Riadenie pracovného výkonu

Zmena postavenia ľudských zdrojov v organizácií sa prejavuje v tom, že sa stávajú účasťou strategického rozhodovania organizácie a že sa na ich riadení stále viac podieľajú línioví manažéri. Na druhej strane sa však organizácie stretávajú s problémami ako je stagnácia rastu produktivity, nežiaducí vzťah pracovníkov k organizácii a ich prístup k práci, úpadok pracovnej morálky či nedostatočná motivácia.
Organizácie potom hľadajú také prístupy a nástroje riadenia ľudských zdrojov, ktoré by im pomohli zladiť záujmy jednotlivých zamestnancov či ich skupín so záujmami organizácie a zvýšiť tak ich príspevok k dosiahnutiu cieľov organizácie. Teda zlepšiť ich vzťah k organizácií a zvýšiť pracovný výkon. Jednym z možných prístupov je riadenie pracovného výkonu. Jeho cieľom je:
• spojiť ciele organizácie a jednotlivých pracovníkov,
• zvýšiť podieľ pracovníkov na plnení cieľov organizácie,
• pracovať nie viac, ale efektívnejšie.
K tomu využíva systémový prístup, komunikáciu a motiváciu.

TEORETICKÉ VÝCHODISKA

Riadenie pracovného výkonu využíva poznatky teórií motivácie a teórie stanovenia cieľov. Vychádza z poznatkov, že ľudské chovanie je podmienené, cieľové a motivované. Príčinou správania sa človeka je motív, t. j. snaha uspokojiť potrebu. Aby sa však táto potreba stála hybnou silou, musí existovať reálna možnosť uspokojiť pociťovanú potrebu (stimul).
Riadenie pracovného výkonu využíva Maslowovu hierarchiu potrieb, Herzbergovu dvojfaktorovú teóriu a hlavne Vroomove poznatky o pracovnej motivácii, na ktorých základe bola formulovaná tzv. expektačná teória. Podľa nej je motivácia funkcii:
• expektácie (očakávania, že určité chovanie povedie k merateľnému výsledku),
• inštrumentality (očakávanie, že určitý výsledok povedie k určitej odmene),
• valencie (očakávaná miera uspokojenia potrieb spojená s odmenou).
Teória stanovenia cieľov je založená na poznatku, že ciele človeka môžu hrať významnú úlohu pri motivácií jeho pracovného výkonu.

Jej autor Edwin Locke tvrdí, že pokiaľ sa ľudia domnievajú, že určitým chovaním nedosiahnú svoje ciele, ktoré môžu dosiahnuť.
Pokiaľ manažéri dokážu ovplyvniť formulovanie strategických cieľov organizácie tak, aby ich zamestnanci akceptovali, môžu tieto ciele využiť ako prostriedok k motivácií pracovného výkonu zamestnancov a zaistiť tak ich dosiahnutie.

SYSTÉM RIADENIA VÝKONU

Systematické riadenie pracovného chovania obvykle vyžaduje uskutočniť nasledujúce činnosti:
• stanoviť ciele
• zmerať pracovný výkon
• oznámiť výsledky
• odmeňovať podľa výsledkov
• upraviť ciele


Stanovenie cieľov
Kľúčovou úlohou pri uplatnení modelu riadenia pracovného výkonu je stanovenie cieľov jednotlivých pracovníkov alebo pracovných skupín. Aby systém mohol plniť svôj základný ciel – prispievať k naplneniu cieľov organizácie – je treba ciele jednotlivých pracovníkov odvodiť od strategických cieľov organizácie a konkretizovať ich. Ciele by mali:
• byť konkrétne, jasne formulované,
• byť náročné, ale dosiahnuteľné,
• umožňovať vytvoriť spätnú väzbu o pracovnom výkone,
• byť pracovníkom prijatý.
Pri formulovaní cieľov organizácie sa často vyskytujú problémy trojitého druhu:
1. Organizácia nevie jasne stanoviť ciele. Cieľov je priliš veľa, môžu byť i protikladné. Strategické ciele sa obvykle nepodarí rozdeliť do jednotlivých úlôh.
2. Ciele sú zamerané hlavne na niektoré časti pracovného chovania a nepostihujú tak celý prínos pracovníka k plneniu cieľov organizácie.
3. Ciele sú inherentne nestabilné v čase.

Meranie pracovného výkonu
Systém merania pracovného výkonu kladie dôraz na spätnú väzbu, t. j. na poskytovanie informácií o dosiahnutom pracovnom výkone. V závislosti na preferovanom pracovnom správaní sa potom volí kritéria, podľa ktorých sa bude pracovný výkon posudzovať. Kritéria by mali byť pokiaľ možno objektívne, tie ale môžu byť niekedy obtiažne merateľné, kvalita ukazovateľov môže byť nedostatočná. Pokiaľ je nutné použiť subjektívne kritéria, mali by sa hľadať možnosti ich objektivizácie, napr. Využitím viacerých hodnotiteľov, ako to robí napr. Systém hodnotenia 360 st. Pracovný výkon môže byť ovplyvnený viacerými na pracovníkovi nezávislými faktormi ako je napr. Zastaralé zariadenie, nedostatočná príprava, vonkajšie ekonomické faktory, spolupracovníci. Kritéria by preto mali byť:
• rezistentné voči rušivým vplyvom z okolia,
• nemanipulovateľné,
• ľahko pochopiteľné,
• ľahko a lacno zistiteľné,
• verne odrážajúce výkon.
Preferencie objektívnych a merateľných kritérii však nemusia vždy odrážať skutočný výkon pracovníka. Ich vypovedacia hodnota o jeho prínose k plneniu cieľa organizácie je potom nízka. Navyše niektoré dôležité charakteristiky úspešnosti podniku (spokojnosť zákazníka) snaď ani „merať“ nemožno. Oznámenie výsledkov
Cieľom tejto fázy riadenia pracovného výkonu je poskytnutie spätnej väzby praconíkovi a organizácii. Účelom informácie o pracovnom výkone poskytovanej pracovníkovi je zlepšenie jeho výkonu. Slúži teda k zisteniu príčin nedostatočného výkonu a hladaniu možnosti k odstráneniu nedostatkov. Kedže ale pracovný výkon je základom pre odmeňovanie, vytvára tento dvojity účel použitia informácií o pracovnom výkone vnútorné napätie.

Informácie o pracovnom výkone slúžia súčasne organizácií k prevereniu systému hodnotenia pracovného výkonu. A to hlavne k prevereniu strategických cieľov, k prispôsobeniu cieľov meniacim sa okolnostiam, a k zdokonaleniu celého systému riadenia pracovného výkonu. Odmeňovanie podľa výkonu
Aby celý systém riadenia pracovného výkonu účinne fungoval, musí byť odmeňovanie viazané na ciele, o ktoré sa pracovníci usilujú. Tu je nevyhnutné rešpektovať koncepciu valencie, teda potrebnosti cieľa pre pracovníka. Pracovné správanie môže byť ocenené v zásade dvomi druhmi odmien:
• odmenami vychádzajucími z práce samotnej (intrinsic), ktoré smerujú k uspokojeniu tzv. vyšších potrieb (uznanie, sebarealizácia), tie môžu mať podobu rozmanitej, ucelenej, zmysluplnej, nezávislej a spätnou väzbou poskytujúcej pracovnej úlohy,
• odmenami výchádzajúcimi z vonkajších okolnosti vykonávania práce (extrinsic), ktoré môžu mať formu peňažných alebo nepeňažných plnení.
Pri voľbe spôsobu odmeňovania je treba brať do úvahy dve okolnosti:
• ciele musia byť motivujúce pre jednotlivca. Vzhľadom k rozdielom hodnotových preferenciach by ideálnym riešením bolo individuálne stanovenie cieľov. To však z praktických dôvodov nie je možné a tak sa hľadá tzv. Druhé najlepšie riešenie,
• motivačná sila jednotlivých faktorov sa mení v čase, Maslow uvádza, že po uspokojení potreby táto potreba prestáva motivovať. Úprava cieľov
Na základe dosiahnutých pracovných výkonov je možné spresniť formulovanie strategických cieľov organizácie. Tieto ciele navyše nie sú dlhodobo nemenné. V závislosti na meniacich sa okolnostiach je potrebné ich upravovať tak, aby vyjadrovali skutočné potreby organizácie. Je samozrejme potrebné prihliadať aj k meniacemu sa motiváčnemu profilu pracovníkov. Táto záverečná fáza sa súčasne stáva prvou fázou nového cyklu uplatňovania systému riadenia pracovného výkonu. ZÁSADA EFEKTÍVNOSTI SYSTÉMU

K efektivnému fungovaniu systému riadenia pracovného výkonu je potrebné, aby bola zachovaná jeho vnútorná previazanosť. Mimoriadny význam tu má zásada vychádzajúca z expektačnej teórie: pracovníci musia cítiť tesnú väzbu medzi ich úsilím a meraným výsledkom práce, t. j. musia mať možnosť ciele dosiahnuť. Táto požiadavka je podporovaná poznatkom teórie stanovenia cieľov: ciele majú byť náročné, ale nie nedosažiteľné.
Pre systém riadenia pracovného výkonu sú preto kľúčové dve väzby:
• Úsilie – meraný výkon
Výkon môže byť ovplyvnený znalosťami a schopnosťami pracovníka, pracovnými podmienkami, motiváciou.

Dôležité je, ako je táto väzba vnímaná pracovníkom a je preto potrebné túto závislosť objasňovať. • Výkon – odmena
Závislosť odmeny na výkone asi najpresvedčivejšie vyjadruje priama kvantifikácia, ktorá je na jednej strane objektívna, na strane druhej ale málo pružná. Menej formalizovaný prístup tento problém síce odstráni, ale nesie so sebou riziko nižšej objektivity a znižuje pocit závislosti odmeny na výkone. ZÁVER

Systém riadenia pracovného výkonu je niekedy kritizovaný ako príliš zjednodušujúci. Je však skôr prístupom/rámcom, ktorý by mal byť naplnený konkretnými nástrojmi, než detailnym návodom určeným k bezprostrednému uplatneniu. Pretože sa prevažne sústreďuje na výkon, teda na výsledky, nenapomáha príliš k zlepšovaniu zamestnancov k organizácii. Nemal by teda nahradiť jemnú niť vzťahov vytvárajúcich psychologickú zmluvu, ktorá spojuje zamestnanca s organizáciou. Preto niektoré organizácie usilujúce sa o zlepšenie pracovného výkonu a rozvoj zamestnancov v snahe znížiť závislosť odmeňovania (peňažnej a nepeňažnej odmeny) na pracovnom výkone využívajú výsledky hodnotenia pracovného výkonu predovšetkým k odstraňovaniu nedostatkov znižujúcich výkon pracovníkov. Systémy odmeňovania založené na dosiahnutej a novo získanej kvalifikácii sú jedným z predpokladov. Pri uplatnení tohoto prístupu k riadeniu pracovného výkonu je potrebné vziať do úvahy aj ďalšie okolnosti, ktoré sú pre jeho úspešné fungovanie dôležité. Patria k ním predovšetkým:
• kultúrne charakteristiky spoločnosti (štátu). Lepšie bude vyhovovať v spoločnostiach z prevahou muskulných hodnôt a z nízkym stupňom obáv z neistôt,
• organizačná kultúra. Silná organizačná kultúra – spoločne zdielané hodnoty, pravidlá pracovného a sociálneho jednania a symbolicky vyjadrené ciele podniku – ulahčia uplatňovanie celého systému,
• druh vykonávanej práce. Vhodnejšie bude pre tie činnosti, ktoré majú charakter individuálnych pracovných úlôh než tam, kde celkový výsledok závisí na tesnej spolupráci pracovníkov (procesné tímy).

Zdroje:

časopis Moderni řizeni -