postupov v podniku.
3.3. Druhy benchmarkingu
Meranie ukazovateľov je rôzne v závislosti od druhov benchmarkingu:
• Interný benchmarking
Porovnanie a analýza spôsobov konania a vybraných kritérií vo vnútri podniku. Jedná sa o porovnanie jednej podnikovej skupiny vybraných lokalít, ziskových a nákladových centier, oddelení, tímov a pracovných miest v podniku a pod.
• Benchmarking orientovaný na konkurenciu
Analýza výrobkov, výkonov, priebehov výroby a podobne, voči podnikom v konkurencii.
• Funkčný benchmarking
Porovnanie a analýza priebehov práce, procesov, realizácií, funkcií a podobne voči podnikom, ktoré nie sú v žiadnej konkurencii.


Druhy benchmarking, jeho výhody a nevýhody
DRUH VÝHODY NEVÝHODY
Interný benchmarking • pomerne jednoduchý zber údajov,
• dobré výsledky pre diverzifikovaný podnik • ohraničený uhol pohľadu,
• interné predsudky
Benchmarking orientovaný na konkurenciu • informácie relevantné pre obchod,
• porovnateľnosť výrobkov a procesov,
• relatívne vysoká akceptácia,
• jednoznačné pozície v súťaži • ťažký zber údajov,
• nebezpečenstvo „kópií“
Funkčný benchmarking • relatívne vysoký potenciál k nájdeniu inovačného riešenia,
• zväčšenie identifikačného spektra • relatívne ťažká transformácia z okolia do podnikového prostredia,
• protiargument: porovnateľnosť,
• časovo náročná analýza



3.4. Fázy benchmarkingu
Pre benchmarking sú charakteristické jeho základné fázy, ako znázorňuje nasledujúca tabuľka:
Fázy benchmarkingu
FÁZY PROCESU JEDNOTLIVÉ AKTIVITY
Plánovanie 1. Definovanie indikátorov úspešnosti, výber postupností procesu.
2. Získanie informácií, výber partnerov benchmarkingu.
Zber údajov 3. Procesná dokumentácia, identifikácia a kvantifikácia faktorov úspešnosti.
4. Porovnanie procesov a určenie výkonového rozpätia.
Analýza 5. Zhodnotenie rozdielov, rozprava výsledkov.
6. Plánovanie opatrenia, určenie benchmarkingu.
Implementácia 7. Implementácia opatrení, prispôsobenie benchmarkingu, vybudovanie vedúcej pozície.

Benchmarking začína s určením objektu benchmarkingu. Stredobodom pozorovania by mali byť faktory, ktoré majú vplyv na úspech podniku v oblasti trhu, v oblasti spokojnosti zákazníkov, potenciálne hlavné procesy, prípadne výrobky podniku.

Toto následne vyžaduje zváženie, ktoré interné procesy a situácie najviac ovplyvňujú tieto faktory.
Objekt benchmarkingu treba rozšíriť aj na analýzu nákladov, pretože benchmarking má tiež sledovať okrem spokojnosti zákazníkov tiež aj ekonomické výhody pre podnik.
Organizácia projektu, prípadne zostavenie tímu je determinované objektom benchmarkingu. Členovia tímu by mali mať zodpovedajúce know-how a mali by sa vyznačovať autoritatívnosťou, konštruktívnosťou, progresivitou a schopnosťou presadzovania zmien.
Interná analýza slúži primárne k detailnému porozumeniu objektu benchmarkingu. Obsahuje jeho ohraničenie, vyobrazenie, štruktúrovanie, ako aj kvantifikovanie. K vlastnej analýze by sa mali pripojiť úvahy o potenciálnych riešeniach, modifikácii a optimalizácii objektu benchmarkingu.
Problém, ktorý sa analýzou stal prioritným, stáva sa pre tím dominantou. Hľadajú sa alternatívne postupnosti k morfológii objektu benchmarkingu. To vnáša „systematizáciu“ do objektu benchmarkingu, čo umožňuje partnerom benchmarkingu formuláciu otázok, ako aj vyjasnenie a akceptáciu možných alternatívnych riešení.
Záverom aktivít internej analýzy je formulácia katalógu otázok. Otázky sa vzťahujú na celkový objekt a jeho spojenie, čiastkové aspekty, prípadne procesy, merané veličiny, ako aj uskutočniteľnosť a skúsenosti v závislosti na potenciálnu optimalizačnú aplikáciu.

3.5. Určenie partnera benchmarkingu
Pri určení partnerov benchmarkingu nie je viazanosť vzhľadom na ich počet a horizont skúmania (interný alebo externý, národný alebo medzinárodný, v rámci alebo mimo rámec odboru), samozrejme platia tu princípy zužovania výberu. Definovanie partnera benchmarkingu je v princípe iteratívny proces brainstormingu a selekcie v tíme. Pritom sa jedná o priblíženie sa k potenciálne „najlepším procesom“ v podniku cez využitie konkrétnych informácií členov tímu z médií, z kontaktov so zákazníkmi, z kontaktov s dodávateľmi a pod. Toto možno doplniť cez nepriame otázky na silné stránky v jednotlivých odboroch alebo cez hľadanie podnikov s podobnými problémami. Cieľom je nájsť podnik, ktorý vykazuje vyššiu profesionalitu objektu benchmarkingu. Ďalšie informácie na potenciálnych partnerov benchmarkingu poskytujú vysoké školy, zväzy, časopisy alebo plánovacie a inžinierske kancelárie. V princípe to môžu byť aj ďalšie možnosti, ako napr. propaganda z úst do úst o úspešných podnikoch, podniky, ktoré sú známe serióznou organizáciou, firmy s trvalo dobrými výkonmi a pod.
Po spracovaní návrhov týkajúcich sa partnerov benchmarkingu začína ich ohodnotenie. Pri ohodnotení sa kladie dôraz na porovnateľnosť a ekonomické aspekty. Analýza partnerov benchmarkingu vyústi k odpovediam do katalógu otázok a k spracovaniu vzniknutých rozdielov.
Najlepšia forma analýzy partnerov benchmarkingu je cez priamy kontakt (napr.

cez interview, akciu otázok spojených so súťažou, zhodnotenie služobných predpisov k objektu benchmarkingu, dočasná integrácia pracovníkov v procese partnerov benchmarkingu), alebo cez benchmarkingové konferencie, prípadne diskusné okruhy o definovaných témach v kruhu viacerých podnikov. Alternatívou k tomu je možné získanie informácií z interných zdrojov (spolupracovníci majúci častý kontakt so zákazníkmi, servis, odbyt, predchádzajúci pracovníci konkurencie), podnikových predpisov, periodík, správ zväzov, zákazníckych a dodávateľských ankiet.
Výsledky analytickej fázy sa rozpracovávajú vo viacstupňovom procese, ktorý začína overením správnosti získaných informácií (od alebo cez konkurenciu) a následnou skúškou porovnateľnosti kvantitatívnych údajov týkajúcich sa sledovaného obdobia. Výsledky je vhodné dávať do pomerných ukazovateľov, ktoré dokážu dať odpoveď na otázku „za akých interných a externých rámcových podmienok boli dosiahnuté tieto výsledky u partnerov benchmarkingu?“
Na tejto báze sa hodnotí realizovateľnosť výsledkov v jednotlivých podnikoch. Získané výsledky vedú k opatreniam, ktoré sa môžu realizovať bez pochybností a relatívne v krátkom čase a k opatreniam, ktorých realizácia vyžaduje väčšie prispôsobovacie aktivity. Východiskovým bodom hodnotenia je znalosť hlavných dôvodov vzniku odchýlok pri procesoch vo vlastnom podniku a v podniku u partnera benchmarkingu.
Výsledkom je dosiahnutie odpovede na otázku „za akých predpokladov možno daný proces práve tak racionálne uskutočniť, ako ho uskutočňuje partner benchmarkingu?“
Na uvedených základoch sa dosiahne plán aktivít, t.j. definovanie čiastkových projektov, zodpovednosť za projekty, plán časovej realizácie, úlohy pre personál a pod., ako aj realizácia naformulovaných aktivít.

4. Benchmarking v malých a stredných podnikoch na Slovensku
V októbri 2002 prišiel na Slovensko Philip Burton z EP-SARATOGA Europe prednášať do Klubu personalistov o možnostiach benchmarkingu. EP-SARATOGA sa benchmarkingom zaoberá už dlho a má rozsiahlu databázu, v ktorej sa možno už seriózne zrovnávať, aj keď slovenských firiem je v nej zatiaľ málo. Firma EP-SARATOGA disponuje bohatou databázou benchmarkingových partnerov, od ktorých získava ich výkonové hodnoty - meria tak hladinu výkonov v oblasti ľudského faktora. Zbiera taktiež finančné informácie a informácie o ľudskom správaní. Na ich základe vytvorí maticu, vďaka ktorej môže povedať ktorejkoľvek organizácii, ako skórujú jej zamestnanci v porovnaní s inými spoločnosťami v krajine, v odvetví, v Európe, v podnikoch podobnej veľkosti či rovnakým rastom. Takéto porovnanie dokáže urobiť pre ktorúkoľvek spoločnosť.

Vie aj navrhnúť cestu, ktorou majú ľudia v spoločnosti ísť, a čo by mali manažéri robiť, aby sa dosiahli významné zlepšenia v ich podnikoch.
Firma momentálne disponuje Európskom databázou obsahujúcou 5 500 firiem, v ktorých je zahrnutých aj približne 50 slovenských. Databáza obsahuje len verejne dostupné údaje, takže extrahuje od obratov predaja, ziskov, nákladov na ľudí. Dokážu porovnať ľudí na základe produktivity, teda pridanej hodnoty zamestnanca, tak v rámci Slovenska, ako aj mimo neho. Podľa názoru Philipa Burtona, jeho firma môže pomôcť každej spoločnosti zamestnávajúcej viac než 2000 ľudí - teda veľkým podnikom. O benchmarking však prejavujú záujem aj menšie podniky s 500 až 2000 zamestnancami, a to hlavne v strednej a východnej Európe - teda v krajinách, ktoré sa chystajú vstúpiť na spoločný trh EÚ. Budú totiž čeliť obrovským zmenám v oblasti úrovne platieb či mobility pracovnej sily a budú potrebovať radu a asistenciu. V strednej Európe je množstvo naozaj veľkých spoločností, ktoré stále zamestnávajú veľa zamestnancov, od ktorých nevyžadujú vysokú produktivitu. Vláda mala v minulosti snahu ochraňovať týchto veľkých zamestnávateľov aj za cenu nízkej produktivity, pretože v opačnom prípade sa obávala nárastu nezamestnanosti. Veľké firmy zväčša vedia, že zamestnávajú príliš veľa ľudí, ale môžu si to dovoliť. Pred vládou teraz stojí neľahká úloha približne počas nasledujúcich 10 rokov vytvoriť podmienky, ktoré budú podporovať malé a stredné podniky, ktoré budú preberať pracovnú silu uvoľnenú z veľkých podnikov. Ale súčasné prostredie nepodporuje malé a stredné podniky, a tak táto nadbytočná sila ostáva zatiaľ aj so súhlasom vlády vo veľkých podnikoch. Tento stav ale nevydrží naveky. Príde ku kolapsu veľkých podnikov, pretože ich preberú investičné spoločnosti a nakoniec ich zatvoria. Preto by mala každá vláda podporovať vznik malých podnikov, ktoré produkujú zisky, a radšej pre nich prispôsobiť daňovú sústavu, aby mohli práve tieto malé podniky poskytovať svoje služby!

5. Záver
Má benchmarking na Slovensku budúcnosť? Z charakteristiky tejto formy podpory strategických prístupov a z analýzy informácií o benchmarkingu v médiách v poslednom období vyplýva, že benchmarking v takomto širšom poňatí nemá na Slovensku budúcnosť, predovšetkým nie v malých a stredných podnikoch. S výnimkou „malého privátneho benchmarkingu“, ktorý prebieha v mysli a možno aj na papieri každého manažéra, bránia zavedeniu metód benchmarkingu v MaSP predovšetkým tieto skutočnosti:
• Ťažký zber údajov a nebezpečenstvo „kópií“. Zber informácií cez literatúru, zväzy, konzultantov a pod. neprináša často želateľné údaje.

Priame kontakty vo forme interview, prípadne cez návštevu partnera benchmarkingu sú problematické, hlavne keď ide o priamu konkurenciu, keďže ide o informácie, ktoré zobrazujú konkurenčné výhody.
• Benchmarking sa redukuje iba na porovnanie parametrov voľne dostupných, čo však znamená, že prichádzame o najcennejšie informácie – akým spôsobom dosiahol partner dosiahnutie týchto parametrov. Stráca sa podstata benchmarkingu, pretože porovnávanie sa s ostatnými je metóda stará ako samotný obchod.
• Časovo náročná analýza výsledkov, na ktorú si môže dovoliť vyčleniť pracovníkov len veľký podnik.



6. ZOZNAM LITERATÚRY
MIČIETA, B.: Prosperujúci podnik

WWW STRÁNKA IBIS PARTNER.

Zdroje:

Branislav Mičieta: Prosperujúci podnik -