Proces vytvárania efektívnej organizačnej štruktúry podniku

1.1 Organizovanie a organizačné pravidlá
Organizovanie spolu s organizačnou štruktúrou tvoria druhú manažérsku funkciu a sú veľmi starostlivo skúmanou a študovanou oblasťou manažmentu. Úlohou organizovania je dosiahnuť čo najvyšší stupeň organizovanosti systému s vymedzením a zabezpečením plánovaných činností ľudí pri plnení cieľov organizácie. Organizovanie je proces stanovenia potrebných činností vo vzájomných väzbách podmienenosti v priestore, čase a následnosti. Využíva výhody deľby práce, najmä špecializáciu. Zabezpečuje koordináciu potrebných činností a vzájomných vzťahov ľudí a kolektívov, ktoré ju uskutočňujú. Deľba práce a vymedzenie činnosti majú zodpovedať kritériám hospodárnosti a účelnosti. Úlohou organizovania je tiež stanoviť organizačné pravidlá, ktoré vytvárajú istý poriadok a dávajú návod, ako sa má v určitých situáciách postupovať. Sú to všeobecné pravidlá, ktoré nemajú zabezpečiť len účinnú realizáciu úloh, ale upraviť aj konflikty, ktoré vznikajú v podniku, a vytvoriť cesty pre nové myšlienky. Organizačné pravidlá majú usmerňovať správanie zamestnancov v podniku. Čím viac pravidiel sa určí, tým viac sa výrobný proces odindividualizuje. Na druhej strane môže platiť aj to, že organizačné pravidlá môžu slúžiť na to, aby sa pre zamestnancov vytvorilo viac autonómie rozhodovania. Organizačné pravidlá sú oficiálne platné smernice, vyplývajúce z oprávnenia zamestnávateľa. Nie všetky pravidlá, ktoré majú v podniku platnosť, sa vytvárali oficiálnou cestou. Často vznikajú spontánne a osvedčujú sa v každodennom živote ako určité zvyklosti. Organizačné pravidlá sa vyjadrujú v rôznej forme, a to v plánoch deľby práce a kooperácie, v popisoch pracovných miest a kompetencií, v služobných nariadeniach a pod. Najdôležitejšie organizačné pravidlá sú zachytené v štatúte, resp. organizačnom poriadku, ktorého súčasťou môže byť organizačná schéma, ktorá graficky znázorňuje organizačné vzťahy v podniku. 1.2 Organizačná štruktúra
Výsledkom procesu organizovania v podniku je tvorba organizačnej štruktúry, ktorá vzniká pri zakladaní podniku alebo pri jeho reorganizácii. Táto vypovedá o rozhodovacej a realizačnej právomoci a zodpovednosti za vymedzené okruhy činnosti. Organizačná štruktúra vyjadruje formu usporiadania dĺžky procesu deľby práce pre účinné a racionálne zabezpečenie vystupujúcej množiny riadiacich a realizačných činností. Organizačnú štruktúru možno na základe systémového prístupu definovať ako množinu prvkov a vzťahov medzi nimi.

Pod pojmom prvky tu rozumieme štruktúrne jednotky a podľa rozlišovacej úrovne a miery agregácie- závody, výrobne, jej úseky, odbory, sekcie, oddelenia či ďalšie útvary. Vzťahy medzi prvkami predstavujú informačné väzby. Proces organizovania s tvorbou organizačných štruktúr sa uskutočňuje podľa určitých požiadaviek, ktoré by mali byť v procese organizovania rešpektované. Podľa amerického odborníka Ernesta Daleho sú to nasledovné požiadavky: ciele podnikateľských činností, špecializácia, koordinácia, právomoc a zodpovednosť.
1.3 Tvorba organizačnej štruktúry
Proces tvorby organizačnej štruktúry môžeme chápať ako duálny proces. Na jednej strane dochádza k problémom deľby práce, t.j. diferenciácii a na druhej k problémom spájania do fungujúcich celkov, t.j. integrácie. 1.3.1 Organizačná diferenciácia
Východiskovým problémom každej systematickej organizačnej diferenciácie je otázka najvhodnejšej deľby práce a jej priradenie k pracovným miestam. Činnosti v podniku sú také rozsiahle a zložité, že ich nemôže vykonávať jeden pracovník, ale realizujú ich viaceré osoby. Z uvedených dôvodov je potrebné stanoviť čiastkové úlohy, ktoré má ten-ktorý zamestnanec v podniku vykonávať. Vedie to k diferencovanému systému, založenému na špecializácii miest a oddelení. Pri vytváraní organizačnej štruktúry podnik vychádza zo základnej úlohy podniku, z nej však nevieme usúdiť, ako by mala organizačná štruktúra podniku. Preto musíme základnú úlohu ďalej rozdeliť na čiastkové a elementárne úlohy. E. Kosiol vyvinul systematiku, podľa ktorej rozdelil základnú úlohu na čiastkové a elementárne úlohy a prvý krok organizačnej diferenciácie nazval analýzou. V druhom kroku navrhuje syntézu úloh, t.j. z elementárnych úloh podľa určitých riadiacich princípov a pravidiel vytvorenie organizačnej jednotky. Základná organizačná jednotka podniku je pracovné miesto. Vzniká tak, že sa k elementárnej úlohe priradí určitá osoba. V rámci ďalšieho postupu syntézy sa vytvárajú tzv. inštancie, ktoré majú už určitú rozhodovaciu právomoc. Súhrn viacerých miest pod vedením jednej inštancie je oddelenie. Oddelenia sa spájajú do väčších útvarov, až sa vytvorí celková organizačná štruktúra. Útvary podniku vznikajú v dôsledku vnútornej diferenciácie úloh na čiastkové a elementárne úlohy, ako aj koordinácie a priraďovania uvedených úloh k príslušným funkčným miestam. Každý útvar má presne pridelenú definovanú úlohu, má informačné a komunikačné vzťahy s okolím podniku.

Podľa toho, ako sa rozdelia jednotlivé úlohy, môžu vzniknúť v podniku základné typy organizačných štruktúr, ktorými sú: jednokriteriálne modely organizačnej štruktúry a viackriteriálne modely organizačnej štruktúry. Jednokriteriálne modely charakterizuje to, že pri tvorbe organizačnej štruktúry na každej riadiacej úrovni sa uplatňuje len jedno kritérium. Viackriteriálne modely zohľadňujú viac kritérií. Medzi najznámejšie jednokriteriálne modely patria: funkcionálny model, objektový model a regionálny model. Funkcionálny model sa vytvára na základe centralizácie jednotlivých funkcií v podniku. Na druhej riadiacej úrovni sa nachádzajú oddelenia podľa jednotlivých hlavných činností. Tento typ sa najčastejšie používa v stredných a malých podnikoch s homogénnym výrobným programom. Objektový model sa vytvára na základe centralizácie objektov v organizácii. Vyrábané výrobky, resp. poskytované služby sú výsledkom deľby práce a špecializácie. Pri tejto organizačnej štruktúre sa nespájajú rovnaké činnosti, ale zlučujú sa rôznorodé činnosti, ktoré sú nevyhnutné pre výrobu zodpovedajúceho objektu. Až na tretej riadiacej úrovni sa vytvárajú oddelenia podľa jednotlivých funkcií. Tento model je typický pre veľké podniky s heterogénnym výrobným programom. Poslednou skupinou jednokriteriálnych modelov sú regionálne modely organizačnej štruktúry. Organizačné útvary sa vytvárajú na základe lokálnej decentralizácie. Vytvárajú ich obyčajne podniky, ktorých činnosti pokrývajú značnú geografickú oblasť. Model sa využíva hlavne vo veľkých spoločnostiach a podnikoch, ktorých činnosti sú značne fyzicky a geograficky rozptýlené. Okrem uvedených troch foriem sa môžu organizačné štruktúry vytvárať aj podľa zákazníkov, v ktorých sú kritériom pre triedenie zákazníci. Útvary sú podriadené jednému manažérovi. Uvedené modely sa využívajú hlavne vtedy, keď existujú vyhranené zákaznícke skupiny. Tento model často využívajú banky. Jednokriteriálne modely organizačných štruktúr môžeme vytvárať aj podľa typu procesu alebo zariadenia. Tento typ často využívajú výrobné podniky, ktoré zoskupujú činnosti vzhľadom na nejaký proces alebo typ zariadenia. Medzi viackriteriálne modely organizačnej štruktúry patrí maticová organizačná štruktúra, ktorej podstata spočíva v kombinácii funkcionálnej a projektovej resp. výrobkovej organizačnej štruktúry. Tento spôsob organizovania sa najčastejšie využíva pri výskume a vývoji, v stavebníctve, v marketingu alebo pri budovaní informačných systémov.
1.3.2 Organizačná integrácia
V dôsledku diferenciácie, t.j. deľby práce, sa vytvorili špecializované miesta a organizačné útvary. Jednotlivé elementárne úlohy realizujú rôzne osoby, na rôznych miestach a v rôznom čase.

To opätovne vyvoláva potrebu spojenia separátnych výkonných častí do celku, aby sa mohli optimálne dosahovať ciele podniku. Problém integrácie nemožno chápať len ako mechanický problém zlučovania. V organizácii sa misia vytvoriť také vzťahy, aby dochádzalo k efektívnemu fungovaniu celého podniku. Problémom pri tvorbe optimálnych vzťahov v organizácii je hlavne orientácia zamestnancov a oddelení. Každá organizačne separovaná jednotka má svoje vlastné čiastkové špeciálne ciele, pričom môže ľahko dochádzať ku konfliktom medzi jednotlivými útvarmi. Vznikajúce konflikty vyžadujú určitú integráciu, t.j. koordináciu činností medzi jednotlivými organizačnými útvarmi. Konflikty môže vyvolávať aj zhoršená komunikácia medzi nimi. S rastúcou veľkosťou sa stále viac prejavuje tendencia vymieňať si informácie len vo vlastnej oblasti. Vyvoláva to uzatvorenie organizačných útvarov do seba a diferenciáciu vnútri nich. V rámci organizačného útvaru dochádza k ďalšej špecializácii, ktorá vyvoláva zhoršenie komunikácie medzi jednotlivými organizačnými útvarmi v podniku a to vedie ku konfliktom a stresom, čo stojí v ceste efektívnej integrácie jednotlivých organizačných útvarov v podniku. Na zvládnutie uvedených problémov existujú rôzne mechanizmy integrácia. Najčastejšie využívaným nástrojom je organizačná hierarchia. Vo veľkých podnikoch sa vytvárajú viaceré úrovne riadenia, t.j. usporiadania nadriadených a podriadených inštancií. Rozhodnutia najvyššej inštancie sa dotýkajú podniku ako celku. Vedúci nižšej inštancie pri rozhodovaní o podobnom probléme však nesmie prekročiť hranice svojej oblasti činnosti a kompetencie. Uvedené riadiace vzťahy v podniku sa nazývajú vertikálnymi vzťahmi, t.j. vzťahmi nadriadenosti a podriadenosti. Medzi jednotlivými riadiacimi úrovňami prechádzajú príkazy zhora nadol a opačne, hlásenia, oznámenia alebo sťažnosti zdola nahor. Okrem vertikálnych vzťahov nadriadenosti a podriadenosti existujú v podniku aj horizontálne vzťahy. Na rozdiel od vertikálnych vzťahov sú informačného alebo hmotného a energetického charakteru. Spôsob usporiadania vertikálnych vzťahov v podniku môže byť: líniový, funkčný a líniovo-štábny. Líniový systém spočíva v tom, že podriadený má len jedného nadriadeného, od ktorého dostáva podriadený príkazy. Na druhej strane nadriadený má viac podriadených. Dosahuje sa tak jednotnosť udeľovania príkazu. Nadviazanie informačných vzťahov s vyššími organizačnými útvarmi je dovolené len cez priamo nadriadený útvar a opačne. Vo funkčnom systéme sú najnižšie pracovné miesta pospájané s viacerými hierarchicky vyššími špecializovanými organizačnými jednotkami.

Upúšťa sa od princípu jednoty. Deľba príkazu a koordinácie spolupracovníkov sa zabezpečuje prostredníctvom funkcionálneho princípu, t.j. podriadený môže dostávať príkazy od viacerých úzko špecializovaných nadriadených. Líniovo-štábny systém vznikol kombináciou líniových a funkčných systémov a snaží sa kompenzovať nevýhody líniového a funkčného systému. Základ tvorí líniový systém.