Dnes sa na pracovisku stretávame s vysokou rôznorodosťou - nielen kultúrnou a rasovou, ale aj vekovou. Rôzne požiadavky rôznych generácií si vyzadujú rôzne prístupy - a na jednom pracovisku často vyvolávajú chaos. Ide o odlišnosti rasové, odlišnosti pohlaví, veku, národnosti, kultúrneho zázemia a zvyklostí, odlišnosti vo vierovyznaní. Ale mozno najzávaznejšia je koexistencia rôznych generácií na tom istom pracovisku. Poviete si „ved odjakziva na pracovisku popri sebe pôsobili rôzne generácie!“ Istotne; len nikdy medzi nimi nebol taký velký hodnotový rozdiel ako medzi generáciami posledného storocia. Poctiví mravčekovia - V 50. rokoch sa na pracoviská dostala generácia, ktorá vyrastala v čase hospodárskej krízy a svetovej vojny. Pracovných miest bolo málo a boli vzácne. Preto si táto generácia vážila každú prácu, ktorú sa jej podarilo získať, a snažila sa ju za každú cenu udržať. Pracovníci prejavovali voči svojmu podniku vysoký stupeň lojality, cenili si príležitosť, ktorú dostali, a nikdy nespochybňovali rozhodnutia svojho šéfa. V podnikoch prevládal patriarchálny, autokratický štýl - mozgom bol manažment a zvyšok podniku mal ruky na to, aby realizoval ich rozhodnutia. Bol to všeobecne prijímaný spôsob života, ktorý v tých časoch plne vyhovoval. Explózia detí („rozmachári“) - „baby boomers“ (t.j. početne explodujúca generácia). Narodila sa medzi 1946 a 1960. Táto generácia odmietala slepé podriadenie sa zamestnávateľovým predstavám. Chceli mať väčší vplyv na to, ako funguje ich pracovisko. Vyžadovali si participatívny manažment, pretože pre nich bolo ich zamestnanie zdrojom sebaúcty a sebarealizácie. Identifikovali sa - a ešte dnes sa identifikujú - so svojou prácou. Generácia „boomersov“ bola ochotná tvrdo makať a obetovať svoje súkromie tomu, aby dosiahli viditeľný blahobyt. Ten slúžil na upevnenie ich sebahodnoty a imidžu. Veľmi často takto obetovali práve čas so svojimi rodinami a deťmi. Deti tejto generácie vyrastali ako „kľúčové deti“ - s kľúčikom na krku, celý deň samé v byte alebo na ulici. Takto sa u nich vyvinuli nové schopnosti: vyššia samostatnosť a silný individualizmus. Generácia X - „Kľúcové deti“ vyrástli a dnes vytvorili tzv. Generáciu X. Ich postoj k životu a práci je poznačený tým, že videli svojich rodičov hnať sa slepo a za každú cenu za materiálnymi statkami. Videli, ako podniky prepúšťajú stovky ľudí a ako sa ich rodičia stávajú obeťami častých podnikových fúzií.

Sledovali ekonomické problémy, politické škandály, studenú i skutočnú vojnu, podvody v podnikaní a „boomersov“, ktorí drzali rozhodovanie na pracovisku pevne v svojich rukách. Generácia X sa vzoprela tomuto spôsobu zivota. Nechceli, aby ich pohltila práca. Tá je pre nich zdrojom príjmov, ale rozhodne nie zdrojom sebahodnoty. Sústredujú sa na súkromie a zivot pre nich zacína, len čo sa za nimi zavrie brána podniku. Spochybňujú autoritu, odporujú svojim nadriadeným a búria sa proti starým spôsobom myslenia. Odmeny a benefity na pracovisku ich nemotivujú natoľko ako generáciu ich otcov. Majú výrazne nižšie sklony k lojálnosti voči zamestnávateľovi a mnohí majú podnikateľské úmysly, alebo sa správajú podnikateľsky voči zamestnávateľovi. Chcú mať autonómiu a možnosť podieľať sa na rozhodovaní o dlhodobom smerovaní svojho podniku. Táto generácia si vyzaduje celkovo iný prístup ako generácie pred ňou. Tie manazérske štýly, ktoré boli vhodné pre generáciu 50. rokov a pre „boomersov“, celkom stroskotajú pri Generácii X. Navyše dochádza ku konfliktom na pracoviskách, kde sa stretávajú všetky tri generácie so svojimi diametrálne odlišnými hodnotami. Ekonomické prezitie podniku si však vyzaduje, aby podnik bral do úvahy potreby a ocakávania všetkých svojich zamestnancov. Takze vzniká otázka: čo vlastne chce Generácia X? Podľa Claire Rainesovej, autorky knihy „Beyond Generation X: A Practical Guide for Managers“, chcú uznanie, pružné pracovné podmienky a plnohodnotný súkromný život, rovnako ako príjemné (tímové) pracovné prostredie, príležitosť osobne rásť a skúšať nové veci, možnosť vyjadrovať sa k veciam pracovným a manažérov, ktorí berú jeden meter na seba i na podriadených. Ak takéto prostredie nedostanú, ochotne sa zdvihnú a pôjdu si ho hľadať inam. Nenechajú sa obalamutiť motivačnými frázami alebo vidinami budúcich odmien. Ako riadiť túto rôznorodost? - Pre riadenie rôznorodosti je podstatný prístup k motivácii pracovníkov. Spokojní zamestnanci mávajú rôzne motívy. Jeden uprednostňuje benefity a plat, ktorý mu podnik ponúka. Iný sa cíti nedostatocne zaplatený, ale vyhovujú mu možnosti rastu a postupu, pretože jeho podnik sa rýchlo vzmáha. Ďalší zas potrebuje silne konkurenčné vnútropodnikové prostredie, aby sa mal kde realizovať. Napriek tomu podniky v svojom riadiacom štýle a v svojich motivačných technikách pristupujú k rôznorodým zamestnancom najčastejšie rovnostársky - majú jeden systém odmeňovania pre všetkých, jeden pracovný čas, jeden typ kariérového rastu. A väčšinou celkom mylne predpokladajú, že ľudia pre nich pracujú len kvôli peniazom.

Problém je v tom, že takýto podnik skutočne časom začne priťahovať ľudí, ktorí idú výlučne za peniazmi - a v istom bode stratí schopnosť ich finančné nároky vykrývať. Rovnostárske motivačné programy majú zrejmé opodstatnenie: ľahko sa riadia a zlaďujú s ostatnými podnikovými iniciatívami. Na druhej strane, pri vysokej fluktuácii dnešnej pracovnej sily si podnik musí dávať pozor, aby nevhodnou motiváciou neprišiel práve o svojich kľúčových pracovníkov, nositeľov podnikového know-how. Podľa prieskumov americkej poradenskej spoločnosti Linkage Inc. (Lexington, Massachussetts) je kľúčový pracovník hoden päťnásobne viac ako pracovníci s menšou výkonnosťou. Preto je pre podnik vrcholne predvídavé používať segmentovaný prístup a motivačné nástroje zladiť s požiadavkami rôznych skupín pracovníkov. Vyberať si vhodných ludí - Kazdý podnik si vytvára isté vnútorné prostredie, kultúru a klímu, v ktorej sa viac darí istej skupine zamestnancov. Toto treba zohladnit uz aj pri výbere nových ludí. Podstatné sa stávajú hodnoty a postoje a skúsenosti a zručnosti stoja až na druhom mieste. Cieľom je zabrániť tomu, aby podnik prijímal pracovníkov, ktorí nezapadnú do kolektívu, budú nešťastní, nízko výkonní alebo budú robiť na pracovisku svojím nevhodným prístupom rozbroje. Príkladom tohto prístupu je Dell Computer Corp. (Austin, Texas). Prednostne hľadá u svojich uchádzačov schopnosti ako vysporiadať sa so zmenou a pracovať v nestabilnom prostredí. Často sa totiž môže stať, že než pracovník nastúpi na dohodnuté pracovné miesto, popis tohto miesta sa na nepoznanie zmení. Ľudia, ktorí si zakladajú na stabilite a predvídateľnosti, by sa v tomto prostredí neudržali. Ešte jedna vec je pri prijímaní nových ludí velmi dôlezitá: musia dostat celkom presnú a realistickú predstavu o svojom budúcom pracovnom mieste. Znamená to, ze negatívne stránky sa nesmú premlcať. Inak počiatočná eufória rýchlo vyprchá a na pracovisku bude sedieť ďalší nespokojný, sklamaný človek. Poznať potreby skupín zamestnancov - Je nezmysel rovnako riadiť a motivovať predajcov a informatikov. Kazdá skupina má celkom odlišné potreby. Podnik potrebuje identifikovať hlavné príčiny, prečo odchádzajú členovia rôznych skupín zamestnancov pracovať inam. Potom si musí vytvoriť pre každú skupinu optimálne pracovné prostredie (vrátane optimálneho manažérskeho štýlu ich nadriadených) a optimálny motivačný program. Obchodníkov s cennými papiermi na burze márne budete motivovať tímovou prácou, penzijným či zdravotným pripoistením. Tí potrebujú predovšetkým „mastné“ finančné odmeny.

Veľká finančná skupina Charles Schwab to robí tak, že pravidelne hovorí so svojimi pracovníkmi o tom, nakoľko sú spokojní s prácou. Nakoniec „zúži“ odpovede z dotazníkového prieskumu na jednotlivé oddelenia a manazérov týchto oddelení poverí tým, ze sa vysporiadajú s kazdým váznejším problémom, ktorý by prieskumy indikovali.Mnohé firmy riešia svoj problém tým, ze robia so zamestnancami výstupné pohovory. Michael Cassani z Private Healthcare Systems (Waltham, Massachussetts) namieta, ze rozumnejšie by boli „zotrvávajúce“ pohovory, a v podniku ich aj zaviedol. Línioví manažéri si pravidelne sadnú so svojimi zamestnancami a spytujú sa ich na spokojnosť s prácou. Pritom sa snažia odhaliť včasné príznaky nespokojnosti, napr. nevysvetlené absencie. Cassani: „Musíte s ľuďmi začať hovoriť, než vám odídu, nie až potom, keď už odchádzajú!“
Vytvoriť v podniku alternatívy - Podnik by sa mal štruktúrovat tak, aby poskytoval alternatívne motivacné systémy pre rôzne skupiny zamestnancov. Niektorí sa budú orientovať skôr na peniaze, iní zas na voľný čas. Podniková starostlivosť o deti je síce pekná vec, ale čo z nej majú bezdetní pracovníci? A aj takých potrebujete! FleetBoston Financial napríklad umožňuje svojim pracovníkom, aby odpredali alebo si zakúpili isté množstvo dovolenkových dní. Tí, ktorí dovolenku nepotrebujú, takto získajú viac peňazí a tí, ktorí jej potrebujú viac, môžu vymeniť peniaze za voľné dni (tzv. swap). Inou formou, ako pre rôznorodých pracovníkov vytvoriť vhodné podmienky, je ponúknuť im rôznorodé možnosti postupu. Takmer každý podnik má ľudí, ktorí sa chcú zdokonaľovať odborne, ako aj takých, čo sa chcú dostať na riadiace pozície. Tieto dve skupiny majú rozdielne ciele, rozdielne spôsoby merania svojej úspešnosti a rôzny výber činností, do ktorých chcú investovať svoj čas. Napriek tomu mnoho podnikov vezme svojho najlepšieho odborníka a spraví z neho manažéra - a ľudia to prijmú, pretože je to jediný spôsob, ako napredovať a finančne si polepšiť.
Vyberať ludí pre špeciálne programy - Ak si chcete udrzat svojich najlepších ludí z oboch spomínaných skupín, najdôlezitejšie je rozhodit zoširoka siete a prispôsobovať moznosti „na mieru“ jednotlivým kľúčovým pracovníkom na všetkých úrovniach. Chce niekto (neplatené) voľno navyše? Preplatiť školné pre kurz, ktorý nespadá do našich predstáv? Jeden podnik napr. ponúka vnútropodnikové stáže pre pracovníkov, ktorí si chcú vyskúšať prácu v inom oddelení - a nahrádza takto ženy na materskej dovolenke. Manazér ako tvorca podmienok - Mozností je veľa, treba ich len vyuziť.

Nevyhnutne s tým sa však mení aj úloha manazéra - z nadradeného odborníka, ktorý mal na všetko tú správnu odpoved a to správne riešenie, sa presúva skôr do úlohy facilitátora: zabezpecuje pre kazdého vysokovýkonného pracovníka optimálne podmienky a buduje na ľuďoch, ktorí ho neraz prevyšujú čo do odbornosti, skúseností s danou prácou alebo vzdelania. Napriek tomu sa jeho postavenie nemení - ako zručný koordinátor, komunikátor a podporovateľ má lepší prístup k informáciám a zdrojom a snaží sa vidieť problémy z vyššej perspektívy. Vie si nájsť osobný prístup ku každému zo svojich podriadených, dokáže ho nasadzovať na úlohy zodpovedajúce jeho najvyvinutejším schopnostiam a dokáže prácu svojich ľudí skoordinovať tak, aby vytvárala synergie a vyššiu pridanú hodnotu.
Zdroj: http://www.manazer-servis.sk/

Japonský štýl riadenia.

Riadenie ľudských zdrojov
Mnozstvo systémov, ako napr. celozivotné zamestnanie, „senior" systém a podnikové odbory tvoria základný charakter riadenia práce a ludských zdrojov v Japonských spolocnostiach. Japonský personálny manazment sa odlišuje od amerického a európskeho v mnohých veciach. V princípe dáva prioritu „seniorstvu" alebo dlzke sluzieb pre spolocnost.Celozivotné zamestnanie zacína po ukoncení školy a koncí dôchodkom. Spolocnost garantuje prácu pocas celého obdobia. Práca s ludmi je orientovaná na vztahy medzi pracovníkmi, rozvoj osobnosti, garanciu zamestnania, rovnost a spokojnost jednotlivca. Ako celok je uprednostnovaná skupina, nie jednotlivec. Štruktúra práce je pruzná, sú aktívne malé skupiny, je zabezpecená rotácia práce, tímová práca a systém pracovníkov schopných zvládnut viac cinností (nie úzka špecializácia). Medzi dalšie charakteristické crty patrí spolupráca medzi manazmentom a pracovníkmi, prevaha muzov a relatívne vysoké postavnie a váznost inzinierov a technikov. Nábor pracovníkov
Japonské spolocnosti príjmajú nových pracovníkov väcšinou zo škôl, avšak zamestnávajú i pracovníkov s praxou. Nábor býva dlhodobý, študentov vyhladávajú uz rok pred ukončením. Spoločnosti si vyberajú študentov tiez podla úrovne škôl a tiez urcitých dlhodobých vzťahov, ktoré majú s príslušnou školou. Záverecné rozhodnutie padne az po rôznych pohovoroch a písomných skúškach. Vo všeobecnosti sú preferovaní muzi, zeny sú príjmané na vykonávanie základných prác, co im dáva nizšiu šancu postupu. Mnoho z nových zamestnancov po nástupe prechádza vnútropodnikovým vzdelávaním. Zaradenie a presuny pracovníkov
Umiestnienie pracovníkov nazývaných „biele goliere" závisí od druhu práce, pre ktoré boli prijatí a casto nebýva ziadna spojitost medzi štúdijným odborom, ktorý vyštudovali a ich zaradením. Toto platí u administratívnych pracovníkov, avšak v inzinierskych profesiách táto spojitost väcšinou existuje.

Presuny pracovníkov sa vykonávajú kazdý rok, avšak mnoho pracovníkov ostáva na tých istých miestach. To závisí od firmy a odvetvia, v ktorom pracujú. Mnoho spolocností pouzíva rotacný systém. Po prvých niekolkých rokoch rotovania sa zistí, kto je vhodný pre akú prácu. Systém rotácie má význam pre manazérov, lebo získavajú všeobecné skúsenosti v rôznych úsekoch firmy.Niektoré spolocnosti pracujú na báze tzv. „programu pre rozvoj kariéry". V takomto programe sa kombinuje vzdelávanie s praxou a podla plánu sa urcití pracovníci pripravujú na rôzne funkcie.Presun pracovníkov nazývaných „modré goliere" nie je taký castý. Väcšinou sa presúvajú v rámci závodu, aby získali schopnost pracovat na rôznych pracovných miestach. Takíto pracovníci sú potom lepšie honorovaní, lebo dokázu zaskocit na rôzne pracovné miesta. Personálny rozvoj
Japonské spoločnosti venujú veľkú pozornosť vnútrofiremnému vzdelávaniu.Pri vzdelávaní je okrem teórie kladený dôraz tiez na prax. Existuje tiez samovzdelávanie pracovníkov a spolocnosti tiez vysielajú svojich pracovníkov študovat do zahranicia. Tento vzdelávací systém zahrnuje:
- vzdelávanie podla úrovne (noví pracovníci, zeny, stredná trieda pracovníkov, sekcní manazéri, vedúci oddelení, vykonní manazéri)
-vzdelávanie podľa funkcie (obchodníci, inzinieri, technici, zamestnanci v zahraničných pobočkách)
-vzdelávanie pre špeciálne úcely (pre prácu v zahranicí, informacné technológie, starší pracovníci a pod.)
Vyhodnocovanie výkonnosti
Pouzíva sa na rozhodnutia súvisiace s platom, prémiami, vzdelávaním, presunom na iné miesto a postupom. Vyhodnotenie väcšinou robia vedúci pracovníci. Okrem pracovnej výkonnosti sa hodnotí napr. i schopnost pracovat v tíme, alebo kreativita. Systém hodnotenia je dlhodobý, okrem jednotlivca sa hodnotí i skupina. Pracovný postup
Japonské spoločnosti zakladajú svoje rozhodnutia o postupe zamestnancov na ich schopnostiach a výkonnosti. Sú dva druhy postupov, a to zvýšenie zodpovednosti alebo vo význame urcitej úrovne kvalifikácie v rámci kvalifikacného systému práce. Zaradenie do inej úrovne kvalifikácie prebieha väcšinou na základe skúšok. Obecne platí, ze postup v japonských podnikoch je pomalý, dost závisí od veku. Mzdový systém a pracovný čas
Japonský mzdový systém je v princípe zalozený na viacerých faktoroch, avšak najväcšiu váhu má vek pracovníka. V menšej miere sa berie do úvahy typ práce, schopnosti a kvalifikácia. Zamestnanci okrem základného platu majú celý rad príplatkov, ako napr. za nadcasy, rodinu (manzelku a deti), bývanie, dopravu, stravu a pod.

Príplatok za nadcasovú prácu sa prakticky povazuje za súcast základnej mzdy, kedze nadcasová práca je v Japonsku všeobecný jav. Príplatky - bonusy sú vyplácané dvakrát rocne, v júni a decembri. Celkové príplatky sa niekedy blízia k 5 mesacnej základnej mzde. Na sociálne zabezpecenie, zdravotné poistenie, poistenie v nezamestnanosti a dane si platia japonskí zamestnanci podobne ako u nás. Oficiálny pracovný cas v japonských spolocnostiach sa pohybuje medzi 40 a 46 hodinami týzdenne. Oficiálne je 5 dnovný pracovný týzden, avšak Japonci pracujú pravidelne „cezcasy", velmi casto v sobotu a tiez v nedelu. Je to priblizne az 120 dní v roku, ktoré odrobia navyše vrátane necerpaných dovoleniek, sobôt, nediel a sviatkov (14dní). Napr. pocas sviatkov, sobôt a nediel sú takmer všetky obchody otvorené az do neskorého vecera. Japonci odchádzajú do dôchodku medzi 55 a 60 rokom zivota. Potom casto pracujú pre firmu na základe kontraktu. (Japonci sa dozívajú v priemere najvyššieho veku na svete). I ked sa hovorí, ze Japonci ostávajú verní svojej spolocnosti celý zivot, myslí sa tým tiez transfer medzi jednotlivými pobockami a podnikmi jednej „business group" a tiez pobocky v zahranicí. V Japonsku tiez existuje systém práce na ciastocný úväzok, na urcitý cas, na báze kontraktu, alebo prepozicanie na urcitý cas. Odbory
Odbory v Japonsku sú vytvorené v spolocnostiach, kde sú samostatné jednotky. Nie sú organizované na báze profesie, alebo priemyselného odvetvia. Z toho dôvodu prakticky v Japonsku nevidiet odborárske protesty takého typu ako u nás. Naopak, sú tesne previazaní s manazmentom a riešia také otázky, ako je pracovné prostredie, lepšie technologické vybavenie, stupen automatizácie, a pod. Mnoho odborárskych šéfov prejde potom na pozície manazérov, ba dokonca riaditelov spolocnosti. Negatívne aspekty japonského štýlu manazmentu
Japonský štýl riadenia má mnoho rozlicných špeciálnych crt, z ktorých mnohé sú vysoko pozitívne, avšak existujú aj také, kde vznikajú problémy. Prvý problém vzniká s uplatnovaním teórie „uchi" a „soto" („v skupine" a „mimo skupiny"). Vedomie skupiny ako jednotného telesa, ktoré navonok prezentuje svoje názory a rozhodnutia vedie k netolerancii názorov a kritiky zvonka. Vedie to k tendencii vynášat rozhodnutia a súdy zalozené na internej organizacnej logike. Ako výsledok je problém akcionárov, prípadne spotrebitelov, ktorých názory sa casto neberú do úvahy.

Podobne i zahranicné spolocnosti majú pocit diskriminácie.
Druhý problém býva casto spojený s vysoko kontextualnou povahou praktík japonského riadenia, co casto môze viest k nejasným vztahom, pravidlám a procedúram vo vztahu k subdodávatelom, spolupracujúcim spolocnostiam a ludom, ktorí do spolocnosti nastúpia. Tretí problém je zviazaný s metódou riadenia, ktorá ludí priviaze k spolocnosti tak, ze jej venujú podstatnú cast svojho zivota. Mimo práce a po odchode do dôchodku stratia zmysel zivota a nedokázu sa z neho tešit. Majú extrémne problémy adaptovat sa na zivot bez práce. V poslednom období sú tiez casté prípady infarktov z dôvodu prepracovania. Štvrtý problém je nedostatok inovácie a kreativity ako dôsledok tzv. „seniority" systému. Napriek tomu, ze potreba zlepšovania je stále vo vedomí Japoncov, zrodenie revolucných myšlienok nebýva casté. To je dôvod, preco Japonsko zostáva v nových technológiach za USA. Zmeny v japonskom štýle manazmentu
Mnohé japonské spolocnosti adaptujú v dôsledku nových informacných technológii nový prístup k riadeniu. Zavedením manazérskych IS má top manazment okamzité informácie o stave spolocnosti, cím sa eliminuje postup informácie cez hierarchiu vedúcich. Pracovný cas v mnohých spolocnostiach sa skracuje, firmy nútia svojich pracovníkov vybrat si dovolenku. Vo vývoji a výskume si pracovníci urcujú sami pracovný cas. Vo firmách, ktoré sú vystavené silnej konkurencii a rastúcemu trhu je pracovný postup zalozený len na schopnostiach pracovníkov. Mení sa tiez mzdový systém. Mzda nerastie az do dôchodku, ale v strede kariéry zacne klesat, pokial pracovník stagnuje na rovnakom mieste. Mladí ludia zacínajú casto menit miesto po získaní urcitej praxe a hladajú lepšie uplatnenie. Medzi mladými ludmi je tendencia vyhnút sa tradicnému tazkému priemyslu, pretoze to povazujú za „3K", t. j. „kitsui" (tazké), „kitanci" (špinavé) a „kiken" (nebezpecné). Filozofia riadenia, ktorá uprednostnovala trpezlivost a pracovitost co spôsobovalo zvyšovanie napätia, je postupne nahradzovaná predstavami o vytvorení „civilizovanej atmosféry". Vplyv internacionalizácie spôsobil tiez zmeny v štruktúre práce, získavaní cudzincov pre prácu v zahranicných pobockách a tiez v personálnej práci. Tradicný japonský štýl riadenia sa prispôsobuje medzinárodnym trendom, co je dôsledok globalizácie ekonomiky a tiez mnoho japonských manazérov pôsobilo v zahranicí, prípadne tam študovali.Internacionalizácia japonských spolocností má za dôsledok, ze japonské spolocnosti v zahranicí uplatnujú síce japonský štýl riadenia, avšak nie v takej miere ako doma, predovšetkým vzhladom na iné kultúrne pozadie v danej krajine. Japonské firmy sú rozlozené po celom svete, ale predovšetkým vo Východnej a Juhovýchodnej Ázii, Severnej Amerike a Európe.

Japonská ekonomika je silná, rovnako ako Yen, preto japonské investície sú vo svete velmi vítané. V súcasnosti vzhladom na velmi drahú pracovnú silu v Japonsku (jedna z najdrahších na svete) je výhodná pre japonské spoločnosti vyrábať v zahraničí a importovať výrobky do Japonska. Mnohé malé výrobné podniky majú napr. pobocky v USA, ktoré pre nich kooperujú.

	Tento článok bol vytlačený zo stránky https://referaty.centrum.sk

Etický kódex manažéra