Manažment obchodnej firmy

Charakteristika systému plánovania z hľ. INTEGRÁLNOSTI:

1. ZOSTUPNÉ USPORIADANIE ÚROVNÍ PLÁNOVANIA
- plánovanie rozvoja p. ako celku
- plánovanie jednotlivých organiz. jednotiek
- funkčno – operačné plánovanie
- plánovanie projektov
- plánovanie úloh
- plánovanie náhodných udalostí

2. VECNY OBSAH PLANU
- plánovanie rozvoja podniku
- plán marketingu
- finančný plán
- plán výroby
- plán investícií
- plán výskumu a vývoja
- plán rozvoja ľudských zdrojov
- akvizičný plán atď. akvizícia = získanie nadobudnutie

3. ČASOVY ASPEKT PLANOVANIA – závisí od typu odvetia
- strategické plánovanie – 3 – 5 r.
- podnikateľské plánovanie – biznis plány – 2 – 5 r.
- ročné plány a rozpočty
- operatívne plány (kratšie ako štvrťrok)

4. INTEGRALNOST PLANOVANIA PODNIKU S OST. ZLOZKAMI SYS. RIADENIA
- napr. odmeňovací systém, tréningový program


NEEXISTUJE JEDNOTNY SYSTEM PLANOVANIA.

Plán rozvoja podniku ako CELKU

- pojednáva o zásadných zmenách organizácie
- je prvou fázou celkového plánovacieho cyklu
- je súčasťou vrcholového plánovacieho systému
- výsledky tvorby plánu rozvoja p. ako celku sa transformujú do strategických plánov (kontinuálnosť z časového hľadiska a integratívnosť z vecného a časového aspektu)
- používa rôzne algoritmy – najúspešnejší je

ARGENTIHO SYSTÉM KORPORATIVNEHO PLANOVANIA

1. zostavenie plánovacieho tímu
2. formulácia cieľov korporácie
3. prognóza pravdepodobných udalostí, kt. vzniknú vo firme počas nasled. 5 r. , porovnanie úloh s prognózami aby sa odhalili medzery, nezrovnalosti
4. analýza silných a slabých stránok vnútri organizácií
5. analýza ohrození a možností v okolí
6. a 7. analýza GAP hodnotenie externého a interného prostredia a definícia vš. stratégií korporácie. Z úplného rozsahu požadovaných alternatívnych stratégií sa vyberie zoznam hlavných činností, kt. zabezpečia dlhodobú prosperitu podniku
8. hodnotenie a detailná analýza vybraných stratégií
9. zostavenie množiny akčných plánov na implementáciu daných stratégií
10. testovanie vybraných stratégií a plánov

Strategické plánovanie


Stratégia je vedomé určenie základných dlhodobých cieľov podniku, stanovenie postupu činností – stratégií, kt. umožnia čo najrýchlejšie splniť ciele a rozmiestnenie zdrojov potrebných na realizáciu cieľov.

Strategické plánovanie – zámerné, aktívne stanovovanie cieľov, spôsobov a nástrojov na ich realizáciu, je tvorený vrcholovým manažmentom firmy.

Uloha strategického plánovania – aktívne ovplyvňovanie prostredia, hľadanie nových príležitostí pre rozvoj podniku. Stratégia obchodnej firmy podľa Pražskej:
- aktívne formulovanie cieľov
- časový horizont 2 – 5 rokov
- séria rozhodovacích krokov
- systémový prístup

UROVNE STRATEGICKEHO PLANOVANIA

1. na úrovni firmy
- obsahuje poslanie a ciele organizácie, základné oblasti podnikania, alokáciu zdrojov a ich rozdelenie na jednotlivé oblasti podnikania, formuláciu a implementáciu stratégie
- mala by maximalizovať majetok akcionárov
- časový horizont: 3 – 5 rokov
- zostavuje: TOP manažment
2. na úrovni strategických podnikateľských jednotiek
- SPJ je uzavretý organizačný útvar s vlastnými funkčnými oblasťami (logistika, predaj, financie, marketing atď) (vo väčších firmách zodpovedá divízii)
- vytvára sa na základe globálnej stratégie za účelom vlastnej konkurenčnej schopnosti v danej oblasti
- časový horizont: 1 – 3 roky
- zostavuje: manažéri
3. funkčná úroveň strategického plánovania
- zostavuje sa pre jednotlivé funkčné oblasti: marketing, predaj, logistika, ľudské zdroje, financovanie atď. - má zabezpečiť plnenie strat. cieľov na úrovni podniku resp. SPJ
- časový horizont: okolo 1 roka
- zostavuje: funkční manažéri firmy alebo SPJ


Proces strategického plánovania



PROSTREDIE
- demografia
- ekonomia
- technologie
- spoločnosť
- politika
- legislatíva
- disponibilné zdroje
- zákazníci



I. Poslanie firmy

Vymedziť poslanie firmy znamená zdôvodniť existenciu firmy. - prvý krok strategického plánovania
- východisko pre ďalšie kroky
- vytvára predpoklady pre formulovanie stratégie ako aj kritériá jej hodnotenia
- j.t. motivačný nástroj vytvárajúci vzťah k zákazníkom, dod., veriteľom, postoj voči konkurentom atď
- j.t. zmysel, účel, základná funkcia organizácie
- odpovedá na otázky prečo existoje organizácia, čo je predmetom jej podnikania, čo má resp. čo bude robiť?
- poslanie má vytvárať dostatočný priestor pre dlhodobú existenciu firmy a správne usmerňovať jej správanie
- poslanie má udávať základné smery rozvoja podniku a spôsob chovania
úspešné poslanie má byť:
- zamerané na trhy – na zákazníkov a ich potreby, nakoľko produkty a technológie rýchlo zastarávajú. Drucker: podnik. činnosť nie je definovaná názvom organizácie, štatútom či zápisom v OR. Je definovaná potrebami a želaniami zákazníkov, kt. si výrobky a služby kupujú. Poslaním organizácie je uspokojovať zákazníka.

Odpoveď na otázku: Čo je zmyslom podnikania? Treba hľadať na trhu, u zákazníka.
- reálne -
- motivujúce – poslanie by malo viesť pracovníkov a manažérov jedným smerom
- špecifické – nesmie byť všeobecné, má byť špecifické aby poskytovalo vodítko na posudzovanie alternatívnych akcií pre dosiahnutie cieľov.
- súčasťou poslania bývajú aj zásady –požiadavky na etiku man. rozhodnutí a chovanie ost. zamestnancov, vzťahy k okoliu atď.

Postup vytvárania poslania podľa DONELLYHO:
1. história – pomôže odhaliť chyby atď.
2. zreteľné schopnosti organizácie – orientácia na to čo vieme robiť najefektívnejšie
3. analýza prostredia – analýza príležitostí, obmedzení a ohrození

II. Ciele firmy

Všeobecne o cieľoch:
- sú to požadované budúce výsledky firmy
- majú sa stanoviť pre všetky oblasti firmy
- majú zabezpečiť výkonnosť a dlhodobú prosperitu
- majú byť formulované jednoznačne a jasne

CIELE PODĽA ORGANIZAČNEJ ÚROVNI:

CIELE na úrovni podniku ako CELKU:
1. trhovej pozície firmy – akp úlohu má mať na jednotlivých trhoch, resp. trhových segmentoch vo vzťahu ku konkurencii. 2. rentability – výška zisku, rentabilita obratu, rentabilita vl. kapitálu, rentab. CK, atď.
3. finančnej pozície – podmienky úveru, likvidita, stupeň samofinancovania atď. 4. sociálne ciele- príjmy a sociálna istota, sociálna integrácia, osobný rozvoj
5. prestížne ciele- nezávislosť, imidž a prestíž, politický vplyv, spoločenský vplyv
6. plus aj otázka priority cieľov, z kt. vyplývajú nasledovné skutočnosti:
• ziskový cieľ je podriadený ostatným cieľom a nemá dominantné postavenie
• hlavné ciele sú konkurenčné schopnosti a dlhodobé dosahovanie zisku
• ciele týkajúce sa nákladov a produktivity sú osobitne dôležité takisto ako aj
• ciele imidžu motivácie pracovníkov

CIELE SPJ: zahrňujú pod. ciele konkretizované na podmienky podniku + špecifické ciele týkajúce sa trhových, technolog. a hospodárskych zámerov SPJ:
- podiel produktu PJ na trhu
- uvedenie nových prevádzok
- získanie nových trhov
- získanie nových zákazníkov
- zvýšenie využitia kapacít atď. CIELE funkčné: ciele na úrovni SPJ sa premietajú do funkčných stratégií SPJ, čiže do marketingovej, finančnej, personálnej stratégie, atď. III. Stratégia firmy

Stratégie sú nástroje na usmerňovanie hl. činností podniku na dosiahnutie dlhodobých cieľov.

Členenie stratégií podľa ORIENTÁCIE:

1. rastová stratégia
a) podľa predmetu podnikania:
• expanzia vnútri firmy – koncentrácia na terajší predmet podnikania, zvyšuje sa rozsah činností v danej oblasti podnikania
• horizontálna integrácia – dlhodobá strat. p. zakladá rast na rozširovaní podnikania o 1 al.

viac nových podobných druhov podnikania, umožňuje vstúpiť na nové trhy a eliminovať konkurentov
• vertikálna integrácia – rozšije činnosť o predchádzajúce alebo o nadväzujúce oblasti podnikania
• diverzifikácia – rozširuje pôsobnosť podniku o nové nepríbuzné predmety podnikania
b) podľa územia trhu
• konkurencia v rámci domáceho trhu
• konkurencia v rámci zahraničného trhu
c) podľa spôsobu, resp. zdrojov slúžiacich na rozvoj podniku
• využitie vlastných a cudzích finančných zdrojov
• akvizícia jedného al. viacerých podobných podnikov
• fúzia /splynutie/
• joint venture /zriadenie spoločného podnikania so zahraničným subjektom/

2. stabilizačná stratégia
- snaží sa udržať ciele a poslanie podniku bez zmien v strat. smerovaní a tým udržať jeho postavenie na trhu, zmeny zodpovedajú iba meniacim sa podmienkam na trhu. Uplatňujú ju dominantné podniky v zrelých odboroch a malé rodinné firmy, aktuálna je aj v čase recesie hospodárstva.

3. útlmová stratégia
- reaguje na pokles výkonov podniku, spočíva v redukcii rozsahu a šírky jeho úsilia, cieľom je reštrukturalizovať alebo obmedziť podnikové aktivity a tak zastaviť další pokles. Môžu sa uplatniť 3 stratégie:
• stratégia zvratu – snaží sa o prežitie a oživenie podniku, úlohou je zdokonaliť vnútornú efektívnosť
• stratégia redukcie – odpredaj neefektívnych častí podniku
• stratégia likvidácie podniku – krajné riešenie

4. kombinovaná stratégia
- využíva sa v podnikoch mn. podnik. oblasťami, keď sa pre rozličné oblasti p. používajú v rovnakom čase rôzne stratégie.

MASON a MAYER odporúča výber z nasledovných stratégií pre MO:

RASTOVE STRATEGIE

VERTIKALNA INTEGRACIA

- vzájomné prepojenie rôznych úrovní v mkt. kanáli (MO – VO – výrobcovia) do jedného celku pre efektívnejšiu súťaž na trhu.
- nevýhoda: potreba vysokého kapitálu, zabezpečenie komplex. manažérskeho procesu
- využíva sa: ak sa upevňuje celk. konkurenčná pozícia SPJ v jej primárnom podnikaní

a/ spätná integrácia – keď si MO získa VO alebo výrobcu
výhoda: spoľahlivé zdroje ponuky, výluka kolísania VO cien, získanie vyššie stupňa záväzkov od dodávateľov

b/ predná integrácia – výrobca al. VO získajú MO na posilnenie ich podn. portfólia a na ochranu tradičných silných stránok vo výrobe a v MO. Dôvody sú napr. získanie spoľahlivého DK na MO úrovni atď.

DIVERZIFIKACIA
- expanzia do operácií, kt. môžu ale nemusia súvisieť s bežnými operáciami PJ.
a/ komplementárna – doplnková, keď PJ expanduje na nové trhy alebo do úzko súvisiacej oblasti podnikania
príčiny:
- pomalý rast na existujúcich trhoch
- silnejšie konkurenčné tlaky
- firma počas štádia rastu môže mať také mn. hotovosti, že diverzifikácia je jediným prostriedkom rastu
b/ konglomerátna – zlučovacia diverzifikácia, rozšírenie podnik. činnosti v oblasti, kt. úzko nesúvisí s pôvodnou podnikateľskou činnosťou.

Nevýhodou je časová náročnosť, zastaranie pôvodného poslania firmy, ohrozenie schopnosti manažmentu zabezpečiť nástroje na dosiahnutie vyšších cieľov.


STRATEGICKA INOVACIA
- rozvoj nových podnik. koncepcií ako súčasť konkurenčnej stratégie
- prináša to firme vysoké zhodnotenie (napr. diskontné formy predaja, predaj zo skladu a pod.)

KONCENTRACIA
- sústredenie všetkých zdrojov na primárnu oblasť podnikania namiesto hľadania rastu
- má zabezpečiť dlhodobý úspech.


UNIKOVE STRATEGIE

používajú sa ak firma chce znížiť svoj záväzok voči SPJ alebo ju chce úplne vypustiť z rôznych dôvodov.

ZATVA
- zníženie investícií do SPJ, zatiaľ čo krátkodobo zadržiava jej CF, aby sa presunuli zdroje do efektívnejšej SPJ. Kedy sa používa žatva:
-PJ je na stabilnom ale upadajúcom trhu
-PJ má na trhu malý podiel a zlepšiť si ho by bolo nákladné
-PJ nedosahuje dostatočný zisk
-tržby klesajú príliš rýchlo...
REDUKOVANIE
- odstúpenie z vybraných geografických oblastí alebo zatvorenie niektorých PJ
- j.t. dočasná obranná stratégia poskytujúca čas na stanovenie nového strategického smerovania
- podoby: prepúšťanie zamestnancov, odkladanie stavebných projektov, znižovanie inventára

ZBAVENIE SA
- predaj SPJ, môže mať niekoľko foriem

LIKVIDACIA
- zatvorenie celého podniku alebo divízie a predanie podnikového majetku


IV. Plán portfólia firmy

- je to množina výrobkov alebo samostatných prevádzok
- manažment musí rozhodnúť, kt. podnik. aktivity rozvíjať, kt. udržiavať, kt. sa zbaviť atď.
- zodpovedný je vrcholový manažment
- je to základná, najdôležitejšia a najzložitejšia časť strategického plánovania, kt. dlhodobo ovplyvňuje orzvoj a prosperitu podniku
- najpoužívanejšia je metóda BCG

HVIEZDY
OTAZNIKY DOJNE KRAVY PSY
charakteristika - štádium rastu svojho životného cyklu
- dopyt po týchto výrobkoch rasti rýchle
- podiel firmy na trhu je vysoký - štádiom uvedenia na trh, produkujú nizky alebo nulový zisk
- dopyt po nich rastie ale podiel firmy na trhu je nízky -produkty v štádiu zrelosti
-dopyt na trh je stabiliny resp. len mierne rastie
-firma má vysoký trhový podiel
-produkty v poslednom štádiu života
-nízky dopyt
-nízky trhový podiel
doporučená strat: - investovanie za účelom udržania si pozície - vybrať produkty, kt. môžu zvýšiť trhový podiel -využiť výhodnú trh. pozíciu, menšími investíciami predlžiť postavenie produktu na trhu -zastaviť produkciu a opustiť trh

PODNIKATELSKY PLAN

- zobrazuje celkovú podnikateľskú činnosť firmy na určité časové obdobie, zostavuje sa spravidla na 1 – 2 roky
- skladá sa z troch častí:

1. UVOD (ZHRNUTIE)
- jasné a stručné predstavenie firmy a jej podnik.

aktivít z pohľadu súčasnosti, budúcnosti, vo väzbe na projekty a financie
- popis súčasneho stavu
- typy obch. jednotiek, sortimentú špecializáciu, služby
- finančné prognózy
- celk. ciele na 3 – viac rokov a ako cih dosiahnut
- ake fin. prostriekdy bude firma potrebovať na dosiahnutie cieľov
- aká bude návratnosť týchto investícií
2. HLAVNA CAST
1. HISTORIA FIRMY a charakteriska predkladaného projektu:
Ciele firmy:
a) krátkodobé
b) dlhodobé
2. Manažment a klučoví predstavitelia firmy
3. situačná analýza
a) všeobecný popis podnikania a podnik. príležitosti
b) trhy a konkurencia, súčasný trh, trh v blízkej budúcnosti
4. strategické plány sortimentu a služieb
a) charakteristika a časové zavádzanie na trh
b) plán marketingu
c) plán predaja
d) personál
5. finančné projekcie
a) kľäčové finančné predpoklady
b) výkaz zisku a strát
c) súvaha
d) CF
e) zhrnutie výšky požadovaného kapitálu
6. kritické rizikové faktory a analýza sentizítvnosti, plán náhodných udalostí

3. PRILOHY


ORGANIZACIA OF

Organizovanie – činnosť zameraná na vytváranie a usporiadanie hosp. relatívne samostatných sústav zložených z osobných a vecných prvkov, kt. slúžia na vykonávanie ob. činnosti. Cieľom je odstrániť neurčitosť v systéme OF.

Význam organizovania:
- tvorba trvalých vzťahov v rámci plnenia urč. funkcií v systéme firmy
- vymedzenie povahy a rozsahu úloh jedn. pracovníkov
- určuje právomoc a zodpovednosť
- stanovuje vertikálne vzťahy nadriadenosti a podriadenosti
- vytvára účelný inf. systém

Pojem organizácie:
- organizácia ako objekt
- organizácia ako vlastnosť organizovaných objektov
- organizácia ako štruktúra, usporiadanie systému
- organizácia ako činnosť – proces usporadúvania, organizovania ľudí a vecí

Úloha organizovania OF
- stanovenie cieľov a spôsobov na ich dosiahnutie
- organizovanie ľudí a iných zdrojov na ich splnenie
- návrh organizácie a vypracovanie funkčnej organizačnej štruktúry

6 krokov procesu organizovanie OF:
1. stanovenie cieľov
2. formulovanie podporných cieľov, taktík a plánov
3. indentifikácia a klasifikácia činnosťí na ich dosiahnutie
4. zoskupovanie činnosťí z hľadiska disp. ľudských a materiálnych zdrojov
5. delegovanie potrebných právomocí pre vedúcich skupín
6. horizontálne a vertikálne rozdelenie týchto skupín

Formálna organizácia
- určitý rozsha formálnej organizácie je nevyhnutý, lebo sa s ňou vytvára základných rámec celkovej organizácie podniku.

- zvyšovaním stupňa formálnej stránky organizácie po jej rozumnú hranicu rastie užitočný výsledok spoločnej práce v tých oblastiach, kde sa táto práca nemôže regulovať inak než predpismi
- formálna organizácia by sa mala postupne prispôsobovať neformálnej organizácii

Organizovanosť a organizačný efekt

Smith – efekt súčinnosti skupiny ľudí organizovaných do kolektívu je väčší ako súčet efektov individuálnych činností – tento dodatočný efekt prisudzoval deľbe práce. Na to, aby sa dosiahol lepší výsledok, treba organizovať spoločnú činnosť.

Dve podoby spoločnej činnosti v OF:
1. skupinová činnosť viacerých pracovníkov, kt. si súbor činností nerozdelil
- ľudia si vzájomne pomáhajú, ale funkčne sú rovnorodí alebo iba málo diferencovaní
- vytvára sa facilitačný efekt
2. kolektívna činnosť, v kt. sa pôsobenie členov zúčastnených na spoločnej práci spája do pletenca, a tak sa vytvára jeden organizovaný proces
- činnosť funkčne diferencovanej skupiny kde deľby práce umožňuje využiť zručnosť a špeciálnu kvalifikáciu členov kolektívu
- vytvára sa organizačný efekt

Čím je skupina pri spoločnej činnosti väčšia a čím je funkčná diferenciácia členov a ich pracovných prostriedkov komplikovanejšia, tým môže výsledok spoločnej činnosti viac prevyšovať súčet výsledkov členov, ak by pracovali individuálne. O veľkosti organizačného efektu rozhoduje organizovanosť kolektívu. Vlastnosti (znaky) organizovanosti:
1. funkčné rozlišovanie častí
2. vzájomná závislosť
3. hierarchická stavba inštitúcie

Organizačná štruktúra OF

Organizačná štruktúra je mn. prvkov, útvarov, pracovísk organizácie a vzťahov medzi nimi.
Útvar je závod, prevádzková jednotka, oddelenie atď, kt. má vymedzenú úlohu, právomoc a zodpovednosť a je prepojený vertikálnymi alebo horizonálnymi (resp. obama) väzbami s inými jednotkami OF.

Organizačná diferenciácia činností – celková úloha organizácie sa rozčlení na útvary, kt. na tomto základe vznikajú, stávajú sa zodpovednými za vykonávanie zverených činností. Má dva druhy:
1. vertikálna diferenciácia – vertikálna DP, vytvára hierarchiu a počet úrovní riadenia v organizácii
2. horizontálna diferenciácia – horizontálna deľba práce, súvisí s počtom pracovníkov podriadených jednému vedúcemu

Organizačná integrácia – zľaďovanie, zjednocovanie koordinácia jednotlivých útvarov

Základné formy OŠ podľa vývojových fáz OF (podľa životného cyklu OF):

1. jednoduchá OŠ
2. funkcionálna OŠ
3. objektová OŠ

JEDNODUCHA OŠ
- podnik je na začiatku ŽC
- OŠ sa venuje malá pozornosť
- vlastník je i manažérom a rozhoduje prakticky o všetkom sám
- spravidla je neformálna, pružná a dynamická
- spravidla majiteľ sa dostáva do priameho styku so zákazníkmi
- firma sa preto správa ako zákaznícky orientovaná

FUNKCIONALNA OŠ
- firma je rozdelená na jednotlivé úseky podľa rôznych funkčných oblastí, kt.

riadia odborní špecialisti:
- predaj, marketing, ekonomika, logistika, personalistika
- umožňuje využívať deľbu práce a špecializáciu pracovníkov
- pomáha zvyšiť produktivitu práce firmy
- uplatňuje sa keď je podnik v pokojnom prostredí
- rozhodovacia právomoc je na špičke organizačnej pyramídy, zvyčajne v osobe riaditeľa
a) manažér pre predaj
- zodpovedný za celú oblasť organizácie a riadenia obch. prevádzky
- spoluúčasť na tvorbe ročného plánu obratu, nákupu, zásob, pracovníkov atď
- organizácia obchodnej prevádzky (otvárací čas, predajné akcie...)
- personálne zabezpečenie prevádzky
- kontrola všetkých oblastí včítane spoluúčasti na inventarizácii
b) manažér pre marketing
- zodpovedá za marketingové aktiviy firmy
- marketingový plán, výskum trh, nákup tovarov, koordinácia využívania nástrojov MX
c) manažér pre ekonomiku
- finančné zabezpečenie marketingových zámerov a MP
- dlhodobá a krátkodobá finančná rovnováha firmy
- informačná sústava včítane spracovania kalkulácií, vedenie štatistiky a ekonomická kontrola
d) manažér pre logistiku
- materiálno-technická základňa firmy, rozvoj obch. siete a obeh tovaru, údržba a opravy
e) manažér pre personalistiku
- personálne riadenie podniku

OBJEKTOVÁ OŠ
- využíva deľbu práce podľa vecného hľadiska (podľa objektov)
- zmyslom je sledovanie nákladov, tržieb, zisku a CF nielen za celú firmu ale aj v podrobnom členení
- organizačné celky sa vytvárajú hlavne podľa týchto kritérií:
1. geografické oblasti v kt. firma podniká
2. sortimentná skupina
3. typy prevádzkových jednotiek, resp. podľa DK
4. vecné odlíšenie činností

Vecná deľby práce vedie k vzniku hospodárskych stredík.


Tri podoby HS v praxi:

1. prevádzkové strediská
- vytvárajú sa podľa jednotlivých činností, môže isť o MO jednotku, VO sklad, stredisko dopravy a pod. - v rámci veľkokapacitnej MO jednotky je môžné vytvárať strediská podľa sortimentného hľadiska
- súbor MO jednotiek v regióne môže predstavovať tzv. združené stredisko

2. divízie
- značný územný rozsah ich komerčného pôsobenia
- obch. podnik sa rozčlení na sortimentovo alebo územne špecializované, relatívne uzavreté a navzájom nezávislé organizačné celky
- na vytvorenom zisku má divízia určitý podiel, avšak odvádza ho centrále
- môžu byť na rozdiel od prevádzok vybavené vš. správnymi útvarmi (marketing, financovanie...)
- divíziá typu profit-centier – zodpovednosť za zisk
- investment centrá – zodpovednosť za zverený kapitál
- vedenie firmy má právo rozhodovať o stratégii diverzifikačnej – o alokácii zdrojov do oblastí podnikania a vedúci divízií rozhodujú o stratégii týkajúcej sa preniknutia na trh, udržania resp. rozšírenia pozície

3. dcérske spoločnosti
- je to divízia s právnou subjektivitou
- obch.

organizácia nadobúda podobu holdingu.
- holding – zoskupenie podnikateľov, kde jeden (materská spol.) má rozhodujúci vplyv a kapitálovo ovláda ostatné prostredníctvom kontrolného majetkového podielu.
- finančný holding – vzniká pri veľkej diverzifikácii činností a samostatnosti dcérskych spoločností, pri nej sa mat. spoločnosť stará len o fin. výsledky dcérskych spoločností
- riadiaci holding –keď medzi dcérskymi spoločnosťami existuje určitá príbuznosť, napr. rovnaký predmet podnikania.

4. nákladové strediská – nezaisťujú HV, ale sleduje sa iba neprekračovanie plánovaných nákladov, môže to byť napr. marketingové oddelenie alebo celé vedenie firmy

Faktory ovplyvňujúce účinnosť firmy v priebehu organizačného vývoja:
1. citlivosť k zákazníkom
2. pozornosť, kt. venuje manažment OŠ a kontrole


Koncetrácia a integrácia OF


Integrácia – zlučovanie – spájanie celkov do väčších , je to jedna z foriem koncentrácie. Formy sú:
a) akvizícia – nákup jednej spoločnosti inou
b) konsolidácia – spojenie dvoch firiem, kt. vytvárajú tretiu organizáciou s novou identitou.


Koncentrácia – proces vedúci k zväčšovaniu hosp. celkov a k narastaniu ich ek. sily, a to rozvojom pôvodných firiem, zlučovaním do väčších systémov alebo pohlcovaním kapitálovo slabších firiem


Spôsoby koncentrácie:
1. zmluvná dohoda o kooperácii medzi partnermi
2. kapitálové prepojenia firiem
3. kombinácia týchto dvoch foriem


1.1. zmluvné reťazce na vertikále DK – integrácia VO a MO obvykle v jednej sortimentovej špecializácii, aby spoločne realizovali niektoré podn. činnosti. MO je zmluvne viazaný, pričom si uchováva právnu a hospodársku samostatnosť. Reťazce sa vytvárajú podľa jednotlivých typov obch. prevádzok, kt. zásobujú, vedú jednotný sortiment a relaizujú niektoré spoločné činnosti. Výhodou pre VO je dohoda o rozdelení územia a odberateľských MO, znižuje sa tým podn. riziko.

1.2. zmluvná kooperácia medzi výrobcami a obchodníkmi:
a) cenová viazanosť – obchodník sa zaviaže predávať za dohodnuté ceny a rabaty
b) obchodná politika a promotion
c) výhodného predaja určitého výrobku
d) zabezpečenia záručných opráv za pevne stanovené ceny

1.3. maloobchodné družstvá a nákupné zväzy – vznikajú z iniciatívy MO a ich spotrebných družstiev, keď spot. družstvá založia vlastný VO, uskutočňujú centrálny nákup a skladovanie, dovoz a zásobovanie MO jednotiek.

1.4. franchisingové organizácie – zmluvné spojenie medzi výrobcom, VO alebo podnikom služieb, kt. odkupujú právo vlastniť a prevádzkovať jednu alebo viac jednotiek v rámci franch. systému. Franchising sa zakladá na unikátnom produkte alebo službe, alebo určitom spôsobe prevádzkovania jednotky. Základom je firemné meno, goodwill, patent.

V MO sa to využíva hlavne vo forme vzťahu medzi VO a MO – MO má prevádzkovú jednotku vo svojom vlastníctve, ale VO mu ponúka pripravenú a overenú koncepciu tvorby sortimentu, systému zásobovania atď


1.5. nákupné strediská – spojenie rôznych typov prevádzkových jednotiek MO vrátane služieb. Najčastejšie sú to obvodné nákupné strediská umiestnené na okrajoch miest a centrálne nákupné strediská.

2. kapitálové prepojenie firiem: a jej podoby:
- priame ovládanie dcérskej spoločnosti materskou (jedna spol. založí ďalšiu, kt. má vlastnú právnu subjektivitu, ale vlastnícky je ovládaná materskou spoločnosťou)
- holdingová spoločnosť – forma koncernu, kde podniky prenechajú vš. al. väčšinu akcií zastrešujúcej spoločnosti
- vzájomná účasť – jedna spoločnosť vlastní akciu druhej spoločnosti, kt. vlastní podiel v prvej spoločnosti

3. strategické aliancie: kombinácia kooperácie a kapitálového prepojenia firiem, dve alebo viac firiem na účely spolupráce spoja svoje zdroje do spoločného fondu. Výhodou sú:
- urýchlenie inovačného procesu
- zníženie nákladov na obchodné procesy využitím spoločných Dciest
- ľahšie preniknutie na nové trhy


Organizačné normy

– vymedzujú systém riadenia organizácie, jej formálnu stránku. Predmetom ON je úprava:
1. poslania organizácie a vzťahov k okoliu
2. OŠ
3. procesov prebiehajúcich v organizácii
4. funkcií a vzťahov jedn. organ. prvkov
5. začlenenia jedn. druhov noriem do systému organizácie

Funkcie ON:
1. konštitutívna – prostriedok na tvorbu systému riadenia, jej zmenu a úpravu
2. racionalizačná – pomáhajú racionalizovať riadenia
3. arbitrážna – používajú sa pri vzniku nejasností, dohadov a sporov
4. modelu systému riadenia – vytváranú normatívny model systému riadenia

Druhy ON:
1. stanovy (štatúty) – majú relatívne dlhú platnosť, vymedzujú postavenie a činnosť, zloženie, pôsobnosť orgánov, rámcovú OŠ a iné náležitosti
2. organizačný poriadok – opisuje org. prvky organizácie, môže sa vypracovať pre celú org. alebo pre jedn. OJ
3. smernice – dynamický druh noriem, určujú spôsob vykonávania jedn. funkcií organizácie, konkretizujú funkčné náplne, špecifikujú činnosti potrebné na výkon urč. funkcie. Majú obsahovať stále ustanovenia
4. pokyny – sú vydávané vedúcimi jedn. útvarov na úpravu vybraných činností, vykonávaných pracovníkmi tohto útvaru
5. postupy – podrobne predpisujú spôsob a techniku vykonávania čiastkových činností
Organizačná kultúra

- mäkký komponent, súbor hodnôt, symbolov, postojov, etických východísk, predpokladov, perspektív, vo vzrťahu k zamestnancom i k vonkajšiemu okoliu. - je to riadiaca zložka podniku vychádzajúca z faktu že ľudia majú potrebu k niekomu patriť
- veľký boom zaznamenala v USA v pol.

osemdesiatych rokov

Prednosti silnej podnikovej kultúry (Peters a Waterman):
1. zvyšuje spolupatričnosť a identifikácia pracovníkov s podnikom
2. existuje jasný návod na správanie pracovníkov aj v zložitých situáciách
3. urýchľuje sa rozhodovanie a implementácia plánov a projektov
4. zvyšuje sa participatívne vnútorné riadenia podniku
5. zlepšuje sa komunikácia
6. redukujú sa konflikty
7. znižujú sa nároky na kontrolu
8. zvyšuje sa motivácia a lojalita
9. zvyšuje sa konkurencieschopnosť podniku jeho jasným prezentovaním navonok
10. zvyšuje sa stabilita a spoľahlivosť

PERSONALNY MANAZMENT

Personálny manažment všeobecne

- hlavný cieľ systému riadenia personálu je vytvorenie podmienok na efektívne plnenie podn. koncepcie firmy na základe max. výkonnosti personálu.
- PM sa orientuje na problematiku pracovnej sily vnútri organizácie a vo väzbách na vonkajšie prostredie.
- v súčasnosti sa používa aj termín riadenia ľudských zdrojov
- efektívny PM vedie ku komplexnému a vyváženému prístupu k ľudským zdrojom, preferuje sústavné aktualizovanie motivácie a vzdelania zamestnancov

Determinanty pracovnej činnosti:
1. analýza práce a podmienok vykonávania
2. úroveň kvalifikácie človeka
3. sociálno-ekonomické podmienky
4. vzťah človeka k práci
5. vysoká a dlhodobá výkonnnosť pracovníkov na základe motivácie a hodnotenia
6. zdokonaľovanie aktuálnej úrovne vzdelania
7. programové zabezpečovanie soc. starostlivosti o pracovníkov

Zásadou PM je správny človek na správne pracovné miesto a vytvorenie objektívnych predpokladov pre úspešné konanie človeka v práci.

Systémy riadenia ľudských zdrojov by mali byť flexibilné, umožňujúce reagovanie na meniacu sa situáciu a reflektovať vnútropodnikové špecifiká.

Objektívne požiadavky analýzy práce

Analýza práce – skúmajú sa ňou činnosti, kt. musí pracovník v práci vykonávať a podmienky, za kt. prácu vykonáva. Na jednej strane interpretuje vynakladanie fyzického a duševného úsilia v práci a na druhej strane interpretuje požiadavky na človeka.

Profesiografia – nástroj analýzy pracovnej činnosti – je to psychoekonomická analýza práce vytvárajúca opis a rozbor pracovnej činnosti, jej podmienok a zisťovanie spôsobilosti vyžadovanej od pracovníka na úspešné vykonávanie práce. Výsledkom je progesiogram, t.j. prehľadný a výstižný opis práce, v kt. sú systematicky usporiadané všetky dôležité údaje o práci. Jeho jadrom sú:
1. požiadavky práce – činnosti a úlohy, kt. sa majú vykonávať – schopnosti, vedomosti, zručnosti a vlastnosti pracovníka
2. podmienky práce

Časti profesiogramu:
1. opis činností – všeobecná charakteristika profesie
2. popis pracovného prostredia
3. charakteristika pracovného procesu

Profesiografia sa v praxi využíva zriedka – časová a odborná náročnosť, náklady, nedostatok skúsených psychológov.


Subjektívne činitele pôsobiace na úspešnosť človeka v práci

Subjektívnymi činiteľmi sú kvalifikácia pracovníkov, kt.

má nasledovnú štruktúru:
1. teoretické vedomosti – odborná pripravenosť človeka na prácu
2. životné a pracovné skúsenosti – praktické a dlhodobé vykonávanie práce
3. pracovná zdatnosť – fyzická, neuropsychická a emocionálna zdatnosť, odolnosť človeka proti únave a rušivým vplyvom
4. osobné vlastnosti človeka – tvoriace osobnosť človeka. Osobnosť je súhrn jeho individuálnych, telesných a duševných vlastností. Každý človek je individuálny a má svoju vlastnú osobnosť, kt. je formovaná 2 základnými faktormi:
1. dedičnosť
2. výchova
3. prostredie

Rozhodujúce stránky osobnosti človeka:
4.1. motívy – vytvárajú cieľavedomosť konania človeka. Rozdeľujeme ich na:
a) bezprostredné – podnecujú človeka k činnosti s ohľadom na hodnotu vykonávanej práce (lebo ju má rád)
b) sprostredkované – vedľajšie hodnoty alebo úžitok, kt. podnecuje ľudí k práci (zárobok, atmosféra...)

4.2. schopnosti – vlastnosti, kt. podmieňujú úspešné vykonávanie činnosti človeka, úroveň a dynamiku činnosti. Sú to individuálno-psychologické zvláštnosti, odlišujúce jedného človeka od druhého. Rozvoj schopností závisí od:
a) vlohy – vrodené vlastnosti,
b) nadania – súhrn schopností, kt. umožňujú určitej osobe v určitej oblasti nadpriemerné výkony,
c) talentu – mimoriadne a vynikajúce schopnosti

4.3. temperament – súhrn psychických vlastností jednotlivca prejavujúci sa v jeho reagovaní, chovaní a činnosti, určuje tempo, rýchlosť a silu reakcie. Temperament človeka závisí od:
a) zdedených vlastností nervového systému
b) výchovy
c) učenia
d) rozvíjania procesov útlmu

4.4. charakter – špecifický navyknutý spôsob správania v prostredí, svojrázny postoj k vonkajšiemu svetu, k ľuďom, sebe samému, k práci, k morálnym hodnotám a normám, sebakázeň, lojalita, zodpovednosť, ochota priznať si chybu. Vytvára tendenciu reagovať v určitej situácii určitým spôsobom. Harmonizácia medzi objektívnymi požiadavkami práce a subjektívnymi predpokladmi človeka

Môžu nastať tri modelové situácie:
1. súlad požiadaviek práce a predpokladov človeka – predpoklad že pracovník zvládne úlohy
2. požiadavky práce sú vyššie ako predpoklady človeka – nedostatočný kvantitatívny a kvalitatívny výkon práce
3. predpoklady človeka sú vyššie ako požiadavky práce – pracovník má pocit, že jeho schopnosti sa nedoceňujú

2 formy harmonizácie:
1. statická forma – vychádza z existujúcich požiadaviek a podmienok práce. 2.

dynamická forma – zahŕňa schopnosť prispôsobovania predpokladov človeka k určitej pracovnej činnosti aj v budúcnosti na základe rozvíjania príslušných kvalifikačných predpokladov pre dlhodobé a v dôsledku rozličných činiteľov náročnejšie požiadavky práce.

NÁBOR A VÝBER PRACOVNÍK

Nábor pracovníkov

- vyhľadávanie uchádzačov o pracovné miesta z voľných pracovných síl alebo pracovníkov, ktorí sú ochotní zmeniť pracovisko.

Funkcia náboru – vyvolať záujem o prácu v tej ktorej organizácii a v konkrétnej práci.

Dve zložky náboru pracovníkov:
1. kvantitatívna – vyvolať záujem o prácu u dostatočne veľkého počtu uchádzačov
2. kvalitatívna – vyvolať záujem o prácu o uchádzačov, kt. majú príslušné vlastnosti

Základný dokument náboru pracovníkov – analýza potreby pracovníkov z hľadiska počtu a kvalifikačnej skladby.

Činitele ovplyvňujúce úspešnosť náboru pracovníkov:
1. prestíž profesie
2. informovanosť verejnosti o príslušnej práci
3. postavenie a meno podniku na verejnosti
4. tradícia povolania v rodine
5. zvláštny vzťah k práci atď

Metodické postupy náboru pracovníkov:
1. inzeráty – má byť vecný, presný a úplný, má obsahovať všetky potrebné informácie
2. vývesky – na verejných miestach
3. vyhlásenie konkurzu – využíva sa na vedecko-pedagogické funkcie, atď
4. nábor na odborných a vysokých školách
5. sprostredkovanie úradmi práce
6. doporučenie vlastných pracovníkov
7. opätovné získanie pracovníka

Výber pracovníkov

- stojí medzi náborom pracovníkov a ich prijatím do pracovného procesu. Funkciou výberu je urobiť analýzu a triedenie uchádzačov na určité pracovné miesto, porovnať s požiadavkami a nárokmi a vybrať pracovníka s predpokladom najväčšej úspešnosti v práci.
- Podmienkou správneho výberu je obojstranné získanie čo najviac informácií

Fázy výberu pracovníkov:
1. získavanie základných informácií – tak na strane uchádzača ako aj na strane firmy
2. rozširovanie informácií – o osobe uchádzača o jeho vzdelaní, osobných vlastnostiach
3. spoznávanie pracovnej spôsobilosti, jeho pracovnej histórie
4. vlastné rozhodnutie o výbere a prijatí uchádzača

Metódy výberu pracovníkov:
1. anamnestická metóda – rozbor životnej dráhy uchádzača, je to podrobná analýza všetkých písomných informácií od uchádzača ako aj od iných osôb a organizácií
2. psychologické testy – moderné, vedecky podložené spôsoby zisťovania pracovnej spôsobilosti uchádzača. Druhy:
a) testy inteligencie – zisťuje sa schopnosť človeka riešiť úlohy myšlienkovou činnosťou
b) testy pracovného výkonu – pracovník vykonáva vybrané práce na kt. sa má prijať a testuje sa ako ich vie
c) testy osobnosti – zisťuje sa či uchádzač má a v akej miere má schopnosť prispôsobiť sa práci, pracovníkom, prac. prostrediu atď
3. verbálna metóda – riadený pohovor, je to spravidla záverečná metóda výberu pracovníkov, je to technika pozorovania – priamy styk s uchádzačom. Pre rozhovor sa vypracúva štandardizovaný postup aby sme zistili:
- ako bude pracovník schopný prispôsobiť sa prac.

prostrediu
- ako pracovník ovláda pracovný odbor a prácu
- aký má záujem o danú prácu
- aké má predpoklady pre stabilizáciu v zamestnaní
- aké má predpoklady pre adaptabilitu a mobilitu
- aké má predpoklady ďalšieho odborného vzdelania
Potom sa zostavia otázky, kt. tieto ciele zistíme, v pohovore treba uchádzača oboznámiť so všetkými informáciami. Musí sa zvoliť pokojné a nerušené miesto, rezervovať dostatok času a bla bla
4. posúdenie odborných znalostí – podkladom sú vysvedčenia zo škôl kurzov, certifikáty atď, takisto na overenie sa robia skúšky. Rozhodujúce slovo pri výbere má vedúci pracovník. Pracovná a sociálna adaptácia pracovníkov

Adaptáciou rozumieme prispôsobovanie nového pracovníka organizácii a organizácie pracovníkovi v období po jeho nástupe do zamestnania. V priebehu adaptácie ide o reálne zladenie človeka s prácou, dosiahnutie skutočnej úspešnosti v práci a zároveň pracovník si overuje, či sa spĺňajú ich predstavy o práci a sľuby.

Dve zložky adaptácie:
1. pracovná – cieľom je dosiahnuť prispôsobenie človeka na prácu
2. sociálna – cieľom je začlenenie pracovníka do kolektívu a vytvorenie dobrých medziľudských vzťahov

Každá zložka má určité normatívne úpravy stanovené zákonnými a inými právnymi predpismi, okrem toho však je potrebné pracovníka neformálne a vhodne uviesť do kolektívu.

1. Pracovná adaptácia
- cieľom je oboznámiť pracovníka s jeho pracovnou úlohou, kt. je daná formálnymi (sú písomné popisy prac. činnosti, prac. náplňa, pracovné pohyby a postupy, inštrukcie) a neformálnymi normami (nepísané pravidlá a zvyklosti v práci).

Postup adaptácie:
a) prijatie a oboznámenie pracovníka s organizáciou, prácou a uvedenie (dobré je mať brožúrku informácii o organizácii, alebo mať prednášky). Do práce ho uvádza jeho bezprostredný vedúci, pričom platia pravidlá:
- vzorne upraviť budúce pracovisko
- vyčleniť dostatok času na prijatie a uvedenie do práce
- presvedčiť sa či bol poučený o bezpečnostných opatreniach
- informovať ho o všetkých súvislostiach jeho budúcej práce
- pripraviť budúcich spolupracovníkov na príchod nového člena timu
b) výcvik a zapracovanie pracovníka a pridelenie konzultanta – platia tu tieto pravidlá:
- práca sa má rozložiť na jednotlivé prvky a pre každý sa má stanoviť štandardný pracovný postup
- zvláštna pozornosť ovládaniu správnych návykov v práci
- najprv sa má osvojiť presnosť až potom rýchlosť
- má sa stanoviť primeraná lehota na zapracovanie a po jej uplynutí sa treba presvedčiť o ovládaní danej práce
- pridelenie konzultanta
c) sledovanie výkonu pracovníka vyhodnotenie jeho práce

2. Sociálna adaptácia

Každý človek sa pri práci stretáva s inými ľuďmi a vytvára s nimi pracovnú skupinu – kt. tvoria tí pracovníci, kt.

majú určité spoločné znaky a spoločný cieľ. Cieľom adaptácie na pracovnú skupinu je dosiahnuť spokojnosť človeka v práci na základe dobrých medziľudských vzťahov a vytvárať ucelené pracovné kolektívy s vysokou výkonnosťou v práci.

Dva druhy pracovnej skupiny:
1. formálna – vzniká v dôsledku deľby práce v organizácii, sú v nich konkrétne a presne vymedzené pracovné úlohy jednotlivých členov, určené pracovné vzťahy každého jednotlivca k ostatným členom a ich poslaním je plniť úlohy nutné na udržanie chodu organizácie a na dosahovanie stanovených cieľov
- v rámci nich vznikajú pracovné vzťahy
- vedúci je stanovený zhora
2. neformálna – vznikajú neplánovite, na základe vzájomných sympatií medzi ľuďmi, a mnohých ďalších činiteľov
- v nich sa vytvárajú nepísané pravidlá správania a konania, kt. regulujú vzájomné vzťahy členov, ich vzťahy k neformálnym skupinám ako i k formálnej organizácii. - majú veľký význam pre podnikovú klímu, silný vplyv na názory a postoje, správanie a konanie pracovníkov. - vedúci je neformálny, nemenovaný

Rozdiely medzi formálnymi a neformálnymi skupinami

FORMALNA SKUPINA NEFORMÁLNA SKUPINA
CIEĽ
- je presne stanovený - nie je presne stanovený
- má písomnú formu - nemá písomnú formu
- je povinný - je dobrovoľný
INTERAKCIA
- môže sa obmedziť iba na formalitu - spontánna
- riadi sa vzťahmi podriadenosti a nadriadenosti - vytvára sa vzájomná úcta, pomoc

ORGANIZOVANOSŤ
- dôsledne predpísaná a stanovená deľba práce - iba náznaky organizovanosti
- vedúci a jeho funkcia je stanovená - funkcia vedúceho býva dočasná

SOLIDARITA
- spolupatričnosť je riadená zhora - lepšie funguje v neformálnej skupine

Pre nového pracovníka je najťažšie vžiť sa neformálne so svojimi spolupracovníkmi. Tri druhy neformálnej skupiny:
1. s pozitívnymi vzťahmi (sympatia, dôvera, autorita)
2. s negatívnymi vzťahmi (antipatia, nedôvera, nedostatočná autorita)
3. s neurčitými vzťahmi (ľahostajnosť)

Vedúci pracovník by mal poznať neformálneho vedúceho a snažiť sa ho dostať pre ciele podniku a postupne zmenšovať rozdiely medzi FS a NFS.

Pravidlá pre tvorbu, udržiavanie a rozvíjanie dobrých pracovných a ľudských vzťahov v pracovnej skupine:
1. zloženie pracovnej skupiny musí byť jednak kvalifikačne výhodné + utvárať dobré medziľudské vzťahy
2. zloženie má byť čo najtrvalejšie
3. vzťahy medzi 2 pracovníkmi je treba vidieť ako dva vzťahy
4. zisťovanie príčin vedúcich k zmene v zložení pracovnej skupiny
5. odstraňovanie príčin vedúcich ku konfliktom, spôsobujúcich napätie
6. vytvorené a udržiavané ovzdušie spravodlivosti

Stabilizácia a fluktuácia pracovníkov

Stabilita pracovníkov – pomer počtu pracovníkov, kt. pracujú v organizácii viac než 5 rokov k priemernému evidenčnému počtu pracovníkov. Fluktuácia – pohyb, kt. je vyvolaný záujmom o zmenu zamestnania. Dochádza k nej v dôsledku nedostatočnej adaptácie pracovníkov, nedostatkov zo strany organizácie, keď pracovníci odchádzajú z podniku na vlastnú žiadosť. Výpočet fluktuácie – pomer počtu pracovníkov, kt. odišli na vlastnú žiadosť a priemerný EPP.

Príčiny fluktuácie, kt. je vo firme nežiadúca môžeme zistiť dotazovaním odchádzajúcich pracovníkov. Treba skúmať:
- prečo pracovníci odchádzajú
- kde, v ktorých útvaroch a pracoviskách dochádza k fluktuácii
- kto odchádza z podniku
- po akej dobe od prijatia odchádzajú

Negatívne vplyvy fluktuácie:
- náklady na vyhľadávanie a prijatie nového pracovníka
- straty nakoľko zamestnanec, kt. chce odísť v poslednom období podáva nižší výkon
- straty na zamestnanca, kt. sme zaškolili a teraz odchádza
- náročnosť nájsť nového pracovníka ak ide o takú pozíciu na kt. je málo kvalifikovanej sily
- nový pracovník môže priniesť nové konflikty
- nový pracovník potrebuje čas dostať sa do práce


Pracovná motivácia

Ochota človeka podávať pracovný výkon závisí od motivácie. Motivácia je súbor motívov, vnútorných pohnútok, kt. sú v danej chvíli prítomné vo vedomí jedinca a sú hlavnými príčinami jeho konania, rozhodujú o jeho voľbe medzi rôznymi alternatívami, orientujú jeho konanie určitým smerom a dodávajú tomuto konaniu potrebnú energiu.

Motívy k práci sú tie vnútorné prežívané pocity, kt. vedú človeka k tomu, že príslušnú pracu vyhľadáva, že sa na ňu pripravuje, že v rámci určitého atď. V uskutočňovaní pracovnej motivácie sa snažíme konanie jednotlivca:
- porozumieť a vysvetliť, predvídať a ovplyvniť.

Vzťahy medzi pracovnou motiváciou a výkonnosťou človeka

Tri skupiny pracovníkov s ohľadom na plnenie pracovnej úlohy:
1. pracovníci kt. práca a výkony zodpovedajú očakávaniam – prejavuje sa u nich reálna pracovná aktivita a orientácia ich osobnosti na plnenie úloha uložených zhora ale i z vlastného rozhodnutie, alebo pozitívnou motiváciou, majú dobrú pracovnú disciplínu.

2. pracovníci, kt.

pracovné úlohy neplnia – a to kvôli prekážkam v práci alebo nedostatočnej motivácii:
• sú záporne motivovaní prostredníctvom dissatisfaktorov (nevyhovujúce medziľudské vzťahy,...)
• neutrálny postoj – nulový bod, je to neprítomnosť akýchkoľvek kladných motívov vo vedomí človeka – človek je voči pracovným povinnostiam a úlohám naprosto ľahostajný a nevyvíja žiadnu snahu plniť pracovné úlohy
• kladné motívy – majú pozitívny postoj k práci

3. pracovníci, kt. vykonávajú svoju prácu nad úroveň stanovených požiadaviek – sú to iniciatívni pracovníci

Pre vznik pracovnej iniciatívy sú potrebné:
- vhodná pracovná motivácia
- kladný postoj pracovníka k práci

Výskum motivačných faktorov a motivačné riadenia

Motivačná štruktúra – súbor motívov a vzájomné vzťahy medzi nimi.
Motivačný faktor – hodnota, v kt. sú transformované potreby človeka, kt. chce a potrebuje uspokojiť prostredníctvom pracovnej činnosti. Výskum motívov sa robí prostredníctvom skúmania motivačných faktorov.
Základné poznatky:
- motivovanie človeka k práci má kompletný charakter, ide o množinu motívov
- ak v pracovnom procese nijak na pracovníka nepôsobíme – jeho konanie závisí od jeho vnútorných podnetov
- obe zložky motivácie (vnútorné a vonkajšie stimuly) môžeme dať do vzájomnej podmienenosti a vytvoriť hierarchiu nezávislých, stredných a závisle premenných hodnôt
Manager, jeho vlastnosti a štýl vedenia

- je dokázané, že niektorí ľudia majú vrodenú nadradenosť, kt. im dáva dominantný vplyv a predurčuje ich pre vedúce postavenie
- tieto vlastnosti sú dôležité, ale manažér má mať aj ďalšie vlastnosti získané štúdium, skúsenosťami, výcvikom atď

John Adair:
- úlohou manažéra je motivovať a mobilizovať všetky pracovné zdroje
- musí byť osobnosť vo všetkých aspektoch
- musí vedieť vhodne využívať čas ako aj mimopracovný čas

Úspech človeka v práci závisí aj od vedúceho pracovníka, kt. ho vedie v práci. Obsahom vedenia ľudí je bezprostredné osobné pôsobenie vedúceho pracovníka na jemu podriadených pracovníkov, na ich pracovnú aktivitu tak, aby sa dosiahlo ich žiadúce konanie v pracovnom procese a aby sa rozvíjala ich osobnosť.

Viesť ľudí znamená pôsobiť na nich tak, aby:
- pracovali s uvedomelou a dobrovoľnou disciplínou
- sa plne využívala a ďalej rozvíjala ich pracovná iniciatíva
- aby sa vytvárali vzťahy skutočnej aktívnej spolupráce vedených s vedúcimi
- pracovníci mali možnosť uplatňovať a ďalej rozvíjať svoju kvalifikáciu
- boli spokojní v práci i mimo nej

Úspech vedenia ľudí závisí od:
- štýlu práce vedúceho pracovníka – t.j. charakteristický spôsob správania vedúceho pracovníka, trvalo poznačený jeho osobnostnými, neuvedomovanými črtami a osobným motivačným zameraním. Jeho neoddeliteľnou súčasťou je organizácia jeho vlastnej práce.

Každý vedúci pracovník si formu štýl prace v procese dlhodobo, v ňom sa prejavuje jeho osobnosť, celý rad jeho vlastností a schopností.
- získanej autority – komplex kladných postojov, kt. vyjadrujú slová: úcta, vážnosť, rešpekt, ...Ak nemá vedúci pracovník autoritu, tak stráca pozitívny vplyv na svojich podriadených.

Predpoklady managera pre úspešné vedenie ľudí:
- zvláštne osobné vlastnosti a schopnosti
- znalosť psychologických, sociologických a pedagogických zákanitostí správania ľudí a pôsobenia na nich
- praktické skúsenosti s vedením ľudí
- dostatok času na realizáciu činností spadajúcich do vedenia ľudí

Pracovná výkonnosť a pokojnosť ľudí v práci

Spokojnosť ľudí s prácou je vysokou mierou motivácie k výkonnosti v práci. Práca už nie je iba nevyhnutným prostriedkom uspokojovania potrieb, sama sa stáva životnou potrebou. Poskytuje uspokojenie vo forme príjemných prežitkov človeka v práci a s prácou súvisiacich. Pracovná spokojnosť – miera uspokojenia špecifických potrieb človeka v pracovnej činnosti a subjektívne príjemné pociťovaný stav človeka v práci, spokojnosť s prácou, s výkonom, s pracovnými i mimopracovnými podmienkami a s uspokojovaním osobných cieľov. Celková miera spokojnosti je výrazom cítenia sa v práci.

Identifikácia s prácou – osobná angažovanosť človeka v práci – vzťah k práci podľa sociológov – j.t. taký vzťah človeka k práci, a také vnútorné stotožnenie sa s ňou, v dôsledku kt. človek považuje pracovné povinnosti a úlohy pre seba za najdôležitejšie a všetky vážnejšie životné okolnosti sústreďuje do vecí spojených s prácou.

Vzťah k práci je výsledkom na seba nadväzujúcich komponentov:
- poznávacieho
- citového
- snahového


Odmeňovanie pracovníkov

Systém odmeňovania musí byť konštruovaný tak, aby:
• podporoval rast výkonov, zisku a zabezpečoval rozvoj firmy
• vytvoril primeranú mzdovú diferenciáciu
• umožnil pritiahnuť a udržať dobrých pracovníkov
Mzda jednotlivca môže pozostávať z viacerých zložiek.

Mzdová sústava obsahuje komplexné mzdové pravidlá. Rozlišuje:
1. tarifný systém – určenie základnej mzdy (jednotný katalóg práce, 12 tarifných stupňov, 4000 pracovných činností – firma si vyberie príslušnú pracovnú činnosť, môže stanoviť vyššie tarify, ale mzdová tarifa nemôže byť stanovená pod úroveň minimálnej mzdy.
Tarifná mzda – je mzdová sadzba za jednotku času, a je totožná s jednoduchou časovou mzdovou formou.
2. systém mzdových foriem
3. systém doplnkových miezd a príplatkov

Mzdové formy:
1. časová mzda jednoduchá a jej kombinácia s prémiou
2. zmiešaná mzda
3. percentuálny systém

V obchode sa najčastejšie používa časová mzda, podielova mzda alebo ich kombinácia.

Časová mzda umožňuje ľahšiu kontrolu a výpočet, no minimálne motivuje. Podielová mzda motivuje silné úsilie, ale môže viesť k príliš veľkému tlaku na výkon a zanedbávaniu kvality predaja a služieb.

Zmluvná mzda – manažérska mzda je osobitná forma mzdy, je to mzda dohodnutá medzi zamestnávateľom a zamestnancom – v dohode sa uvádzajú individuálne podmienky poskytovania mzdy a jej výška v jednej alebo vo viacerých zložkách, viazaných na splnenie určených podmienok. Hodnotenie pracovníkov
Hodnotením sa získava utriedený súbor poznatkov o pracovníkoch a ich výsledkov v práci – je prostriedkom pre usmerňovanie pracovníkov ako aj pre odovzdávanie informácií o nich zo strany hodnotiteľov. Ide o permanentnú činnosť.

Dve funkcie hodnotenia:
1. poznávacia funkcia – poznávanie pracovníka z mn. stránok, či zodpovedá nárokom práce, či ich prevyšuje alebo im nestačí. Pracovné hodnotenie je teda porovnávanie modelu určitej pracovnej profesie so skutočnými pracovnými predpokladmi pracovníka a jeho výkonnosti
2. motivačná funkcia – hodnotenie uspokojuje vyššie potreby hodnotených pracovníkov a v tomto smere môže byť zdrojom pracovnej motivácie

Zásady voľby kritérií hodnotenia:
1. kritéria musia zodpovedať povahe práce a požiadavkám kladeným na pracovníkov
2. nemá ich byť veľa
3. treba použiť iba také kritériá, podľa kt. vedúci pracovník môže hodnotiť ním vedených pracovníkov
4. treba ich voliť hlavne podľa vnútorného obsahu, aby neboli duplicitné

Druhy hodnotenia:
1. hodnotenie osobných predpokladov pracovníka
2. hodnotenie pracovných výsledkov

Metódy hodnotenia:
1. metóda voľného opis (verbálna) – hodnotiteľ formuluje svoje názory voľne, ale výstižne a jasne, je potrebné aby mal bohatú slovnú zásobu na odlíšenie rôznych vlastností a schopností hodnoteného človeka, najlepšia je u pracovníkov, kt. zastávajú vyššie funkcie

2. metóda kritických prípadov – v priebehu hodnotového obdobia sa zaznamenávajú výrazne dobré a výrazne zlé prípady v práci

3. metóda porovnávania pracovníkov – je pomerne jednoduchá a zrozumiteľná, používa sa pri malom počte pracovníkov a kde pracovníci vykonávajú rovnaké alebo veľmi podobné práce.

Postupuje sa nasledovne:
a) vedúci pracovník zoradí hodnotených pracovníkov od najlepšieho po najhoršieho
b) porovnáva ich s iným už hodnoteným pracovníkov, alebo s niekoľkými hodnotenými pracovníkmi
c) hodnotení pracovníci sa zoraďujú do párov a z každého páru sa vyberá lepší pracovník, pričom sa každý pracovník zoraďuje do páru so všetkými ostatnými pracovníkmi
d) vedúci pracovník zaraďuje hodnotených pracovníkov do skupín, kt. veľkosť je vopred daná

4. metóda použitím meradiel – používajú sa meradlá s rôznymi stupňami kvantifikácie, sú známe postupy:
a) stupne použitých kritérií nie sú vopred určené
b) stupne hodnotenia sú vopred určené kvantitatívnymi veličinami (čísla, abeceda...), hodnoty zodpovedajúce pracovníkovi sa potom sčítajú a predstavujú skore hodnoteného pracovníka
c) stupne hodnotenia použitých kritérií sa vyjadrujú slovne

Formy, priebeh a závery hodnotenia

hodnotenie sa uskutočňuje:
- z náhodilých podnetov – po uplynutí skúšobnej doby
- pravidelné hodnotenie

Vedúci si musia priebežne zaznamenávať poznámky o jednotlivých pracovníkoch, na vykonanie hodnotenia je vhodný individuálny pohovor vedúceho s hodnoteným pracovníkom. Na záver hodnotenia je potrebné uviesť konštatovanie o vhodnosti a schopnostiach pracovníka pre vykonávanú prácu. Hodnotenie je podkladom pre spracovanie rôznych posudkov na pracovníkov. Zo Zákonníka práce vyplýva, že ak organizácia podáva podáva posudok inej organizácií, musí s jeho obsahom pracovníka oboznámiť, a na jeho požiadanie mu vydať opis posudku. V prípade, že pracovník nesúhlasí s obsahom posudku, môže sa domáhať do 3 mesiacov súdu opravy, doplnenia alebo zmeny posudku.

Subjektívne chyby a omyly pri hodnotení pracovníkov:
• sympatia alebo antipatia vedúce voči pracovníkom
• pôsobenie rôznych názorov o osobe hodnoteného pracovníka v kolektíve
• vplyv určitej udalosti, kt. utkvie v pamäti hodnotiteľa
• hodnotenie pracovníkov, kt. hodnotiteľ dostatočne nepozná
• hodnotiteľ si utvára svojráznu predstavu o tom, aký by mal byť hodnotený pracovník
• hodnotiteľ je nesprávne ovplyvnený úrovňou ostatných pracovníkov
• hodnotiteľ sa opiera o predchádzajúce hodnotenie

Rozmiestňovanie pracovníkov

- výber a rozmiestňovanie sú síce blízke pojmy, ale nemožno ich stotožňovať. - je to činnosť, pomocou ktorej zaraďujeme pracovníkov z vlastných zdrojov na rôzne pracovné funkcie vo vnútri podniku za účelom vylepšenia kvalifikačnej štruktúry, vykonáva sa na základe poznania ľudí v práci. Znamená zaraďovať pracovníkov na tie činnosti, kt.

im najlepšie vyhovujú, alebo kde ich organizácia potrebuje.

Výhody rozmiestňovania pracovníkov:
- menšie riziko voľby nakoľko ich už poznáme
- vlastný pracovník sa rýchlejšie zapracuje do novej funkcie
- organizácia získa čas a šetrí náklady
- pôsobí to motivačne na pracovníkov

Neoddeliteľnou súčasťou rozmiestňovania je aj ich premiestňovanie na menej zodpovedné pracoviská.


Zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov

slúži k tomu aby org. úspešne fungovala a zároveň si vytvárať aj rezervy kvalifik. pracovníkov z vlastných zdrojov.

Formy zvyšovania kvalifikácie:
1. zvyšovanie odborných znalostí – vysielanie pracovníkov na štúdium v zariadeniach školskej sústavy alebo permanentné zdokonaľovanie odborných znalostí v podnikových a iných vzdelávacích zariadeniach
2. zvyšovanie praktických skúseností pracovníkov

Zvláštnu formu tvorí tréning – pracovníci sú permanentne sledovaní a opakovane sú inštruovaní o pracovnom postupe, zistených chybách zo strany trénera. Využíva sa na pracoviskách s meniacim sa obsahom práce.

Personálny útvar

Zodpovednosť za vykonávanie personálnej práce majú vedúci pracovníci. Základnú zodpovednosť má najvyššie vedenie v organizácii, kt. schvaľuje personálny program. Každý vedúci pracovník v rámci svojej pôsobnosti je povinný rozhodovať o prijímaní pracovníkov, o ich adaptácii, hodnotení, kvalifikácii atď.

Potreby odborného personálne útvaru je vyvolaná:
- pracovná zaťaženosť líniových pracovníkov
- časová a iná náročnosť personálnych otázok
- potreba riešiť personálne otázky celoplošne

Personálne poradenstvo

organizujú agentúry a to:
1. vyhľadávanie a výber pracovníkov vrátane personálneho lízingu – metódy hľadania závisia od druhu ponúkanej pozície a od želania klienta. Jednou z najnáročnejších činností personálneho poradcu je získavanie referencií o kandidátoch

2. analýza personálneho a organizačného rozvoja –poskytnutie detailného obrazu o psychosociálnej klíme, o názoroch, postojoch, vzťahoch nadriadenosti a podriadenosti, štýlu riadenia atď., vnímanie firemnej kultúry...Pričom sa garantuje anonymita výpovedí. Výsledkom je záverečná správa, kt. štruktúra je nasledovná:
a) analýza personálneho a organizačného rozvoja v sledovaných oblastiach v písomnej, grafickej a tabuľkovej forme
b) identifikácia problémových oblastí
c) výber riešení a odporúčania na skvalitnenie personálnej práce

3. Assessment Centre – metóda vyhľadávania riadiacich pracovníkov. Doslovný preklad hodnotiace stredisko.

Na základe riešenia konkrétnych problémových situácií z reálnej praxe sa zisťuje riadiaci potenciál kandidáta.

4. personálny audit – je zameraná na posúdenie celkovej kvalifikácie manažérskeho tímu, jeho súčastí či jednotlivých členov

Sociálne výhody

sú nepriamou formou motivácie pracovníkov, delíme ich na dve oblasti:
1. sociálno-ekonomické podmienky –technické podmienky práce a bezpečnosť práce spolu s ochranou pred poškodením zdravia pracovníka. Sú zabezpečené zákonnými úpravami a firemnou personálnou politikou. Ak sa sleduje zabezpečenie sociálnych podmienok a výhod prevyšujúcich zákonnú úroveň vznikajú pracovné vzťahy reprezentovanou odborovou organizáciou a vedením firmy, dochádza ku kolektívnemu vyjednávaniu.
2. sociálne výhody mimopracovné – zdravotné a sociálne poistenie, výplata štipendií resp. úhrada školného študujúcim, platená dovolenka, predĺžená dovolenka pre stabilizovaných pracovníkov, ...


MANAŽMENT OBCHODNEJ PREVÁDZKY

Obchodné operácie v predajni

Obchodné operácie –činnosti, kt. MO jednotky plnia svoje funkcie na trhu, pripravujú a realizujú výmenu spotrebného T. Vyznačujú sa vysokým podielom individuálnej manuálnej práce.
Úloha MO operácií – dokonalá príprava predaja tovaru konečnému spotrebiteľovi

Základné operácie v MO:
1. nákup tovaru
2. skladovanie tovaru
3. príprava tovaru na predaj
4. predaj tovaru spotrebiteľovi

1. NAKUP TOVARU

- začína analýzou spotrebiteľského dopytu:
a) uspokojeného dopytu – základ tvorby zásob
b) neuspokojeného dopytu – signál zmien dopytu alebo nedostatkov v prevádzke
c) tvoriaceho sa dopytu –podklad o výške a skladbe budúceho nástupu

Potom sa vypracuje objednávka, ktorá môže mať tieto formy:
a) písomná – najstaršia forma, buď ju vypracuje odberateľ alebo zástupca dodávateľa, má veľa nevýhod
b) predbežná objednáva – regleta – vyžaduje, aby predajňa mala stanovenú normu zásob pre jednotlivé druhy tovarov. Odberateľ zapisuje podľa dohody s dodávateľom do reglety tieto údaje:
*množstvo tovarov, kt. má pri jednotlivých druhoch na sklade
*predaj tovaru
Regleta môže byť jednorazová alebo kolovacia.
c) telefonická objednávka tovaru

Druhy nákupu podľa stupňa zapojenia výpočtovej techniky do objednávacieho styku medzi VO a MO:
a) klasický nákup s automatickým spracovaním objednávky
b) nákup s použitím vstupných médií pre počítač
c) automatizovaný nákup tovaru

Po vybavení objednávky vo VO sklade prichádza tovar do predajne, je vybavený sprievodnými dokladmi – faktúra a dodací obalový list. Posádka vozidla, kt. priviezla dodávku odovzdá doklady vedúcemu predajne. Odber tovaru sa uskutoční na základe dodacieho obalového listu, fyzicky sa prepočíta a porovná s údajmi v liste. Ak sa nevyskytli žiadne nedostatky, podpíše vedúci predajne dodací obalový list a opečiatkuje ho spolu s uvedením dátumu. Ak sa zistí nedostatok, zaznamená sa na dodacom obalovom liste, kt. podpíše vedúci aj osádka vozidla.

Na všetky zistené chyby MO jednotka vystavuje reklamačný list

2. SKLADOVANIE

V súčasnosti sa vytvárajú podmienky, aby sa v predajni mohlo uskladniť čo najväčšie množstvo zásob (80% predajnej a 20% skladovej plochy). Úlohou skladovania T v MO je zabezpečiť časové a priestorové sústredenie potrebného množstva T medzi dvoma dodávkovými cyklami.

3. PRIPRAVA TOVARU NA PREDAJ

Úlohou je zrýchliť predaj a zjednodušiť styk jednotky so zákazníkom. Patrí sem:
+porcovanie, váženie a balenie T
+odstraňovanie prepravných obalov
+označenie T cenou prípadne značkou predajcu
+konečná prehliadka T pred jeho doplnením do predajne (tzv. repasácia)
+dopĺňanie T do predajne zo skladu

4. PREDAJ TOVARU SPOTREBITELOVI

Obchodné operácie vo VO sklade

Podstata VO operácií
– pretváranie špecializovaného sortimentu početných výrobcov na obchodný sortiment
- zabezpečovať zásoby T
- dodávka T do MO siete, prípadne na ďalší predaj

VO operácie:
- nákup T od výrobcu
- dovoz
- príjem
- skladovanie
- predaj a expedícia T odberateľom

Charakteristické črty VO operácií:
- sústredená manipulácia s veľkým množstvom T
- rovnorodosť a opakovateľnosť jednotlivých činností
- predaj veľkého množstva T pre ďalší predaj alebo spracovanie

I. Príjem T vo VO sklade:

Predmetom príjmu je množstvo dodaného tovaru, jeho akosť, sortiment a kompletnosť dodávky:

1. kvantitatívna prebierka – účelom je zachytiť mn. T v zásielke po príchode do skladu odberateľa a skontrolovať skutkový stav s mn. deklarovaným na sprievodných dokladoch. Podkladmi sú:
-hospodárska zmluva
-sprievodné dokumenty dodávateľa
-doklady zachycujúce množstvo počas prepravy zásielky

Spôsob prebierky je závislí od adjustácie dodávky T (či je T balený alebo nebalený), dopravného prostriedku, ustanovení hosp. zmluvy a základných podmienok dodávky a odberu.

Množstvo dodaného T sa zisťuje:
a) vyčerpávajúci spôsob – fyzicky sa preváži, premeria alebo prepočíta celé množstvo zásielky
b) výberová kontrola – určené množstvo sa prekontroluje podľa základných podmienok, normy alebo dohody

2. kvalitatívna prebierka – z hľadiska akosti aby sa zamedzilo prenikanie nekvalitného T do obchodnej siete. Podkladom sú vzorky výrobkov, štátne akostné a technické normy, nákresy, technické popisy atď.

3. sortimentová prebierka – kontrola skladby dodaných druhov na zlaďovanie skutkového stavu sortimentu, v kt. zásielka došla, s podkladmi, kt. na jej zostavenie dal odberateľ.

Podklady sortimentovej prebierky T:
a) sortimentový rozpis T časti hospodárskej zmluvy
b) štátne technické normy a technické popisy výrobkov
c) ustanovenia hosp.

zmlúv a základných podmienok dodávky a odberu

Rozlišujeme Tovar:
a) T neúplného sortimentu – zásielka nekryje dispozície odberateľa
b) nesprávne označený alebo neoznačený T
c) nekompletný T


II. Skladovanie T:

Úlohou je zabezpečiť podmienky racionálneho rozmiestnenia a pohybu zásob T vnútri skladu. Skladové operácie majú zabezpečiť:
• rýchlu a pružnú manipuláciu
• znižovanie podielu fyzickej práce
• pôsobiť na zníženie nákladov

Základné úlohy skladovania:
• prehľadnosť uloženia skladového tovaru
• prístup k uskladneným druhom T
• kontrolovateľnosť množstva a akosti zásob
• ľahká manipulovateľnosť a plynulý pohyb
Štyri základné spôsoby ukladania T:
1. voľné (rinfúza) – ukladá sa tak sypký, práškový alebo zrnitý T, kt. prichádza bez obalu vo vagónoch alebo v dopr. prostriedkoch. Sype sa najmä do zásobníkov v tvare násypných košov.
2. do tvarov vrstiev – ukladá sa kusový alebo balený T väčšieho objemu, používajú sa rôzne tvary no najmä s menšími pôdorysmi (polihlan alebo hranol)
3. do regálov – uskladňuje sa balený T pestrého zložitého sortimentu. Používa sa desiatkový spôsbo – mn. sa zoskupujú do vrstiev, radov, záložiek po 10 kusoch
4. do obalov a na palety – uskladňuje sa kusový T a T v obchodných obaloch. Je výhodný pre pružnú, mechanizovanú manipuláciu

III. Expedícia T:

sú pracovné úkony spojené s prípravou zásielok podľa dispozícií odberateľov, s ich balením a odosielaním. Je to konečná fáza skladových operácií. V rámci expedície sa uskutočňuje:
a) kontrola akosti – previerka úrovne celej skladovej činnosti
b) kontrola sortimentu – previerka skladby pripravenej zásielky vzhľadom na požiadavky odberateľov

Základné operácie expedície T:
1. vyberanie T z regálov alebo vrstiev – uskutočňuje sa podľa dispozícií odberateľov, a to buď individuálne pre každú podanú objednávku alebo hromadne podľa expedičného rozpisu
2. sortimentácia T vo VO sklade – sortiment sa účelne zoskupuje podľa predložených objednávok
3. označovanie T – zjednodušuje a zrýchľuje prebierku T u odberateľov
4. balenie T – urýchľuje celkovú manipuláciu s T. Uskutočňuje sa:
a) decentralizovane – v jednotlivých skladových útvaroch
b) centralizovane – v baliarňach vybavených základným mechanizačným zariadením

Pri expedícii sa využívajú expedičné obaly.
Vlastnosti obalu majú byť nasledovné:
-ľahká manipulvateľnosť aj po vyprázdnení
-bezpečná ochrana tovaru
-nezvyšovať zaťaženie vozidla
5. výdaj T – uskutočňuje sa rozdielnymi formami podľa toho, kto ho prepravuje odberateľovi.

Druhy:
a) osobný odber tovaru –odberateľ preberá T v sklade, využíva sa pri jednoduchom sortimente
b) odber T pri rozvoze T zo skladu dodávateľa
c) rozvoz T do MO siete prostredníctvom osobitného prepravcu

Činitele ovplyvňujúce prevádzku predajní

Frekvencia zákazníkov – intenzita a objem pobytu zákazníkov v MO jednotke za určitú časovú jednotku. Činitele ovplyvňujúce prevádzku VO skladov

činitele na čo pôsobia
VONKAJSIE sortiment tovaru

dodávatelia

zapojenie skladu do zásobovacieho systému

rozsah zásobovaných jednotiek a spôsob zásobovania má kvantitatívny i kvalitatívny vplyv. Kvantitatívny vplyv na prac. činnosť v sklade má mn. tovaru. Kvalitatívny vplyv má sortiment, jeho fyzikálno-chemické a spotrebné vlastnosti. Spotrebné vlastnosti – charakter potrieb, častosť a rozsah pôsobenia na mn. jednotlivých úkonov
Fyzikálne vlastnosti – mn. a objem T dodávaného na jednu odberat. jednotku a vonkajšia dimenzia dodávaného T

najmä početnosť a priemerná veľkosť dodávok z jednej výrobne do jedného skladu výrazne ovplyvňujú pracovné činnosti v sklade stupňom prípravy T a jeho balenia pre manipuláciu

ovplyvňuje najmä vzťah skladových a manipulačných kapacít ako aj systém automatizácie informácií a manipulácie

ovplyvňuje spôsob kompletácie dodávok (počet a veľkosť) ale aj spôsoby expedície a spôsob objednávania T maloobchodníkmi
VNUTORNE technické vybavenie skladu a kvalita základných fondov

množstvo a kvalifikácia pracovných síl

množstvo a kvalita informácií potrebných na riadenie skl.operácií ovplyvňuje rozsah obch. operácií a ich racionálny priebeh

odvodzujú sa od úrovne techniky a technologického vybavenia práce v sklade, na základe toho sa ovplyvňuje mn. a potreba živej práce

pričom rozpoznávame systém klasického riadenia skladu,
systém off line
systém on line

Pracovné operácie v sklade sú tým zložitejšie, čím:
• väčšia je priemerná vzdialenosť jednotlivých odberateľov od zásobovacieho skladu
• čím menšia je priemerná veľkosť dodávok pre jednotlivých odberateľov
• čím širšia je sortimentová náplň jednotlivých predajní
• čím špecializovanejší a rozsiahlejší je sklad

Organizácie práce v MO prevádzke

Deľba práce v predajni
práca sa vo všetkých predajniach nedelí medzi jednotlivých zamestnancov rovnakým spôsobom a rovnako podrobne. Spôsob a hĺbka deľby práce závisia od mnohých činiteľov:
• počet zamestnancov
• veľkosť predajne
• dĺžka času predaja
• objem a štruktúra obratu
• sortiment tovaru
• formy predaja
• kvalifikácia zamestnancov
• materiálno-technické podmienky predaja

Zásady deľby práce

Prvým stupňom deľby je oddelenie organizačno-správnej činnosti od výkonnej práce, a to buď čiastočné alebo úplné v závislosti od počtu zamestnancov. Druhým stupňom deľby práce je oddelenie kvalifikovanej práce od nekvalifikovanej.

1.

Kvalifikovaná práca – najmä obsluha spotrebiteľov, ide o pracovné úkony, kt. nemožno uskutočňovať hromade, mechanizovane. Sú to najmä úkony predavačov, kt. predávajú tovar občasnej a dlhodobej spotreby. Kvalifikovaná práca vyžaduje od predavača vlasti, kt. sa získavajú vyučením, štúdiom a praxou v odbore.


Faktory členenia kvalifikovanej práce:
a) podľa pracovných úkonov – umožňuje deliť prácu podľa zložitosti a potrebnej kvalifikácie. Ide o tzv. vyššie úkony. Táto forma deľby práce umožňuje“
• lepšie využívať priestor, mechanické zariadenia,
• zvyšovať výkonnosť predavačov
• zvyšovať celkovú rýchlosť obsluhy
b) podľa sortimentovej špecializácie predavačov – má vysoký kvalitatívny charakter, je však náročná. Predavači musia byť max. kvalifikovaní a zapracovaní. Je určená najmä pre tovary kultúrnej potreby, mechanicky zložité, jemné mechanizmy, odievanie atď.

2. Nekvalifikovaná práca – pracovné úkony, možno podľa materiálno-technického vybavenia uskutočňovať buď ručne alebo mechanizovane bez osobitnej kvalifikácie. Tieto úkony sú náročne na fyzickú zdatnosť, zručnosť a pohyblivosť pracovníka. Nevyžadujú osobitne kvalifikovaných pracovníkov, ale zručných a zapracovaných. Zásadu oddeľovania kvalifikovanej práce od nekvalifikovanej treba účelne spájať so zásadou využitia pracovného času pracovníkov predajne.

Pracovný kolektív

Kolektív pracovníkov predajne môže dosahovať vynikajúce pracovné výsledky iba vtedy, keď je medzi jeho členmi počas celého pracovného procesu súdržnosť. Na to má najväčší vplyv vedúci predajne, kt. musí byť schopným organizátorom pracovného procesu, dokáže viesť a vychovávať kolektív (vhodné sú správne organizované prevádzkové porady)

Frekvencia zákazníkov a frekvenčný test

Na frekvenciu zákazníkov vplýva veľa činiteľov, najdôležitejšie sú:
• lokalizácia predajnej jednotky
• sortiment predávaného T
• ročné obdobie
• sezónnosť sortimentu
• výplatné obdobie, počasie, spoločenské udalosti, spádovosť obyvateľstva v danej oblasti a pod. Meraním zisťujeme s vysokou mierou pravdepodobnosti určité zákonitosti vo frekvencii zákazníkov, kt. sú odrazom nákupných zvyklostí obyvateľstva a možností realizovať nákupy v určitom čase.

Frekvenčný test – ním zisťujeme typický priebeh zmien v príleve zákazníkov do predajne. Uskutočňuje sa v hodinových intervaloch v priebehu 2 – 4 týždňov zaznamenávaním počtu návštevníkov, kt. vstúpia do predajne. Najprv si musíme určiť či budeme zaznamenávať počet návštevníkov, kt do predajne vstúpia alebo počet zákazníkov.

Najlepšie je zaznamenávať počet návštevníkov, kt. do predajne vstúpia. Výsledky mnohých pozorovaní dokazujú, že frekvencia návštevníkov predajne je v určitých hodinách až o2/3 väčšia než frekvencia tých, kt. návštevu skončia nákupom.

Frekvenciu zisťujeme:
a) čiarkovou metódou
b) automatizovane – registračný prístroj alebo kvantigraf (fotobunka)

Údaje 2 – 4 týždňového sledovania zosumarizujeme jednoduchým súčtom a triedime podľa dvoch hľadísk:
1. priemerný denný test frekvencie v jednotlivých hodinách predaja – priemerný denný test frekvencie v jedn. hodinách za všetky dni sledovania spočítame, vypočítame z nich aritmetické priemery frekvencie za jednotlivé hodiny
2. priemerný priebeh frekvencie v jednotlivých dňoch týždňa – spočítame hodnoty hodinových intervalov za rovnaké dni a delíme ich počtom týchto dní v sledovanom období

Výsledky frekvencie návštevníkov v MO jednotke využívame:
• na stanovenie počtu pracovníkov predajne a jej pracovného režimu (cyklické alebo kĺzavé režimy práce)
• pri určovaní otváracích a zatváracích hodín predajne
• pri zabezpečení viazanosti a plynulosti MO operácií za určité obdobie
• na stanovenie dispozičného riešenia predajnej jednotky
Cyklické nástupy zamestnancov predajne

Rozvrh pracovného času závisí od:
1. pracovného času MO jednotky
2. výkyvov vo frekvencii zákazníkov

Dvojzmenná prevádzka - Najjednoduchší spôsob riešenia je nástup celej prvej zmeny krátko pred začiatkom otváracieho času a nakoniec druhej zmeny krátko po zatváracom čase predajne. Výsledkom je zdvojenie pracovného fondu v čase predaja, teda napoludnie medzi 12 – 14 hodinou.

Najvhodnejšou metódou rešpektujúcou výkyvy vo frekvencii zákazníkov a prinášajúcou najväčšie úspory pracovného času sú cyklické nástupy zamestnancov. Znamená to, že sa stanovia odlišné časy začiatku, prestávok a konca pracovného času u jednotlivých pracovníkov v súlade s vývojom frekvencie zákazníkov tak, aby sa zabezpečila priemerná úroveň obsluhy po celý čas predaja. Vychádza z predpokladu, že celkový fond pracovných hodín predajne musí byť väčší než sám čas predaja. Tri spôsoby cyklických nástupov:
1. podľa priemerného nevyhnutného času obsluhy na jedného zákazníka a frekvencie
vychádza z potrieb zákazníkov a z ich nárokov na obsluhu.
Výpočet:
priemerný čas obsluhy na 1 zákazníka * priemerný počet zákazníkov za hodinu = fond pracovného času
Prevodom FPČ na hodiny dostaneme počet predávajúcich, aký by mal byť vzhľadom na frekvenciu zákazníkov v danej hodine predaja.

Zaokrúhlime smerom nahor a dostaneme počet obsluhujúceho personálu.

2. podľa daného stavu zamestnancov
Výpočet:

INDEX FREKVENCIE * PRIEMERNY FPČ všetkých predavačov

priemerná frekvencia v hodinových intervaloch
Index frekvencie = _________________________________________
aritmetický priemer hodnôt frekvencie

∑ pracovných časov predavačov
Priemerný fond pracovného času vš. predavačov = _________________________________________
počet hodín, keď sú prítomný v predajni



3. podľa pracovného času – prispôsobuje skutočný stav pracovníkov tak, aby bol dodržaný pracovný čas v štrnásťdennom cykle (môžu sa určiť zmeny 6 alebo 4 hodinové, môže vzniknúť ďalšie voľno atď)

Týždenný režim práce a oddychu

výsledkom je Harmonogram striedania zmien. Treba si uvedomiť, že u pracovníkov treba zabezpečiť nástup do práce i ich odchod tak, aby na svojom pracovisku strávili celý stanovený pracovný čas. Mn. a kvalifikácia pracovných síl sa priamo odvodzujú od úrovne techniky a technologického vybavenia práce v sklade. Čím dokonalejšie je technické vybavenie tým sa znižuje podiel živej práce a zvyšuje sa podiel kvalifikovanej práce.


KONTROLA V OBCHODNEJ FIRME

Pojem kontrola
- kontrola predpokladá definovanie želaného stavu a informácie o aktuálnom stave, ktoré sa potom navzájom porovnávajú.

Charakteristika kontroly:
1. kontrola sa môže vzťahovať na rôzne činnosti, kt sa netýkajú rovnakých subjektov a nemajú rovnaký význam. Rozlišujeme:
a) činnosť vedenia – realizuje sa na úrovni vrcholového manažmentu, ide o určenie cieľov a prostr. na ich dosiahnutie
b) výkonné činnosti – ciele a prostriedky sú stanovené, ide o prispôsobenie jednania podľa daných inštrukcií

2. špecifické vlastnosti kontroly v obchodnej firme:
a) norma – používa sa ako základ hodnotenia je subjektívna
b) regulácia sa zriedkavo uskutočňuje automaticky
c) ak je problém odhalený, neexistujú povinné spôsoby jeho riešenia
d) systém kontroly musí fungovať tak, že ciele a úlohy každej časti systému sú navzájom zosúladené koordináciou a schopnosťou predvídať reakcie ľudí

3. existujú dva spôsoby regulácie činnosti vedenia a riadenia:
a) operia sa o formalizované, analytické, racionálne a permanentné procesy
b) o procesy asociatívne založené na intuícií

Prvky kontrolného systému:
1. strategický plán obsahujúci hlavné zámery podniku
2. operatívny plán vymedzuje prostriedky potrebné na realizáciu strategických cieľov
3. rozpočty
4. kontrolný rozpočtový proces

Len málo firiem ma horeuvedený systém kontroly. V niektorých veľkých firmách dochádza k fúzii ich operatívneho plánu s rozpočtami. Myšlienka W.R.Ashby zakladateľ kybernetiky Kontrola systému je funkciou spôsobilosti kontrolóra:
• závisí od jeho schopnosti zaoberať sa určitým mn. stavov systému, kt. sú predmetom kontroly
• mať pre každý stav, kt.

nadobudol kontrolovaný systém najviac možných prispôsobení
• vytvárať a interpretovať objem informácií o kontrolovanom systéme

3 základné etapy kontroly:
1. presné definovanie cieľov a noriem kontroly
2. analýza výkonov a odchýlok – pozostáva z troch čiastkových procesov:
a) informácie o realizácii
b) zisťovanie odchýlok
c) objasnenie rozporov
3. prijímanie opatrení na korekcie – môže ísť o modifikáciu normy alebo cieľa alebo o modifikáciu prostriedkov potrebných na dosiahnutie cieľa alebo normy

Kontrola a informácie

1. ciele informačného systému informácia je základným prostriedkom kontroly, plánovania a rozhodnutí firmy. Systém kontroly podniku musí obsahovať dva typy informácií:
a) o predpokladanom cieli
b) o realizácii cieľa
a umožniť zistiť odchýlku exitujúceho stavu od uvažovaného. Zber a spracovanie informácií bolo v minulosti ponechané na empirizmus a iniciatívu riadiacich pracovníkov.
Nevýhody empirizmu:
• nedostatok informácií
• možnosť straty informácií
• nesprávne a nekompletné informácie
• čas a nadmerné náklady
Preto sa využívajú moderné informačné systémy.

2. 5 základných princípov tvorby informačného systému
• detailné spresnenie potrieb informácií
• stanovenie prostriedkov a postupov zberu informácií
• použitie moderných metód triedenia, úschovy a spracovania informácií
• distribúcia informácií
• aplikácia automatického mechanizmu korekcie odchýlok
3. definícia potrieb informácií
ide o inventarizáciu potrieb, kt. sa menia podľa hierarchickej úrovne a funkcie. Obchodný riaditeľ potrebuje globálne informácie o predaji, atď. Definícia potrieb informácií je zložitá. Aby sa určili potreby informácií pre každého pracovníka je potrebné na jednej strane definovať jeho právomoci a na druhej strane predvídať všetky typy rozhodnutí, kt. uskutočňuje
4. zber informácií je potrebné rozlíšiť medzi internými (údaje o predaji, analýza nákladov,...) a externými zdrojmi (SŠÚ, MH)
5. triedenie, úschova a spracovanie informácií –informácie kt vyžadujú manažéri musia byť triedené, uschovávané a ľahko vyhľadávané. 6. typy informácií – niektoré z nich sú dodávané periodicky, automaticky v štandardnej podobe. Iné sú dodávané na žiadosť manažérov v závislosti od riešeného problému
7. realizácia rozhodnutia – rozhodovať znamená spracovávať informácie. V riešení niektorých jednoduchých rozhodovacích problémov je možné zaradiť do MIS postupy automatizovaného rozhodovania, kt.

umožnia šetriť čas manažérov.

IS skôr ako sa uvedie do prevádzky musí odpovedať na otázky:
1. čo chceme kontrolovať?
2. kedy a s akou periodicitou kontrolovať?
3. aké informácie sú potrebné ku kontrole?
4. v akej podobe získame informácie a od koho?.