Revolúcia medzi francúzskymi manažérmi? Francúzska podnikateľská elita sa v poslednej dekáde vzdialila francúzskej vláde. Francúzski obchodníci a politici už nehovoria rovnakým jazykom. Mnohí v tom vidia priam revolúciu francúzskych manažérov. Starý systém bol založený na gaullistickej viere, že kapitalizmus by mal slúžiť záujmom štátu a kapitalistov by mal preto vychovať štát. Najhoršie na tom bolo, že systém plodil známy typ korupcie, ktorý bol minulý rok odhalený súdnym procesom so šéfom firmy Elf. Niektoré významné nadnárodné spoločnosti prežívali a prosperovali. Ale systém mohol existovať len tak dlho, dokedy francúzska vláda mohla udržať protekcionistické bariéry, ktoré ekonomický gaulizmus umožňovali. Keď však vznikajúci jednotný trh začal odstraňovať obchodné bariéry po celej Európe, francúzski národní šampióni sa dostali do úzkych. Tlak jednotného trhu stále tlačí na výkonnosť spoločností a tým podkopáva schopnosť francúzskeho štátu viesť veľký business. Táto zmenená atmosféra však umožnila vodcom niektorých spoločnosti vybudovať globálne spoločnosti. Pre ne nie je služba vyšším záujmom francúzskeho národa súčasťou strategického podnikateľského plánu. Tretina času topmanažérov patrí riešeniu právnych otázok Analýza stredných a veľkých firiem na Slovensku ukázala, že najmä zahraniční vlastníci preferujú úplné zabezpečenie svojich vlastníckych práv, čo svedčí o ich nedôvere k podnikateľskému prostrediu na Slovensku. V poslednom období došlo ku koncentrácii vlastníckej štruktúry, z čoho taktiež vyvstal problém v prístupe k menšinovým vlastníkom, čo poškodilo povesť slovenského trhu. Čo sa týka modelu správy podniku, aj u nás sa postupne presadil duálny systém – s predstavenstvom a dozornou radou. Analýza ďalej ukázala, že aj domáci vlastníci využívajú zahraničné manažérske praktiky, prejavuje sa tu pozitívny vplyv prineseného know-how. Problémom pre manažérov sú často meniace sa právne normy, z čoho vyplýva množstvo času, ktoré musia venovať právnym otázkam a menej času im ostáva na otázky strategického riadenia. V oblasti zdrojov financovania sú uprednostňované bankové úvery, menej časté sú vklady vlastníkov či lízing. Čo sa týka informovanosti o podnikoch, väčšina z nich zverejňuje informácie v Obchodnom vestníku, vyplýva im to zo zákona, no vyše 1/3 akciových spoločností túto povinnosť porušuje. Medzi najväčšie problémy patrí neprehľadný systém účtovníctva, nízka vymáhateľnosť práva, daňové a odvodové zaťaženie.

Prečo hodnotenie ľudí v praxi nefunguje Stále viac spoločností chápe, že jedna z najperspektívnejších ciest k zvýšeniu výkonu organizácie vedie cez riadenie výkonu zamestnancov. Vybudovať systém, ktorý proces riadenia výkonov podporuje, nie je pre šikovného personalistu nadľudskou úlohou. Preto sa už len veľmi málo stretávame s organizáciou, kde by taký systém nemali, alebo o jeho zavedení aspoň vážne neuvažovali. Zato je však málo organizácií, kde by systém riadenia výkonu a jeho v praxi najviditeľnejšia časť, pracovné hodnotenie, fungovalo. Personalisti sa sťažujú, že pracovné hodnotenia sú formálne (pokiaľ sa vôbec robia), línioví manažéri zase nechápu, prečo musia strácať čas nejakými pohovormi s podriadenými, keď aj bez nich dobre vedia, ako ktorý z nich pracuje. A keď sa vyskytne potreba, aby pracovníci kvôli mimoriadnej objednávke zvýšili výkon, väčšinou ani to nie je problém. V praxi sa systém považuje za zavedený, ale vlastne „leží ľadom“ – organizácia z neho nemá žiadny úžitok. Takýto nefunkčný systém vlastne skryto škodí, pretože všetkým zamestnancom, nadriadeným i podriadeným oznamuje: V tejto spoločnosti sa niektoré veci nemyslia úplne vážne. Stačí, keď predstierate – a vedenie bude spokojné. Čo sa stalo, že dobre navrhnutý systém pracovného hodnotenia v praxi nefunguje? Väčšinou sa stalo hneď niekoľko vecí naraz: Mnoho dobrých vecí v praxi skutočne nefunguje – hlavne tam, kde od nich ľudia očakávajú, že budú fungovať samy. Vypracovaním systému riadenia výkonov, ktorého súčasťou pracovné hodnotenie je, práca ešte nekončí, skôr začína. Projektové tímy väčšinou v tejto fáze opúšťajú projekt, tí lepší ešte predvedú ukážkové zaškolenie užívateľov avšak bez toho, aby sa niekto zaujímal, či ľudia v nových systémoch vidia nejaký zmysel a sú ochotní a schopní ich v praxi naozaj využívať. K tomu, aby nastala zmena, je treba viesť líniových vedúcich a ich podriadených k tomu, aby poznali, aké má pracovné hodnotenie pre ich prácu a pre nich osobne význam a čo vďaka nemu získajú. Až potom budú ochotní sa ním zaoberať. Celý systém riadenia výkonu zahrňuje osobný plán rozvoja, vychádzajúci z osobných ambícií a z plánu organizácie alebo jej príslušnej časti, ďalej podporu osobného výkonu napríklad školením alebo spätnou väzbou, samotné pracovné hodnotenie a napokon jeho prepojenie s odmenou viazanou na výkon, kariérnym postupom a pod. Meranie výkonnosti ERP systémov. V čase, keď väčšina spoločností prehodnocuje existujúce IS a nahrádza ich novými, prípadne nastavuje existujúce IS na nové funkcionality, je nutné nájsť nástroj meranie a riadenie implementácie.

Úspešnosť implementácie ERP systému sa redukuje iba na dve otázky: či je ERP systém nastavený a funguje správne a druhou otázkou je dodržanie času a rozpočtu projektu. Tento pohľad obsahuje jasné vybrané indikátory (plnenie rozpočtu, dodržanie časového harmonogramu, % pokrytie požadovaných procesov, ...). Nedostatky tohto zúženého pohľadu popisujú rôzne publikácie. Čo sa týka rozmeru ERP projektu, je potrebné hodnotiť projekt spätne aj z rôznych iných pohľadov. Preto je potrebné zaviesť nové skupiny kľúčových indikátorov výkonnosti a stanoviť ich kritické hodnoty tak, aby v priebehu projektu mohli byť informovaní všetci zainteresovaní (projektoví manažéri, implementační partneri a koncoví užívatelia ), a to, či:
• Software zodpovedá organizácii a jej procesom
• Vybrané riešenie ERP podporuje potreby užívateľov (interných užívateľov)
• Implementácia garantuje rozvoj a vývoj systému a adaptácie zmien
Na rozšírenie týchto skupín kľúčových indikátorov je nutné integrovať do riadenia projektu nové perspektívy do súčasných reportovacích štruktúr v systéme projektu. ERP projekt je totiž prispôsobenie štandardného software osobným požiadavkám užívateľov. Zahŕňa pritom mnoho kompromisov. V prípade, ak sa analýza zameriava iba na financie (napr. náklady dodatočného vývoja), nie je to postačujúce. Je nutné sa zamerať na simultánne ohodnotenie finančných, zákazníckych a procesne orientovaných požiadaviek na ďalší vývoj, najmä v prípadoch, keď je potrebná zmena štandardného ERP.
Meranie výkonnosti ERP systému v sebe zahŕňa dve tradičné kategórie ukazovateľov:
Prvou sú finančné ukazovatele (finančný pohľad) a druhou technické ukazovatele. Finančné ukazovatele sú primárne zamerané na sledovanie odchýlok skutočnosti a plánu v oblasti nákladov. Náklady sa najčastejšie členia na tieto kategórie: licencie, poplatky na údržbu software, leasingové platby za hardware, náklady na sieť a komunikáciu a v neposlednom rade mzdové náklady. Finančné hodnotenia majú ale často mnoho trhlín:
• Veľa sledovaných nákladov. Je ťažké určiť dnes významnosť týchto nákladov v minulosti. Preto sú svojím spôsobom tieto informácie o nákladoch limitujúce.
• Iným vážnejším nedostatkom je určenie nákladov na nehmotné „tovary“ spojené s ERP systémom, ako napr. školenia, podpora alebo vo vlastnej réžii vyvíjaný software.
Oceňovanie pomocou technických parametrov, ako napr. MIPS, môže podporiť vybudovanie ucelenej tabuľky BSC.
Adaptácia štandardnej BSC pre kontrolu ERP systému
Pre účely použitia BSC na kontrolu prevádzky ERP systému je potrebné pripojiť klasické perspektívy k objektu, ktorý sledujeme (ERP software).

Z pohľadu prevádzky je perspektíva financií a zákazníkov identická s klasickými perspektívami, pričom ale firma vystupuje ako majiteľ a zároveň ako zákazník pre oddelenie IT. Aj napriek tomu je potrebné zameriavať sa na všetky tieto oblasti rovnocenne.
Finančná perspektíva Finančná perspektíva je z pohľadu ERP systémov veľmi významná, pretože z pohľadu firmy ide o kapitálovú investíciu väčsinou značného rozsahu. Kvantifikácia ukazovateľov tejto perspektíva je zaujímavá aj v momente kedy dochádza k rozhodovaniu o ďalších investíciach a o tom, či firma je schopná realizovať zmeny vlastnými kapacitami a či nie je lacnejšie danú zmenu si kúpiť. Analýzou odchýliek rozpočtu a skutočnosti môžeme hodnotiť kvalitu odhadu pracovníkov zodpovedných za IT.
Perspektíva zákazník Pri pohľade na ERP systém je možné pozerať viacerými spôsobmi. Prvým a hlavným je pohľad zamestnancov pracujúcich so systémom a druhým je pohľad externých spolupracovníkov (dodávateľov a odberateľov). Z týchto pohľadov je jasné to, že zaujímavými indikátormi sú schopnosť ERP systému pokývať procesy podniku a ďalším je podiel medzi objemom transakcii v podniku a transakciami vykonávanými pomocou systému.

	Tento článok bol vytlačený zo stránky https://referaty.centrum.sk

Manažment v národných spoločnostiach