Východiskom pre personálne opatrenia je personálne plánovanie, ktorým sa zabezpečuje komplexný a vyvážený prístup k ľudským zdrojom. Musí zapadať do širšieho rámca plánovacích postupov v podniku, a preto by malo byť odvodené od ostatných plánov podniku, predovšetkým od plánu výroby, plánu marketingu a finančného plánu. Základnou úlohou personálneho plánovania je stanovenie potrebného počtu a štruktúry pracovníkov z hľadiska času. Znamená to transformovať podnikové ciele do potreby pracovníkov a porovnať túto potrebu s vnútornými zdrojmi pracovníkov. Výsledkom tohto procesu je zistenie čistej potreby pracovníkov. K základným postupom ktoré sa používajú pri stanovení pracovníkov patria: expertný odhad, trendové postupy ( závisia od vývoja obratu, ktorý ovplyvňuje potrebu pracovníkov), ukazovateľové postupy ( najčastejšie sa používa ukazovateľ produktivity práce ). Výpočet sa uskutočňuje R = Q / Fe.Pp

R – potrebný počet robotníkov
Q – objem výroby vyjadrený v hodnotových jednotkách ( Sk )
Fe – efektívny fond pracovného času jedného robotníka v hodinách
Pp – produktivita práce jedného robotníka za hodinu vyjadrená v hodnotových jednotkách ( Sk/h )
V posledných rokoch však už nepostačuje iba „vypočítať počty pracovníkov a zakresliť pre nich v dielni zodpovedajúce sociálne plochy“. Stále viac sa z výrobných dielní vytráca tayloristická organizácia práce, kde bol výrobný proces rozčlenený na množstvo jednoduchých operácií. V takejto deľbe práce bol robotník obyčajne postavený do úlohy vykonávania príkazov, bez väčších požiadaviek na jeho vzdelanie alebo iniciatívu. Deväťdesiate roky prinášajú renesanciu tímovej práce vo výrobe. Hlavné príčiny tohto vývoja sú:
- uvedomenie si, aký významný podiel na japonskej výrobnej dokonalosti má skupinová práca a zapojenie všetkých ľudí do riešenia problémov priamo v dielni
- snaha zvýšiť pružnosť výroby, znížiť náklady, skrátiť priebežné časy a zvýšiť kvalitu decentralizáciou a prenesením niektorých kompetencií priamo na výrobné tímy
- nový hodnotový systém ľudí ich snaha preberať vyššiu zodpovednosť a vykonávať kvalifikovanejšiu a pestrejšiu prácu
- potreba aktívne zapojiť ľudí do rozvoja firmy, zvýšiť ich motiváciu a záujem na výsledkoch firmy
Ukazuje sa, že ak chceme rozvíjať podnik smerom k svetovej triede, musíme sa oveľa viac venovať aj ďalším podnikovým úrovniam – sociálno-psychologickej, strategickej a kultúrnej.

Sociálno-psychologická úroveň firmy obsahuje rozvoj pracovníkov, vzťahy medzi nimi a rozvoj tejto úrovne je kľúčový pre to aby sa podniková stratégia presadila v podniku na všetkých úrovniach. Podniková kultúra je najvyššou úrovňou, ktorá sa boduje dlhodobo na základe vzájomnej dôvery, podpory a vzájomných vzťahov medzi pracovníkmi navzájom a medzi pracovníkmi, firmou, zákazníkmi a dodávateľmi. Podniková kultúra je vzor základných návykov, ktoré boli vytvorené v skupine aby riešili problémy svojho prispôsobenia sa na okolie a svojej vnútornej integrácie. Je to súbor noriem, hodnôt a spôsobov myslenia, ktoré uznávajú a používajú pracovníci všetkých úrovní podniku. Podniková kultúra je spôsob, ktorým sa všetko v podniku robí, dôvod, prečo sa to robí ( alebo nerobí ) a pocit z toho keď sa niečo robí. V mnohých našich podnikoch zaznieva túžba majiteľov alebo vrcholového manažmentu, „aby všetci vo firme ťahali za jeden povraz“ a sledovali podnikovú stratégiu. Problém je však v tom, že radový pracovníci ani nemajú šancu „za spoločný povraz potiahnuť“, prípadne vo firme vôbec neexistuje alebo nie je zverejnená spoločná stratégia. Mnohé audity a projekty nás vedú k nasledovnému konštatovaniu:
- ani ten najlepší projekt neprinesie očakávané výsledky ak nie sú v ňom správne začlenení ľudia
- väčšina problémov v podniku spočíva iba v nedostatočnej komunikácii medzi ľuďmi
- problém komunikácie nie je iba vo vymieňaní si informácií, alebo v používaní komunikačných techník. Nestačí iba zmeniť formu, zmena musí ísť zvnútra – z počúvania a pochopenia druhého. - každá zmena v podniku je predovšetkým zmenou ľudí, zvykov, postupným získavaním a motivovaním ľudí. Zmena ľudí je však oveľa ťažšia ako zmena strojov
- ak chceme získať ľudí pre prácu v tímoch, musíme im pomôcť, aby sa z nich stali naši spolupodnikatelia, aby mali chuť a motiváciu prebrať časť zodpovednosti i riziká
- jeden z prvých krokov ktorý treba urobiť, je začať spolu hovoriť, počúvať sa a vysvetľovať si navzájom svoje postoje – majitelia, manažéri i robotníci, ľudia z výroby s ľuďmi s marketingu, robotníci s údržbármi, výrobní plánovači s obchodom a so zásobovaním
Motivácia je vnútorný stav človeka, ktorý aktivuje alebo uvádza do pohybu všetky vnútorné sily človeka napr. prianie, túžby, úsilie. Motivácia tak zahrňuje úsilie, vytrvalosť a ciele. Je v nej prianie človeka odvádzať výkon, ktorý môžu manažéri ohodnotiť. Keď pracovníci necítia vo firme zázemie je ich motivácia nižšia. Skúsenosti ukazujú, že tímová práca prináša výhody pre podnik aj pre zamestnancov.

Výhody pre podnik: odstránenie ťažkopádnych organizačných štruktúr, vyššia pružnosť, nižšia fluktuácia, zníženie prestojov, zvýšenie kvality a zvýšenie produktivity práce. Výhody pre zamestnancov: humanizácia práce, vyššia kvalifikácia, lepšia sebarealizácia, zaistenie práce, vyšší zárobok a zaujímavejšia práca. Správne zloženie a veľkosť tímu sú veľmi dôležité, hlavne v prvých fázach zavádzania tímovej práce je lepšie začať s menším počtom členov tímu a veľkosť postupne zväčšovať. Vzdelávanie a rozvoj ľudí je jednou zo základných podmienok rozvoja tímu. Členovia tímu sa musia pomerne rýchlo naučiť množstvo nových vecí ,ktoré predtým nepotrebovali. Pri budovaní tímu sa zvyčajne začína s pracovnou náplňou s menším rozsahom úloh, ktoré sa neskôr rozširujú. Tím ma presne vymedzený manévrovací priestor ( úlohy, čas, peniaze, kvalita ) a nesmie pôsobiť proti celopodnikovým cieľom, prípadne zasahovať do oblasti ktoré nepatria do jeho pôsobnosti. Organizácia a riadenie sa musí snažiť o správne definovanie úloh a kompetencii tímu tak aby nedochádzalo ku konfliktom a tým zbytočne neplitval energiou. Budovanie tímov je veľmi dôležité ale nie je dobré tento proces násilne urýchľovať. Najskôr treba vytvoriť podmienky pre prácu tímov ( organizácia, projektovanie, ekonomický systém, vzdelávanie). Tímová práca je protikladom taylorizmu, pre ktorý bolo typické rozčlenenie práce na množstvo jednoduchých úkonov. Pri skupinovej práci ide o riešenie komplexných rôznorodých problémov a typické je obohacovanie, rozširovanie práce a rotácia členov tímu medzi rôznymi činnosťami. Pri fraktalovej organizácií dochádza obyčajne k budovaniu fraktálov nielen vo výrobe ale v celej firme. Fraktály majú vysokú mieru autonómnosti i zodpovednosti – predovšetkým za čas, kvalitu a náklady. Hovorca tímu preberá niektoré úlohy, ktoré predtým vykonával majster, napr.: pracovný čas, riešenie problémov. Hovorca nepracuje ako radový člen ale pomáha pri zacvičovaní a zaskakuje pri neúčasti člena tímu. Je voľný člen skupiny. Na záver tejto časti treba poznamenať, že otázka decentralizácie vo výrobe nie je ani tak organizačným problémom, ako skôr problémom rozšírenia informovanosti a znalosti ľudí. Základným východiskom je teda zlepšovanie komunikácie a informovanosti medzi manažmentom a ostatnými zložkami a investovanie do vzdelávania a príprav ľudí. Pozitívne výsledky tímovej práce sa nedostavia okamžite, treba počítať s množstvom problémov, ktoré bude potrebné riešiť.

Pri čítaní všetkých rád a odporúčaní pre budovanie tímov a využívanie ľudského potenciálu v podniku si treba uvedomiť, že neexistujú žiadne zaručené recepty a overené postupy, ktoré automaticky vedú k úspechu.

	Tento článok bol vytlačený zo stránky https://referaty.centrum.sk

Personálne plánovanie