Japonský manažment

Japonský manažment

Priemyselný rozvoj a modernizácia sa v Japonsku začali v roku 1868, od rokov 1880 až 1914 Japonsko zdvojnásobilo svoj hospodársky výsledok, tento pozitívny trend narušila druhá svetová vojna. Od roku 1992 dochádza k výraznejšiemu poklesu ročného tempa rastu domáceho produktu a japonská ekonomika sa dostáva do stagnácie. Vláda sa po druhej svetovej vojne snažila zvýšiť najmä medzinárodnú konkurencie schopnosť krajiny. V záujme splnenia tohto cieľa stanovila vláda dve úlohy priemyselnej politiky:

1. postupná liberalizácia obchodu a kapitálu
2. ďalšia industrializácia krajiny pomocou ťažkej chémie

Na tvorbe a realizácii priemyselnej politiky sa podieľali ministerstvo financií, ministerstvo zahraničného obchodu a priemyslu, ministerstvo poľnohospodárstva, lesníctva a rybolovu, ekonomická plánovacia agentúra. Hospodársky poriadok krajiny určujú eticko-náboženské faktory z ktorých potom vyplýva odlišnosť japonského manažmentu. Stručne, japonský manažment vychádza z domácich tradícií, ktoré sú kombinované západnými skúsenosťami.
Východiskom a prvým zdrojom japonského manažmentu je tradičný systém riadenia, ktorý vznikol v spojení konfucionizmu, budhizmu a šintoizmu. Konfucionizmus sa zameriava na zladenie záujmov jednotlivca, spoločnosti a štátu. Stanovuje spoločenské normy a povinnosti človeka. Ústrednú úlohu má rodina. Jednotlivec má význam iba v rodine, v ktorej sa uplatňujú hierarchické vzťahy. Rodičia sú povinný starať sa o svoje deti a deti majú byť poslušné. Toto je základná filozofia japonských firiem, ktoré sa chápu ako rodiny. Budhizmus, v tomto učení sú sústredené snahy prekonať vedomie svojej individuality. Keď chcú ľudia harmonicky žiť, mali by potlačiť vlastné JA. Šintoizmus založil úctu a pozitívny vzťah ku krajine, čim sa vysvetľuje postoj a orientácia Japoncov k svojej vlasti.
Druhým zdrojom japonského manažmentu sú poznatky západného manažmentu, najmä amerického. Japonci však veľmi inteligentne preberajú cudzie poznatky a včleňujú ich do svojich existujúcich systémov. Následne ich začnú zdokonaľovať, takže nakoniec prevážia ich vlastné prístupy. Znaky japonského manažmentu.

1. celoživotné zamestnanie

Celoživotný pracovný pomer v priebehu produktívneho veku u
jedného zamestnávateľa, čím sa vytvárajú podmienky na stabilitu pracovnej sily. 2.

odmeňovanie a služobný postup

Odmeňovanie úzko súvisí s vekom pracovníka, to znamená, že rozhodujúcim kritériom výšky zárobku je služobný vek, a nie výkon -> systém seniority. Odmeňovanie podľa výkonov nie je totiž zlúčiteľné so systémom celoživotného zamestnania. Rozhodujúcim kritériom pre povýšenie a obsadzovanie vedúcich funkcií je vek pracovníka, čo sa zdôvodňuje tým, že vzťahy medzi nadriadenými a podriadenými sú jednoduchšie, ak je nadriadený starší. 3. postavenie odborov

Odbory v Japonsku sú organizované vertikálne, to znamená, že zahŕňajú všetkých zamestnancov bez ohľadu na profesiu. Príčiny úspechu japonských firiem.

Japonské riadenie je dokonale premyslený logicky koncipovaný a vzájomne previazaný systém, ktorý sa opiera o skvelý plán, ktorý má však len informačný charakter. Vláda má k dispozícií rozsiahly a dokonale fungujúci informačný systém, ktorý neuveriteľne rýchlo zhromažďuje, spracúva, analyzuje, distribuuje a uchováva komerčné informácie. Manažéri japonských podnikov majú tak denne k dispozícii celosvetový prehľad o predaji, servise a pohybe svojich výrobkov v predchádzajúci deň. Japonská rozvojová stratégia sa prejavuje v podstatných a rýchlych zmenách kľúčových odvetví priemyslu, pretože Japonsko je závislé od dovozu surovín, energie, potravín a musí svoju exportnú politiku prispôsobovať týmto potrebám. Japonské podniky sa rýchlo adaptujú na nové podmienky a využívajú všetky možnosti, ktoré sa neočakávane objavujú. Japonci sa vo všeobecnosti riadia Cicerovou myšlienkou, "9/10 múdrosti je byť múdrym v pravý čas". Záujem o takzvaný "Japonský zázrak" je motivovaný najmä dlhodobo dosahovanými ekonomickými efektami ako sú napríklad:

1. vysoký rast a optimálna štruktúra hrubého domáceho produktu
2. minimálna a dobre kontrolovateľná miera nezamestnanosti
3. veľmi aktívna platobná a obchodná bilancia
4. neustály rast konkurencieschopnosti výrobkov
5. vysoká kvalita celej produkcie
6. najrýchlejšia inovácia výrobkov
7. kontrolovaná a účelovo riadená inflácia atď. Rozhodovací ringi systém. Ide o systém riadenia zhora nadol. Právomoc vo firmách je centralizovaná, preto sú nižšie postavení vedúci s malým rozsahom právomocí povinní informovať vrcholové vedenie o všetkých svojich rozhodnutiach a vyžiadať si na ne jeho súhlas. rin - predložiť návrh nadriadenému a získať jeho súhlas
gi - uvažovanie a rozhodovanie

Možno teda povedať, že je to systém obehu dokumentu zdola na- hor, ktorého cieľom je získať súhlas alebo nesúhlas s návrhom.

Výhody: - iniciatíva pracovníkov,
- vznik nových nápadov,
- naplňovanie kolektívnych cieľov,
- ak všetci s návrhom súhlasia, je takmer isté, že sa uskutoční aj jeho realizácia

Nevýhody: - málo operatívny, zdĺhavý a byrokratický systém
- chýbajú informácie pre rozhodovanie
- jednotlivci nerozhodujú, len vyjadrujú svoj súhlas
- nie je definovaná zodpovednosť za prijatie rozhodnutia
- návrh je vypracovaný a predložený na schválenie až vtedy, ak je problém evidentný

Kaizen - kľúč k japonskému úspechu. Japonský zamestnanci predložia ročne 230-krát viac zlepšovacích návrhov ako nemecký zamestnanci, pričom až 87% z nich sa v Japonsku zrealizuje, v Nemecku je to iba 39%. Rozhodujúcim kľúčom úspechu je stratégia, ktorá dostala označenie Kaizen. Podľa nej má manažment dve úlohy:

1. udržať sa
2. zlepšiť sa

Úlohou Kaizenu je teda vytvoriť manažment pre zmeny. Zmena je v Japonsku súčasťou spôsobu života. Preto je podstatou Kaizenu snaha o zvýšenie kvality, zníženie nákladovosti a v zlepšení plánovania výroby. Existuje názor, že oneskorenie západného manažmentu za japonským je spôsobené absenciou filozofie zlepšovania.


Hlavné vlastnosti japonského systému riadenia:
1. Maximálna efektívnosť
2. Vysoká intenzita zavádzania moderných technológii do výroby
3. Vysoká starostlivosť o pracujúcich
4. Orientácia na zákazníka
Kapitalizmus sa v Japonsku začal v roku 1868 - po revolúcii (Meidži) koniec feudalizmu, bohaté rodiny vytvorili tzv. zaibatsu (niečo ako rodinná firma, ale veľká), skladá sa so 4 častí:
1. Hlavný podnik
2. Satelitná firma
3. Obchodná firma
4. Banka
Od 1960 išiel GDP prudko hore (až 14%).
Dve skupiny faktorov úspechu:
I. Vonkajšie
1. Pomoc od USA (dotácie, subvencie)
1. Dovoz amerických surovín, potravín a iného tovaru do Japonska
2. Financovanie štátnych objednávok/opatrení zo strany USA
3. Vojenské objednávky zo strany USA počas vojny s Kóreou
II. Vnútorné
1. Relatívne lacná pracovná sila (najmä pracujúci z vidieka v meste)
1. Lacné zdroje surovín a palív
2. Nízke vojenské výdavky (ako porazená krajina nemohli veľmi zbrojiť)
Organizačno–riadiace faktory (výrazného charakteru, súvisia so systémom riadenia, s národnými kultúrnymi tradíciami, absorbovanie doktríny medziľudských vzťahov - tieto poznatky psychológie/sociológie im pomohli zdokonaliť riadenie)
Faktory determinujúce japonský systém riadenia

sú nazývané aj piliere:
1. Systém doživotného nájmu robotníkov a úradníkov (celoživotný pracovný pomer - nehrozí prepustenie, vytvára to istoty, spôsobuje zvýšene výkonu - asi 1/3 všetkých zamestnancov - sa uplatňuje hlavne v špičkových odvetviach automobilového a ťažkého priemyslu; celoživotný zamestnanci majú aj vyššie platy; výhody: zvyšuje lojalitu, vernosť, produktivitu, intenzitu práce, znižuje fluktuáciu, zníženie absencií; nevýhody: tvrdé podmienky, veľký počet odpracovaných hodín - nadčasy a i.

- deklarácia oddanosti firme)
2. Systém odmeňovania a služobného postupu podľa veku a počtu odpracovaných rokov vo firme (mladí sa búria, za tú istú robotu dostávajú menej ako starší)
3. Organizačné štruktúry riadenia (nielen vertikálne ale aj horizontálne vzťahy sú dôležité, prejavujú sa vo forme diskusií, porád, kooperácie medzi pracovníkmi, základným prvkom riadenia nie je jednotlivec ale skupina ľudí, kolektívne formy odmeňovania, absorpcia behaviouristických vzťahov/teórií, preto sa prejavuje kolektívna zainteresovanosť a zodpovednosť - v USA individuálna)

USA = maximálny zisk, Japonsko = najprv s malými ziskami dobyť trh. Piliere sa uplatňujú vo veľkých korporáciách, najmä v špičkových oblastiach - automobily, ocele, elektronika.
Americký systém priniesol do Japonska aj:
1. Systém firemného účtovníctva,
2. Poznatky uskutočňovania finančných revízií
3. Systém výpočtu a kontroly výrobných nákladov a rozpočtovníctva
4. Systém vzorových majstrov


Kvalita
Japonci mali po 2. svetovej vojne problémy s kvalitou výrobkov. 1950 k nim prišiel americký profesor Deming, ktorý zaviedol 1950 zásady štatistického merania kvality výrobkov, ktoré umožnili 10 násobne(!!) znížiť množstvo nepodarkov, zároveň umožnili na desatinu znížiť aj počet pracovných úrazov. 1953 sa začala udeľovať Demingova cena kvality firmám za kvalitu, mesiac november je mesiacom kvality.

Ľudia
Japonský systém riadenia je výrazne determinovaný kultúrnymi a národnými tradíciami a vplyvom amerického manažmentu, ktoré viedli k skvalitneniu výrobu a jej zefektívneniu. Je charakterizovaný úctou k vedeniu, ktorá vyplýva z úcty k otcovi rodiny - prejavuje sa aj oddanosťou firme, princíp seniority - najstarší člen udeľuje slovo. Japonský systém riadenia je charakteristický tým, že najväčšiu pozornosť venuje riadeniu ľudí = pracovných zdrojov. Venujú veľké sumy na nákup technológií, podiel na výskumníkov je 12,4% .
Priemerná pracovná doba v Japonsku je najvyššia - SR:1800, NEM:1720, FRA:1799, ANG: 1953, USA: 1934, JAP: 2146. Z lojality čerpajú Japonci v priemere iba 9,5 dňa dovolenky. Nikto neodíde skôr, ako šéf.

Statusový systém
Existuje tzv. sociálny status - statusový systém (trojuholník):
1. Vrcholové vedenie (väčšinou idú do dôchodku až po 70)
2. Kľúčový pracovníci - THP = technicko-hospodársky pracovníci
3. Robotníci (doživotný nájom)
4. Mid-career pracovníci (nie celoživotný, ale už majú nejakú kvalifikáciu)
5. Dočasný pracovníci

2-4=riadni pracovníci. V kríze odchádzajú najprv 5 a potom 4, ak je dostatok prijímajú sa hlavne 5.
Funkčný status = kompetencia, právomoc.

Systém odmeňovania
Výška platu podľa veku a vzdelania:

Z toho vidno ako významné je aj vzdelávanie japonských manažérov. Pokiaľ nemáte uznávanú špičkovú univerzitu, tak sa nedostanete na vrcholové miesto vo firme. Japonský robotník je v priemere 6 krát vzdelanejší ako americký. Miesto sa nevyberá, ale prideľuje ho firma.

Presadzuje sa pomalý postup na rozdiel od USA, kde sa možno vyšvihnúť veľmi rýchlo.

Na miestach označených ”+” podnik získava, na ”-” stráca - je to samozrejme presne vypočítané, aby sa to ekonomicky oplatilo.
Mladí Japonci už nesúhlasia s nižším platom - preto teraz už nastáva zmena a rozdiely v platoch sa znižujú.

Tradičné japonské metódy rozhodovania
1. Ringi
2. Kanban (využíva sa pri riadení výrobných procesov - skracuje medzioperačné časy, stále sa administratívne využíva tá istá karta na súčiastky)
3. Just-in-time (umožňuje veľmi znížiť skladovacie i administratívne náklady, prezident Toyoty dáva vo svojom aute prednosť dodávke s materiálom)

Bežné ekonomické rozmýšľanie (najmä v SR): náklady + zisk = cena
Japonci: zisk = cena - náklady, preto sa venujú hlavne znižovaniu nákladov.
Zaujímavosť: zamestnanci firmy Matsushita spievajú každé ráno hymnu firmy.

Dualita z hľadiska podnikov
Princíp duality vládne aj z hľadiska podnikov: dva druhy firiem:
1. Veľké korporácie - mnohé veľké sú stále zaibatsu - závislé na finančnom a bankovom kapitále (rodinné banky) - Mitsubishi, Mitsumi, a i. - vyrábajú komplexný program; druhá skupina sú nezávislé firmy -Toyota (po 45), Nissan, Nippon Steel Corporation, Sony, Hitachi (napr. Sony bola založená 1945 tromi Japoncami, ktorí vložili po 500 USD)
2. Malé/stredné firmy = satelitné firmy (20-100 pracovníkov) - až 90% z celkového počtu firiem - sú závislé na veľkých dodávajú súčiastky a pod.; veľké firmy majú voči ním tvrdé pravidlá; v dôchodku (55) odchádzajú mnohí pracovníci do týchto satelitných firiem

Významným článkom je MITI - ministerstvo zahraničného obchodu a priemyslu. Koncepčne riadi priemysel predovšetkým v týchto oblastiach:
1. Výskum a vývoj (štát dotuje)
2. Investičná politika
3. Regulácia zahraničného obchodu

Súčasný vývoj
· Strata niektorých výhod, najmä lacnej pracovnej sily a energie
· Modernizácia tradičných japonských prístupov (najviac ich ovplyvnili traja významný Američania: Deming, Juran, Drucker)
· Základná pozornosť sa sústreďuje na človeka (charakteristické pre vyspelý manažment)
· Riadenie kvality

Kľúčovým prvkom rozvoja priemyslu je tvorivá činnosť a to:
1. Vývoj technológií
2. Výrobné plánovanie
3. Marketing



Odlišnosti medzi japonským a americkým manažmentom.

Japonský manažment

- prevláda kolektivizmus
- celoživotné zamestnanie
- mzda podľa veku
- kolektívne rozhodovanie a zodpovednosť
- neustále zlepšovanie
- vertikálne organizované odbory

Americký manažment

- individualizmus
- krátkodobé zamestnanie
- mzda podľa schopnosti a výkonov
- individuálne rozhodovanie a zodpovednosť
- zásadné inovačné zmeny
- horizontálne organizované odbory







III. JAPONSKÍ MANAGERI A FILOZOFIA MANAGERIZMU

V japonskej priemyselnej firme má manager prakticky najvyššie postavenie. Súčasných managerov japonských priemyselných firiem možno charakterizovať
tromi spoločnými znakmi:
1. vzdelanie - japonskí manageri sú absolventi popredných štátnych univerzít
2. majú približne rovnaké pracovné skúsenosti
3. tvoria vekovo homogénnu skupinu

Filozofiu managerizmu a jej vývoj možno rozčleniť na tri etapy:
1. Bezprostredne povojnové obdobie, keď bolo potrebné čeliť problémom, pretože hrozilo zrútenie celého hospodárstva
2. Fenomenálny hospodársky rast je charakterizovaný entuziastickým preberaním amerického manageriálneho systému, konceptu a techník
3.

Tretie obdobie, ktoré sa začalo koncom 60-tych rokov, kedy bola filozofia managerizmu kriticky prehodnotená, doterajšia prax sa ukázala ako neúčinná, a preto bolo potrebné formulovať nové, účinnejšie prvky filozofie managerizmu


IV. VPLYV AMERICKÉHO MANAGEMENTU NA JAPONSKÝ SYSTÉM RIADENIA

Po porážke Japonska v 2. svetovej vojne krajina prešla mnohými zmenami. Bezprostredne po skončení vojny bola prijatá nová ústava. Taktiež bola reformovaná aj výchovno-vzdelávacia sústava. Elitný systém imperiálnych univerzít bol nahradený americkým výchovno-vzdelávacím systémom.
Jednou z rozhodujúcich reforiem v hospodárskej oblasti bolo zrušenie zaibatsu (združenie priemyselných podnikov v predvojnovom Japonsku, na čele ktorého stála banka). Bol prijatý nový „Komerčný kódex“ a Japonsko prijalo americkú koncepciu hospodárskej súťaže. V snahe podporiť hospodársku obnovu krajiny pristúpili v Japonsku k racionalizácii tradičného prístupu k riadeniu. K racionálizácii sa pristúpilo predovšetkým v týchto najdôležitejších oblastiach:
1. tréningové kury pre vrcholových vedúcich
2. zdokonaľovanie práce majstrov
3. programy industriálnej racionalizácie

Tréningové kurzy pre vrcholové vedenie firiem:
Hlavným dôvodom pre vznik tohto druhu kurzov bol japonský prístup k rozhodovaniu, ktorý je príliš časovo náročný.
Kurz bol osemtýždňový a prednášky boli zamerané na tri oblasti:
1. ciele firmy
2. organizácia firiem
3. kontrola - v praxi sa začala presadzovať tendencia systematického prístupu ku kontrole akosti produkcie
Modifikácia organizácie riadenia:
Úloha jednotlivých riaditeľov a managerov všeobecne nebola v tradičnom systéme jasne stanovená. Po zmenách bolo stanovené, že najnižšou úrovňou v riadení firmy je funkcia majstra, resp. vedúceho sekcie, vedúci oddelení a vedúci divízií predstavujú stredný stupeň a riaditelia vrátane prezidenta firmy tvoria vrcholové vedenie firmy.
K ďalším zmenám v japonskej firme došlo v dôsledku vzniku odborov. Odbory vyžadovali stabilný príjem pre zamestnancov, zrušenie formálnych rozdielov medzi kľúčovými a mid-karier pracovníkmi. Dôraz kládli predovšetkým na zrušenie diskriminačného statusového systému. Mnohé firmy vyšli v ústrety tejto požiadavke a namiesto statusového systému zaviedli funkčnú kasifikáciu pracovníkov, ktorá člení zamestnancov na tieto skupiny:
1. manuálne pracujúci
2. technici
3. administratíva
4. vedúci pracovníci
5. pracovníci so zvláštnym poslaním (napr. závodná stráž, zdravotnícky personál...)


V. ORGANIZACNÁ STRUKTÚRA JAPONSKEJ PRIEMYSELNEJ FIRMY

Právne postavenie priemyselnej firmy v Japonsku stanovuje „Komerčný kódex“ (Yúgenkaishahó), voľne preložené - Obchodný zákonník.

V japonskej priemyselnej firme možno rozlíšiť tri stupne riadenia:
1. Vrcholové vedenie
2. Stredný stupeň
3. Nižší vedúci


Porovnanie amerického a japonského modelu systému riadenia
Americký manažment Japonský manažment
Proces prijímania rozhodnutí Individuálny Kolektívny (ringi)
Zodpovednosť Individuálna Kolektívna
Formy kontroly Individuálne Kolektívne
Štruktúry radenia Prísne formalizované (autoritatívne) Neformálne
Výber pracovníkov s ohľadom na schopnosť Prikazovať Zabezpečovať koordinovanie a kontrolu
Metódy kontroly Formálne (kontrolóri) Neformálne (sami)
Orientácia Na jednotlivca (aj vedenie) Na kolektív (aj vedenie)
Orientácia mzdy/odmeňovania Na konkrétne výsledky práce Na odpracované roky a vek
Rozhodovanie/realizácia Rýchlejšie/pomalšia Pomalšie/rýchlejšia
Orientácia zamestnanosti Krátkodobá Dlhodobá






Manažment

Manažment vznikol v USA. Príčinou, prečo sa začal manažment rozvíjať v USA boli predovšetkým 1.a 2. svetová vojna v Európe, Indočíne, Japonsku. Európske krajiny po 2. svetovej vojne musia obnoviť národné hospodárstvo a až následne mohli aplikovať v riadení národného hospodárstva prvky amerického manažmentu. V súčasnosti rozlišujeme:

1. Euroamerický manažment (západný manažment),
2. Manažment s väčšími alebo menšími odchýlkami v charaktere riadenia národného hospodárstva (Taliansko, Nemecko, Škandinávia, "Ázijské Tigre"),
3. Japonský manažment. Pri preberaní poznatkov z akéhokoľvek typu manažmentu je potrebné rešpektovať vlastné sociálnoekonomické a kultúrnohistorické podmienky a tvorivo ich aplikovať.

Hlavné koncepcie manažmentu vo svete.

Súčasné nové trendy v manažmente sa znova vracajú k poznatkom predstaviteľov klasickej, respektíve neoklasickej školy manažmentu, ktoré sú spojené s menami ako je F. W. Taylor, F. Fayol, E. Mayo a ďalších, tieto poznatky zaznamenávajú svoju renesanciu a nový rozvoj.
Kapitalizmus ako spoločensko-ekonimický systém vychádzajúci z trhu ponuky a dopytu prešiel postupne rôznymi zmenami, čo malo vplyv aj na samotné riadenie. Začiatky manažmentu sa spájajú s procesmi rozvoja deľby práce v období priemyselnej revolúcie v druhej polovici minulého storočia. Na konci 19. storočia evidujeme v USA nedostatok pracovných síl a nízke pracovné tempo, preto sa podnikatelia začínajú zaoberať otázkami lepšieho využitia pracovnej sily. Za dôležité stredisko novovznikajúceho odboru, manažment priemyselných podnikov, sa pokladá Americká spoločnosť strojných inžinierov (ASME), 1886.

Jeden zo zakladateľov spoločnosti, Henry Towne, dokazoval, že inžinier sa nemôže zaoberať len technickými otázkami, ale musí vedieť rokovať s robotníkmi a musí sa snažiť o hospodárnu výrobu. Za zakladateľa vedeckého riadenia v USA považujeme Fredericka Winslow Taylora, ktorý bol výlučne teoretikom. V Európe sa za zakladateľa vedeckého riadenia považuje Henri Fayol, ktorý bol praktik, vykonával riadiace funkcie vo francúzskom baníckom podniku. Hlavné prístupy teórie amerického manažmentu.

Hlavné prístupy, resp. školy či koncepcie teórie amerického manažmentu môžeme rozdeliť do nasledujúcich skupín:

1. tradičná teória manažmentu / klasická,
2. behavioristická teória manažmentu / neoklasická, teória medziľudských vzťahov,
3. nová teória manažmentu / moderná,
4. pragmatizmus / empirizmus.

Poradie teórií manažmentu vyjadruje chronologický vznik a vývoj.

Tradičná teória manažmentu

Za hlavné smery tejto teórie manažmentu sa považujú:
a) vedecké riadenie,
b) procesný prístup,
c) byrokratický prístup.

a) vedecké riadenie sa zameriava na racionálnu prípravu a výkon výrobných a obslužných procesov na najnižších úrovniach riadenia podniku a preto sa niekedy označuje pojmom inžiniersky prístup. Základy vedeckého riadenia položil F. W. Taylor začiatkom 20. storočia. Túto problematiku spracoval v roku 1911 v knihe "Základy vedeckého riadenia". V knihe spracoval metódu štandardizácie a normovania práce.
V tomto období sa snaží uplatňovať inovačné prvky v riadení a organizácií v priemyselnej výroby v USA Henri Ford (Fordizmus). V Európe Tomáš Baťa (Batizmus), v Japonsku sa inovačné prvky uplatňovali vo firme Toyota (Toyotizmus).
Nedostatkom celého vedeckého riadenia je jednostranná orientácia na výrobu, techniku práce a formálne organizovanie.

b) procesný prístup zakladá na skúmaní objektu a subjektu riadenia. Má svoj pôvod v teórii administratívneho riadenia, ktorá sa formovala začiatkom 20. storočia.
Hlavným predstaviteľom bol H. Fayol. Preslávil sa knihou "Zásady všeobecnej správy podnikov". Podľa neho podniky vykonávajú 6 základných činností -> technickú, obchodnú, finančnú, ochrannú, účtovnú a riadiacu. Manažment potom vymedzil ako skupinu 5 prvkov ku ktorým patrí predvídanie, organizovanie, prikazovanie, koordinovanie a kontrola. K rozvoju teórie administratívneho riadenia pred i po 2. svetovej vojne prispeli najmä významné osobnosti firmy General motors. c) byrokratický prístup zdôrazňuje existenciu presne určenej formálnej organizácie, v ktorej je určená hierarchia právomocí a spôsobu fungovania.

Za jedného z najvýznamnejších predstaviteľov tohto prístupu môžeme považovať nemeckého sociológa Maxa Vebera, ktorý sa sústredil iba na formálnu organizáciu. Behavioristická teória manažmentu

Základné teórie sú behavioristické vedy, ktoré sa orientujú na človeka (psychológia, sociológia, ergonometria...)
Základné momenty tejto teórie spracovala Mary Folletová. Všeobecne sa za zakladateľa teórie medziľudských vzťahov považuje americký sociológ Elton Mayo, ktorý bol teoretikom. Pred 2. svetovou vojnou rozvíjal tieto teórie Chester Bernard, ktorý bol praktikom. Pokúsil sa skúmať podstatu a vzťahy formálnej a neformálnej organizácie a skúmal motiváciu ľudí. Nová teória manažmentu

Po 2. svetovej vojne vstupujú do teórie manažmentu rôzne vedné disciplíny ako napr. kybernetika, operačná analýza, všeobecná teória systémov. V novej, modernej teórii manažmentu sú dôležité tieto hlavné smery:

a) rozhodovací prístup - je charakteristický tým, že jeho zástancovia sa sústreďujú na racionálny postup v rozhodovaní, čo súvisí najmä s vypracovávaním variantov rozhodovania, ktoré nám umožňujú prijať efektívne riešenia,
b) matematický prístup - uplatňujú sa rôzne matematické vedy, poznatky operačnej analýzy a kybernetiky,
c) systémový prístup - predstavitelia tohto prístupu sú považovaný za zakladateľov všeobecnej teórie systémov(Ludwig von Bertalanffy), kybernetiky

Pragmatizmus

Pragmatizmus je založený na analýze zhodnotení a zovšeobecnení kladných a záporných skúseností manažérskej praxe. Za hviezdu prvej veľkosti je považovaný Peter Drucker. Podľa neho musia manažéri vykonávať 5 základných činností:

1. stanovenie cieľov,
2. organizovanie práce,
3. motivovanie a komunikácia,
4. meranie a hodnotenie výsledkov práce,
5. zabezpečovanie kvalifikačného rastu pracovníkov. Prvú z činností podrobne rozpracoval a vytvoril koncepciu MBO (riadenie podľa cieľov).




VII. PERSONÁLNE RIADENIE

V Japonsku existujú dva prúdy toku pracovných síl:
1. budúci administratívni a vedúci pracovníci
2. pracovníci robotníckej kategórie
Nástup do zamestnania je jednotný a realizuje sa k 1. aprílu, t.j. v čase, keď sa skončil školský rok. Systém náboru nových pracovníkov, ktorý v súčasnoti v Japonsku dominuje, poskytuje absolventom škôl jedinú príležitosť na celoživotné zamestnanie vo firme. Trh pracovnej sily sa dá rozdeliť na:
1. Primárny trh - má určité výhody vyplývajúce zo vzdelania a v dôsledku toho možnosť zamestnania vo veľkej firme. Absolvovanie niektorej známej univerzity sa považuje za „licenciu“ na vstup do dobrej firmy.

Absolvent strednej školy má väčšiu nádej sa zamestnať v známejšej firme než absolvent základnej školy.
2. Sekundárny trh - tvoria pracovníci, ktorí menia zamestnávateľa. Pracovnú silu tohto trhu možno rozčleniť na dve skupiny:
- prvú skupinu tvoria muži, ktorí vo veku 55 rokov opúšťajú firmu, v tomto veku však ešte nemajú nárok ani na štátnu penziu. Niektorých z nich firma znovu zamestnáva a zaradí ich do špeciálnej kategórie, prirodzene, so značne redukovaným zárobkom.
- do druhej skupiny sa zaraďuje pracovná sila, ktorá mení zamestnávateľa pred odchodom do „dôchodku“ v priebehu celého produktívneho veku. Pod pojmom funkcie personálneho riadenia rozumieme súhrn riadiacich činností,
zameraných na prácu s ľuďmi, ktoré sa podľa ich obsahu obvykle členia do nasledujúcich skupín:
1. Nábor pracovníkov
2. Výber a rozmiestňovanie
3. Výchova
4. Systém odmeňovania

Nábor pracovníkov:
Japonské firmy bez ohľadu na veľkosť uprednostňujú tých uchádzačov o zamestnanie, ktorí bezprostredne absolvovali štúdium či už na strednej, alebo na vysokej škole. Absolventi škôl sú uprednostňovaní ako uchádzači o zamestnanie z jediného dôvodu. Je ním vekovo orientovaný systém odmeňovania. V súlade s tým absolventi škôl majú najnižšie zárobky, čím firmy znižujú mzdové náklady. Prirodzene, nie všetkých nových pracovníkov môžu firmy získať zo školy. Firmy najímajú novú pracovnú silu z troch zdrojov, resp. existujú tri skupiny záujemcov o zamestnanie:
1. Absolventi stredných a základných škôl - medzi firmami existuje súťaž o túto pracovnú silu. Personálne oddelenia firiem spravidla zamestnávajú pracovníka na plný úväzok, v pracovnej náplni ktorého je nábor nových pracovníkov zo stredných škôl. Títo pracovníci vykonávajú periodické návštevy škôl takmer po celej krajine. Záujem zo strany firiem o túto pracovnú silu je taký veľký, že firmy prakticky upúšťajú od prijímacích pohovorov.
2. Absolventi vysokých škôl - neexistuje tu žiadny organizovaný nábor zo strany firiem, absolventi vysokých škôl nastupujú do zamestnania na základe osobných kontaktov s firmou. Prijímacie pokračovanie s absolventmi vysokých škôl má odlišný priebeh, ale hlavnou charakteristickou črtou je aj v tomto prípade skutočnosť, že sa nekladie dôraz na odborný profil absolventa. Je to spôsobené tým, že každá firma po prijatí nového pracovníka za „člena spoločnosti“ ho pripravuje po odbornej stránke podľa svojich potrieb.
3. Pracovníci iných firiem - pre túto pracovnú skupinu je charakteristická skutočnosť, že firmy sa nesnažia lákať schopných pracovníkov z iných firiem.

Len veľmi malý počet pracovníkov, tejto skupiny nastupuje do nového zamestnania na základe ponuky firmy.

V japonskej firme sa pri nábore nových pracovníkov kladie dôraz na osobnosť a charakterové vlastnosti uchádzača v snahe zabrániť poškodeniu medziľudských vzťahov vo firme. Kritériom prijatia do zamestnania spravidla nie je odborná kvalifikácia, ale všeobecná úroveň vzdelania, meraná ukončeným školským vzdelaním. Tradičným znakom japonského personálneho riadenia je skutočnosť, že nie sú jednoznačne definované požiadavky na určitú pracovnú činnosť. Za rozhodujúce kritériá pre prijatie uchádzača o pracovný pomer v jednotlivých firmách sa považujú:
1. charakterové vlastnosti uchádzača
2. postoj (vzťah) k firme
3. schopnosti a vedomosti
4. ambície
5. pôvod
Pohovor s uchádzačmi sa uskutočňuje jednotne 1. novembra. To je jediný termín, kedy sa absolvent môže zúčastniť pohovoru vo firme s celoživotným pracovným pomerom a zároveň jediná príležitosť takýto pracovný pomer získať. Niektoré firmy majú vypracované dohody s univerzitami a univerzity im odporúčajú svojich vybraných absolventov. Tieto firmy akceptujú iba odporúčaných absolventov danej univerzity.

Výber a rozmiestňovanie:
Výber a rozmiestňovanie kádrov sú tesne spojené s primárnou rotáciou novoprijatých pracovníkov firmy. Tradícia celoživotného pracovného pomeru v japonskej priemyselnej firme vytvára podmienky na uplatňovanie zásady, podľa ktorej všetky vedúce funkcie sa obsadzujú pracovníkmi s permanentným statusom, t.j. pracovníkmi, ktorí nastúpili do pracovného pomeru vo firme ihneď po skončení štúdia. Pre kádrovú prácu v japonskej priemyselnej firme je charakteristické, že pri rozmiestňovaní kádrov sa kladie dôraz na dve rozhodujúce kritériá:
1. vek pracovníka
2. schopnosti pracovníka.
S všeobecnou platnosťou možno povedať, že funkcie nižších vedúcich sa obsadzujú automaticky. To znamená, že každý pracovník, ktorý ukončil primárnu rotáciu a bol zaradený do kádrových rezerv pre vedúcich, po krátkom čase (1 až 2 roky) je poverený funkciou vedúceho subsekcie, resp. vedúceho sekcie. Pre rozmiestňovanie kádrov je rozhodujúce vzdelanie, ktoré determinuje nielen riadiacu, ale aj ostatnú ľudskú činnosť. Osobitosťou kádrovej práce v japonských priemyselných firmách je skutočnosť, že do kádrových rezerv pre vedúce funkcie sa nezaraďujú ženy. Možno povedať, že v japonskej firme tzv. managerské funkcie sú takmer výlučne vyhradené mužom. Služobný postup najmä na vyššie funkcie sa prakticky vťahuje iba na mužov, ale iba na tých, ktorým firma poskytla permanentný status. Pracovníci, ktorí nastúpili do zamestnania ako tzv. mid-karier pracovníci, t.j. menili zamestnávateľa, vedúcu funkciu prakticky nemôžu vykonávať.

Z tohto hľadiska, ale aj z hľadiska odmeňovania zmena zamestnávateľa v Japonsku je vždy v neprospech pracovníka.

Výchova pracovníkov:
Výchova pracovníkov ako funkcia personálneho riadenia predstavuje súhrn činností, ktoré majú zabezpečiť rozvoj osobnosti, pracovnej spôsobilosti, t.j. zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov. Výchovu pracovníkov môžeme rozčleniť na dve skupiny a to:
1. príprava pracovníkov na povolanie
2. zdokonaľovanie (tréning) pracovníkov po nástupe do zamestnania
Systematická výchova vedúcich pracovníkov v japonských priemyselných firmách sa začína až v povojnovom období, začiatkom päťdesiatych rokov. V súčasnosti v Japonsku existujú dve základné formy výchovy vedúcich pracovníkov:
1. Prvú formu predstavujú externé kurzy, ktoré pre vedúcich pracovníkov organizujú univerzity a ďalšie inštitúcie. Kurzy sa orientujú na tri oblasti:
- zdokonaľovanie riadenia
- rozvoj priemyselných vzťahov
- rozvoj vzťahov so zahraničnými partnermi
2. Druhou formou výchovy vedúcich pracovníkov sú interné kurzy, ktoré sú v japonských podmienkach dominujúce. Túto skutočnosť podmieňujú rôzne faktory. Je to jednak nedostatok príležitostí na externú prípravu, ďalej celoživotný pracovný pomer vo veľkých firmách, ktorý je spojený so špecifickými metódami prípravy a pod.
Taktiež však existuje výchova vedúcich pracovníkov pomocou rotácie, ktorá zahŕňa dve etapy:
1. primárna rotácia - vzťahuje sa na novoprijatých pracovníkov firmy a jej
poslaním je oboznámiť pracovníka s maximálne možným množstvom činností, ktoré sa v jednotlivých útvaroch vykonávajú
2. medzifunkčná rotácia - znamená rotáciu medzi jednotlivými funkčnými útvarmi. Veľmi dôležitú úlohu v procese rotácie medzi funkčnými útvarmi hrá program kariéry. Existujú dva druhy týchto programov. Obsahovo sa odlišujú v závislosti od toho, akého vedúceho pracovníka chce firma vychovať, t.j. či špecialistu alebo generalistu. Medzifunkčná rotácia pracovníka končí približne vo veku štyridsať rokov. Po ukončení medzifunkčnej rotácie je pracovník zaradený na stabilné pracovné miesto, kde využíva svoje skúsenosti z rôznych pracovísk

Systém odmeňovania:
Systém odmeňovania v Japonsku možno označiť ako vekovo orientovaný. Firma vypláca mzdy robotníkom, ktoré sú buď časové, alebo úkolové, a platy ostatným zamestnancom. Okrem mesačného platu dvakrát ročne firma vypláca paušálne odmeny - bonusy. Ich výška sa pohybuje v rozmedzí 1 až 3 mesačných platov a závisí od hospodárskej situácie, v ktorej sa firma nachádza.
Koncom šesťdesiatych rokov japonské firmy v snahe zdokonaliť systém hodnotenia pracovníkov začali uplatňovať stupňový systém. Jeho účelom je oceniť výkon určitého pracovníka.

V tomto prípade výšku mesačného zárobku ovplyvňujú tri hlavné prvky: - dĺžka pracovného pomeru
- stupeň zaradenia
- tzv. príplatok za výkon zodpovednej funkcie
Úlohou stupňového systému odmeňovania je diferencovať výkon jednotlivých pracovníkov.