Organizačná štruktúra

Organizačná štruktúra
VÝZNAM POJMU ORGANIZÁCIA; PODSTATA A OBSAH ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY
Poslanie organizovania - určiť úlohy ľudí a ich potrebné činnosti. Obsah organizovania - určenie sústavy činností, ich priradenie jednotl. vykonávateľom, ich zoskupenie do celkov, stanovenie úloh právomocí a zodpovednosti, zabezpečenie koordinácie. Organizovanie - proces rozdelenia celkovej úlohy na jednotlivé práce a ich opätovné spojenie. Organizačná štruktura sa rozdeluje: formálna a neformálna. Je to množina prvkov, resp. štruktúrnych jednotiek organizácie a vzťahov medzi nimi. Prvkom ( štruktúrnou jednotkou) sa rozumie útvar alebo pracovi-sko riadiaceho systému (riadiace orgány) alebo riadeného (výkonná jednotka)
Pri tvorbe organiz. štruktúry sa treba spýtať na dve otázky:
1. org. diferenciácia činností – kvalitativne a kvantitatívne vymedzenie podsystému:
- vertikálna a horizontálna diferenciácia činností (deľby práce)
2. org. integrácia činností - integrácia vedúcimi, samointegrácia, integrácia pomocou tímov
- jej prostriedky: hierarchickosť , formalizácia, sys. určov. a zebezpeč. plánov. cieľov
- hlavné stránky organizačnej štruktúry: a) konfigurácia a členitosť org. štruktúry; b) spôsob organizačného členenia; c) deľba rozhodovacích právomoci; d) druhy útvarov a usporiad. ich vzťahov v organizačnej štruktúre; 5. formalizácia organizačnej struktury.
Vyhranené spôsoby riešenia stránok organizačnej štruktúry predstavujú typy organizačných štruktúr.

KONFIGURÁCIA ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY; PLOCHÁ A VYSOKÁ ŠTRUKTÚRA
Organizačné štruktúry podnikov sú pyramídové organizačné štruktury. Dva základné typy - 1. široká (plochá) organizačná štruktúra (malá vertikálna členitosť - málo stupňou, veľa pracovísk) 2. vysoká organizačná štruktúra (veľký počet stupňov riadenia)
Postupne sa mení obsah aj forma (tvar) organizačných struktur a druhy a počet stupňov organizácie vnútorných organizačných jednotek.
Vertikálna členitosť OŠ je výslednica dvoch typov stupňov riadenia - základných (rozhodujúce) a medzistupňov (medzičlánky)
Základné jednotky - podnik, závod (s obmedzenými právomocami, so značný-mi právomocami), prevádzka, dielňa. Varianty vertikálnej členitosti: 1. jednostupňová - malé podniky, 2. dvojstupňová, 3. trojstupňová, 4.

štvorstupňová.
Rôzne medzistupne a počty stupňov - následky rôznej vertikálnej členitosti organizačnej štruktúry a faktory ju pod-mieňujúce
- OŠ s malým počtom stupňov - prednosti: krátke vzdialenosti medzi najvyšším a najnižším stupňom riadenia, veľa podriadených jednému vedúcemu (podriadení - vlastné schopnosti), väčšie nároky na vedúcich. Nevýhody: neúčinnosť riadenia pre veľa podriadených, problémy s koordináciou veľkého počtu podriadených.
- OŠ s veľkým počtom stupňov - prednosti: deľba práce, dôsledné a podrobné riadenie v dôsledku menšieho počtu podriadených, lepšia koordinácia. Nevýhody: predlžuje a komplikuje sa cesta príkazov a informácií, znižuje sa osobný kontakt, väčší počet pracovníkov odborného aparátu.
Faktory: 1. veľkosť organizácie, 2. územný rozptyl organizácie, 3. rôznorodosť vyrábanej produkcie, 4. typ výroby, 5. uplatňovanie počítačov, 6. miera centralizácie riadenia, 7. schopnosti a záujmy riadiacich pracovníkov
POČET PODRIADENÝCH PRACOVNÍKOV JEDNÉMU VEDÚCEMU (ROZPÄTIE RIADENIA)
Skutočný a optimálny počet podriadených jednému vedúcemu:
skutočný počet podriadených jednému vedúcemu - v praxi sa uplatňuje rôzny počet aj pri úzkom, aj pri širokom rozpätí riadenia, však počet klesá s klesaním stupňa riadenia.
Následky rozdielneho počtu podriadených jednému vedúcemu:
- malý počet - výhody: vedúci má viac času; lepšie vzťahy; menšia kvalifikácia vedúceho. nevýhody: menšia pozornosť vedúceho; možné znechutenie pracovníkov v dôsledku podrobnejšieho sledovania; centralizačné tendencie; väčší počet riadiacich pracovníkov.
- veľký počet - výhody: znižuje sa počet stupňov riadenia - zmenšuje sa vzdialenosť; decentralizované právomoci; zrýchlenie a skvalitnenie rozhodovacieho procesu. Nevýhody: málo času vedúceho; vedúci neprenikne do pod-staty problému; nedostatočná oboznámenosť vedúceho.
Pri určovanie počtu podriadených jednému vedúcemu sa uplatňujú:
- 1. empirický (tradičný) prístup - jednotné konkrétne počty pracovníkov (určenie maximálneho počtu),
- 2. analytický prístup - neexistuje všeobecne platný počet podriadených.
Faktory: charakter práce, plánovitosť vykonávania práce, jednoznačnosť a trvácnosť rozdelenia úloh, deľba rozhodovacích právomocí, priestorové rozmiestnenie kolektívu, druhy a kvalita komunikačných prostriedkov, tech-nické vybavenie práce, podiel času, schopnosti a kvalifikácia vedúceho a podriadených, veľkosť a rast organizácie.

ZÁKLADNÉ MODELY ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTURALIZÁCIE PODNIKU
Základné modely sa členenia na základe čiastkových úloh na:
1. funkcionálny – je to členenie podľa druhu činnosti.
2. výrobkový - podľa rovnorodých výrobkov (služieb).
3. územný (teritoriálny) - podľa územia, miesta, teritoria a to v rámci jednej krajiny a medzinárodné hosp. subjekty.
4. odberateľský - podľa stálych odberateľov
5.

kombinované (zmiešané) modely

FUNKCIONÁLNA A DIVIZIONÁLNA ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA
Dve základné koncepcie (typy) organizačnej struktury sú:
- funkcionálna - na základe príbuzných funkcií. Výhody: dôsledná deľba práce, jednotnosť riadenia, unifikácia prác, obmedzuje duplicitu, účelné využitie odborníkov, pracovníci sa stávajú špecialistami, vysoká statická efektivnost. Problémy: zabezpečenie úzkej súčinnosti medzi útvarmi, koordinácia útvarov s najvyšším vedúcim, vedenie zaťažené operatívnymi úlohami, centralizácia rozhodovania, no osobnosti s komplexnými riadiacimi schopnosťami
- objektová - podľa objektov - hlavne výrobkov (služieb) a územia.Výhody: uzavretosť a nezávislosť útvarov (no koordinácia s vedením), decentralizácia rozhodovania, rýchlejšie reakcie a prispôsobivosť, vedenie rieši koncepčné otázky, vedúci s komplexnými schopnosťami. Pproblémy: väčšie nároky na vedúcich (komplexnejší), zlá koordinácia a unifikácia rovnakých činností, väčšia administratíva, uprednostňované lokálne záujmy pred cel-kovými
V praxi sa vyskytuje aj ich kombinácia a vo vyspelých krajinách oboje. Divizionálna struktura sa už v rokoch 1920-21 nachádzala v USA (aj Európa a Japonsko).
Organizačná štruktúra obchodnej banky
Vo svete neexistujú 2 obchodné banky s rovnakou organizačnou štruktúrou. Organizačná štruktúra (OŠ) obchodnej banky závisí od jej strategického zamerania, veľkosti a ekonomického prostredia, v ktorom banka pôsobí, Existujú početné malé banky, ktoré pôsobia ako monolit (jeden celok) a sú lokalizované na jednom mieste. Sú to začínajúce banky alebo úzko špecializované banky. Rozhodujúce sú veľké a stredné banky, ktoré pôsobia v širokom zábere. OŠ obchodnej banky pozostáva z viacerých organizačných útvarov, ktoré možno rozdeliť:
1. riadiaci útvar - centrála alebo ústredie
2. výkonný (realizačný) útvar – pobočky, expozitúry, úradovne
3. osobitné organizačné útvary – reprezentácie, zastúpenia a účelové org. jednotky
Ústredie – je hlavným riadiacim článkom banky. Zastupuje banku vo vzťahu k okoliu, je vykazujúcim štatistickým miestom. Platí dane a odvody za celú banku, je nositeľom úloh voči centrálnej banke, organizuje a riadi platobný a zúčtovací styk, distribuuje peňažné hodnoty vo vnútri banky. Ústredie banky sa člení na úseky, ktoré zodpovedajú za riadenie určitej oblasti činnosti banky. Banku ako a. s. riadi valné zhromaždenie, v období medzi valnými zhromaždeniami riadi banku predstavenstvo. Zvyčajne predseda predstavenstva je aj výkonným šéfom ústredia a teda aj celej banky. Pobočky – sú základným miestom siete banky, ktoré realizuje väčšinu obchodou so zákazníkmi.

Vo väčších alebo menších pobočkách sa úseky členia na nižšie zložky tzv. oddelenia:- Úsek likvidity vedie platobný kalendár pobočky a koordinuje spoluprácu s ústredím.
- Obchodný úsek vykonáva vkladovú a úverovú činnosť pre firemnú klientelu. Obchody s obyvateľstvom sa môžu realizovať v tomto odbore ale aj v odbore služieb.
- Úsek služieb zabezpečuje platobný a zúčtovací styk, pokladničné a zmenárenské služby.
- Úsek vnútornej správy zabezpečuje vlastný chod banky. Patrí sem personalistika, mzdová účtáreň starostlivosť o budovu, o technické zariadenie, o ochranu pobočky a pod.
Expozitúry – orientujú sa na priblíženie vybraných bankových služieb zákazníkom. Banka ich zriaďuje predovšetkým v prípade významnejšej koncentrácie obyvateľstva a menšej firemnej klientely mimo miesta pobočky. Expozitúry poskytujú menší rozsah služieb a všetky stredne veľké obchody postupujú pobočke. Expozitúry bývajú riadené pobočkou.
Prezentácie – sú typické najmú vo vzťahu k zahraničiu, neposkytujú nijaké priame obchody, ich úlohou je reprezentovať banku, informovať o jej činnosti, ponuke služieb, vyhľadávať a sprostredkúvať kontakty s potencionálnymi zákazníkmi.
Účelovo organizované jednotky – vytvára ich banka v prípade potreby zabezpečiť určité podporné – nebankové činnoti (vlastná tlačiareň banky, hospodárska správa, bankový vzdelávací inštitút).

ČSOB
Dozorná rada

Predseda dozornej rady Prof. Jan Švejnar KBC
podpredseda dozornej rady Herman Agneessens Managing director, KBC Belgicko, člen exekutívneho výboru
Člen dozornej rady Francois L. Florquin Managing director, KBC Belgicko
Člen dozornej rady Kanako Sekine EBRD
Člen dozornej rady Farida Khambata IFC
Člen dozornej rady Dirk Mampaey KBC
Člen dozornej rady volený zamestnancami Ing. Roman Glasberger riaditeľ Regionálneho centra Retail/SME Praha II
Člen dozornej rady volený zamestnancami Ing. Petr Korous riaditeľ Obchodovania pre klientov, ústredie

Predstavenstvo

Predseda predstavenstva Ing. Pavel Kavánek generálny riaditeľ
Člen predstavenstva Patrick Daems vrchný riaditeľ
Člen predstavenstva Philippe Moreels vrchný riaditeľ
Člen predstavenstva Ing. Petr Knapp vrchný riaditeľ
Člen predstavenstva Mgr. Jan Lamser vrchný riaditeľ.