Toyotizmus sa začal uplatňovať namiesto fordizmu (= 3 druhy inovácií: hromadnosť, technická normalizácia a pásová výroba). Názov vznikol podľa japonskej automobilky Toyota, keď táto firma ako prvá formulovala “štíhlu” výrobu (Američania ju nazývajú “chudou”). Rozumie sa tým súbor zásad na vedenie pondiku, ktorých cieľom je vylúčiť akékoľvek plytvanie pri výrobných vstupoch a výstupoch, pričom sa rovnako zdôrazňuje množstvo a akosť. Úspešne spája prednosti remeselnej zručnosti a Fordovej masovej výroby, čiže spája pružnosť a akosť ručnej práce s rýchlosťou a nízkymi nákladmi veľkovýroby.
Výsledkom je, že potrebuje oveľa menej, asi polovicu, ľudského úsilia, výrobného priestoru a nástrojov a zároveň umožňuje znížiť počet nepodarkov na minimum a spestriť paletu výtobkov na maximum. Niektorí autori charakterizujú toyotizmus takto: “Je to jednoducho prax organizačných princípov fordizmu…. Podobne ako na Západe je práca organizovaná podľa princípu montážnej linky, je opakovaná, pozostáva z krátkych cyklov a je podriadená centrálne plánovaným časovým štandardom. Často prehnané rozdelenie nepriamych výrobných úloh na výrobných robotníkov nemení zásadne charakter práce a môže sa považovať za zdokonalenú racionalizáciu nepriamych výrobných činností.”
Toyotizmus funguje s malými ťažkosťami preto, že japonský manažment je schopný využívať skupinu ako riadiaci nástroj. Toto riadenie sa zakladá na organizácii silnej konkurencie medzi jednotlivými robotníkmi, ktorým chýbajú efektívne kolektívne prostriedky odporu. Tlak na jednotlivca – sprostredkovaný najmä pracovnou skupinou – je ústredným prvkom, ktorý robí japonský systém schopným fungovať tak, ako funguje.
Technologická stratégia japonských spoločností je hlavne orientovaná smerom k pozitívnej inovácii. Pozornosť je venovaná najmä absorbovaniu inovatívnych technológii zo zahraničia. Po druhej svetovej vojne existovala obrovská priepasť medzi technologickou úrovňou Japonska a Spojených štátov amerických a tiež Európy. Aby sa tejto úrovni japonskí podnikatelia vyrovnali, zakladali spoločné podniky, kupovali licencie a uzatvárali rôzne technologické záväzky. V centre pozornosti bolo zvládnuť zahraničné technológie a zlepšiť kvalitu výrobkov. Na začiatku bola výhoda nielen pracovná sila, ale i nízka cena produktov. Postupnou automatizáciou výroby sa venovala obrovská pozornosť kvalite, čím sa japonské výrobky stali konkurencie schopné nielen svojou cenou, ale i špičkovou kvalitou.

Systém kvality bol po 2. svetovej vojne do japonských spoločností prevzatý z USA pod názvom SQC (Statistical Quality Control). Táto koncepcia bola v Japonsku zdokonalená na systém TQC (Total Quality Control) a týka sa vo firme všetkých od robotníkov až po vedenie. Veľkej pozornosti sa vo fabrikách venuje prístupu „gemba-ism", čo znamená, že robotníci dobre poznajú problémy vo fabrike a úlohou inžinierov a vedúcich je pomáhať ich riešiť.
Just-In-Time(JIT), systém nazývaný tiež výrobný systém Toyota (TPS) je typickým japonským systémom riadenia výroby. Jeho podstata sa nazýva „autonomous checking of abnormals in a process - autonomation". Má dva významy. Jeden význam sa odvoláva na automatizáciu s mechanickou kontrolou s cieľom pomôcť ľudskému rozhodovaniu a tiež znamená dávanie dôležitosti ľudskej pracovnej sile a dovoliť jej zastaviť výrobnú linku, ak nastanú problémy. Najdôležitejšia časť JIT systému v úzkom ponímaní je koncepcia tzv. „vyhladenia výroby". Znamená to, že sa porovnáva množstvo výroby a čas v určitých časových úsekoch v spojení so všetkými výrobnými linkami. V tomto ponímaní je výroba presne plánovaná na roky, mesiace, 10-dňové obdobie a dni. Tento systém riadenia výroby má význam okrem iného v tom, že nie sú potrebné sklady na suroviny a hotové výrobky, peniaze nie sú umŕtvené v skladových zásobách. Výroba je naplánovaná tak, že prísun materiálu, koordinácia medzi výrobnými linkami a odbyt výrobkov sa deje „práve včas", tak ako to bolo naplánované. Množstvo produkcie v každom procese a riadenie harmonizácie medzi týmito procesmi je zabezpečované pomocou informačného systému nazývaného „Kanban".
Tretia významná črta tohto systému riadenia nazývaná „shojinka" je šetrenie pracovných síl a stimulácia k vyššej efektívnosti pracovníkov. Zahrňuje tiež používanie liniek v tvare U a obsluha viacerých procesov. V praxi to znamená, že pracovníci, ktorí sú trénovaní na viacej druhov operácií sú zodpovední za obsluhu viacerých strojov v rozličných procesoch rozložených na výrobnej linke v tvare U. Výrobný proces je kontrolovaný pomocou rôznych metód. Systém JIT nie je uplatňovaný len u finálnych výrobcov, ale u ich subdodávateľov a ďalších spolupracujúcich podnikov v skupine. Japonské výrobné podniky sú známe vysokým stupňom automatizácie, ale v menších podnikoch je vo veľkej miere využívaná i ľudská pracovná sila na vykonávanie základných operácií. V elektronickom priemysle sú to hlavne ženy.

Znaky japonského manažmentu:
1.celoživotné zamestnanie - celoživotný pracovný pomer v priebehu produktívneho veku u jedného zamestnávateľa, čím sa vytvárajú podmienky na stabilitu pracovnej sily. 2. odmeňovanie a služobný postup - odmeňovanie úzko súvisí s vekom pracovníka, to znamená, že rozhodujúcim kritériom výšky zárobku je služobný vek, a nie výkon -> systém seniority. Odmeňovanie podľa výkonov nie je totiž zlúčiteľné so systémom celoživotného zamestnania. Rozhodujúcim kritériom pre povýšenie a obsadzovanie vedúcich funkcií je vek pracovníka, čo sa zdôvodňuje tým, že vzťahy medzi nadriadenými a podriadenými sú jednoduchšie, ak je nadriadený starší. 3. postavenie odborov - odbory v Japonsku sú organizované vertikálne, to znamená, že zahŕňajú všetkých zamestnancov bez ohľadu na profesiu.
Príčiny úspechu japonských firiem:
Japonské riadenie je dokonale premyslený logicky koncipovaný a vzájomne previazaný systém, ktorý sa opiera o skvelý plán, ktorý má však len informačný charakter. Vláda má k dispozícií rozsiahly a dokonale fungujúci informačný systém, ktorý neuveriteľne rýchlo zhromažďuje, spracúva, analyzuje, distribuuje a uchováva komerčné informácie. Manažéri japonských podnikov majú tak denne k dispozícii celosvetový prehľad o predaji, servise a pohybe svojich výrobkov v predchádzajúci deň. Japonská rozvojová stratégia sa prejavuje v podstatných a rýchlych zmenách kľúčových odvetví priemyslu, pretože Japonsko je závislé od dovozu surovín, energie, potravín a musí svoju exportnú politiku prispôsobovať týmto potrebám. Japonské podniky sa rýchlo adaptujú na nové podmienky a využívajú všetky možnosti, ktoré sa neočakávane objavujú. Japonci sa vo všeobecnosti riadia Cicerovou myšlienkou, "9/10 múdrosti je byť múdrym v pravý čas". Záujem o takzvaný "Japonský zázrak" je motivovaný najmä dlhodobo dosahovanými ekonomickými efektami ako sú napríklad:
1.vysoký rast a optimálna štruktúra hrubého domáceho produktu; 2. minimálna a dobre kontrolovateľná miera nezamestnanosti; 3. veľmi aktívna platobná a obchodná bilancia; 4. neustály rast konkurencie- schopnosti výrobkov; 5. vysoká kvalita celej produkcie; 6. najrýchlejšia inovácia výrobkov; 7. kontro- lovaná a účelovo riadená inflácia atď.
Reputácia Toyoty je legendárna najmä pre vysokú kvalitu pruduktu, napriek tomu metódy firmeného manažmentu nie sú tajné, jako by sa možno dalo očakávať. Prečo potom ostatní výrobcovia áut nedokážu dosiahnuť či prekonať jej rekordy? Odpoveď musíme hľadať jednoznačne v mentalite Japoncov, ich schopnosti organizovať, na jednej strane minimalizovať, na druhej maxiamlizovať, v ich oddanosti a lojalite voči firme atď.

Často možno zahliadnuť novinové titulky hlásajúce: „Ako tretí najväčší producent vozidiel je Toyota Motor Corporation, podľa správy VFACTS 2003,hodnotená ako číslo jedna medzi dodávateľmi vozidiel na austrálsky trh…Toyota dosiahla už šiesty rok v Európe rekordné tržby Toyota spúšťa výrobu vznetových motorov v Európe…Toyota má auto, ktoré sa zaparkuje samo…Najspoľahlivejšie ojazdené autá sú Toyoty a Mercedesy… Nuž, máme sa ešte čo učiť.
Zdroje: www.referaty.sk
www.sk-business.sk
Sedlak, M.: Menezment.

	Tento článok bol vytlačený zo stránky https://referaty.centrum.sk