Dôležitou skupinou metód a nástrojov managementu akosti predstavuje sedem základných nástrojov managementu akosti, ktoré boli rozvinuté v Japonsku K. Ishikawou a W.Demingem. Sedem základných nástrojov sa používa hlavne při riešení problémov operatívneho riadenia akosti a při zlepšovaní akosti.

Radia sa sem:
1) vývojový (postupový) diagram
2) digram príčim a následkov
3) formulár (záznamník) pre zber údajov
4) Paretov diagram
5) histogram
6) bodový diagram
7) regulačný diagram

Vývojový diagram:

Po zostrojení vývojového diagramu by malo nasledovať jeho preskumanie za účasti pracovníka, ktorí su zodpovední a zapojení do jednotlivých činností. Zpracovaný vývojový diagram zobrazujúci náväznosť činností , za ktoré zodpovedajú rôzny pracovníci, je vhodné doplniť maticou zodpovednosti, ktorá zobrazuje zodpovednosť jednotlivých pracovníkov za tieto činnosti. Matica vyjadruje mieru vzťahu pracovníka v jednotlivých funkciach.Grafické symboly umiestnený v bunkách matice vyjadrujú úroveň vzťahu: „Zodpovedá“, „Spolupracuje“, a „Je informovaný“. Za každú činnosť by mal zodpovedať iba jeden pracovník. MZ umožňuje analyzovať a optimalizovať mieru vyťazenosli jednotlivých pracovísk. Diagram príčin a následkov(Ishikawov diagram, diagram rybej kosti)

Diagram príčin a následkov je dôležitým nástrojom pre analýzu všetkých príčin určitého následku.Tento diagram by sa mal stať prvým krokom riešenia všetkých problémov, ktoré môžu byť vyvolané viacerími príčinami. Spracovanie je jednoduché a ľahko pochopiteľné, čo vedie k zapojeniu širšieho okruhu pracovníkov a prináša némety na nové nekonvenčné riešenia. Potrebným predpokladom pre efektívne spracovanie diagramu príčin a následkov je týmová práca s využitím BRAINSTORMINGU. Doporučuje se zapojení laikov ktorí niesu zaťažení „prevádzkovou slepotou“. Prácu týmu by mal viesť skúsený moderátor. V prvej fáze tým stanoví hlavné kategórie príčin daného problému. V prípade problémov s akosťou výrobku sa často používaju tieto hlavné kategórie:
- materiál;
- zariadenia;
- metódy;
- ľudia;
- prostredie;
Dekompozícia príčin na „príčiny príčin“ by sa mala robyťtak dlho, pokiaľ sa neodhalia všetky koreňové príčiny následku. Za koreňové príčiny možno považovať konkrétne možné príčiny následku, ktoré už nieje potrebné ďalej dekomponovať a na jej odstránenie možno navrhnúť konkrétne nápravné alebo preventývne opatrenia.