Analýza konkurencie

Význam analýz konkurencie
- analýzy konkurencie by mali byť východiskom marketingového plánovacieho procesu, pričom pozornosť by mala byť venovaná cieľom každého konkurenta, jeho zdrojom a konkurenčnej pozícii, ako aj jednotlivým elementom marketingového mixu.

Obsahom analýzy konkurencie je riešenie nasledovných 5 úloh:
1, identifikácia konkurentov
2, poznanie cieľov konkurentov
3, hodnotenie stratégií presadzovaných konkurentmi
4, posúdenie silných a slabých stránok konkurentov
5, odhad pravdepodobnosti správania konkurentov a ich regulovanie na zmeny na trhu
Získanie uvedených informácií o konkurentoch pomáha podnikom pochopiť konkurenčné prostredie v odvetví a najmä zistiť: kto a ako konkuruje podniku. Detailný obraz konkurencie slúži ako základ pre formulovanie marketingovej stratégie podniku. V schéme je pre Kodak východiskom úvah o ďalšom strategickom smerovaní otázka intenzity konkurencie a pravdepodobnosti vstupu nových firiem na trh. Po tomto vytvorení obrazu trhu je predmetom analýz konkurencie zostavenie pravdepodobného profilu reagovania každého konkurenta.

Identifikovanie aktuálnych a potencionálnych konkurentov
Aj keď odpoveď na otázku „kto sú naši konkurenti“ sa môže zdať jednoduchá, počet aktuálnych a potencionálnych konkurentov je často širší, než sa na prvý pohľad zdá. Marketingoví manažéri by sa preto mali vyhýbať „konkurenčnej myopii – krátkozrakosť“ v oboch smeroch: ako preceňovaniu schopností veľkých konkurentov, tak podceňovaniu alebo ignorovaniu malých konkurentov. V roku 1970 boli napríklad veľkí výrobcovia počítačov tak zamestnaní vzájomným konkurovaním si, že spočiatku nedokázali rozpoznať rastúce nebezpečie trhu PC, reprezentovaného v tom čase malými firmami ako Apple.
Konkurenciu je možné identifikovať na 4 možných úrovniach:
1, podnik môže považovať za svojich konkurentov iba podniky, ktoré ponúkajú cieľovému trhu podobný produkt alebo službu, používajú podobnú technológiu. Tak napr. Ford môže považovať za svojich konkurentov Toyotu, Renault a iných výrobcov porovnateľnej cenovej úrovne, nie však Mercedes, ide o tzv. priamych konkurentov
2, podnik môže vidieť svojich konkurentov širšie, ako všetky podniky, ktoré ponúkajú tú istú produktovú kategóriu. Z tohto hľadiska sú konkurentom Forda všetci výrobcovia automobilov – nepriami konkurenti.
3, ešte širšie chápanie konkurencie ju identifikuje ako všetky podniky vyrábajúce alebo dodávajúce produkty, ktoré upokojujú tú istú službu- napr.

diaľkové autobusové linky si nekonkurujú iba navzájom, ale aj so železnicami, motocyklami a pod.
4, v najširšom chápaní tvoria konkurenciu všetky podniky, ktoré súťažia navzájom u spotrebiteľa a použitie jeho kúpnej sily

Identifikovanie cieľov konkurenta
Po identifikovaní základných konkurentov a ich stratégií pristupuje marketingový manažér k analýze cieľov konkurencie. Každý z konkurentov sleduje rad cieľov, pričom jednotlivé ciele majú rozdielnu váhu. Takýmito cieľmi obvykle sú: cash-flow, technické vodcovstvo, rast trhového podielu, vodcovstvo v kvalite služieb, celkové trhové vodcovstvo.
Príkladom zásadných rozdielov vo vymedzení cieľov je porovnanie japonských a anglických podnikov. Predmetom porovnávania boli ciele a stratégie 15 vedúcich japonských podnikov pôsobiacich vo Veľkej Británii a britských podnikov pôsobiacich v Japonsku. Výsledky tejto komparatívnej štúdie ozrejmili viaceré dôvody japonského úspechu. Iba 1/3 britských podnikov v porovnaní s 2/3 japonských podnikov hodnotila svoj marketing a predaj pozitívne. 2/3 britských spoločností uvádzali defenzívne dôvody pre svoj vstup: „Musíme, aby sme prežili“. Naproti tomu boli Japonci omnoho aktívnejší – viac než 70% ich uviedlo, že ich postup bol súčasťou „plánovanej globálnej expanzie“, alebo že vstupujú do Británie „vzhľadom na potenciál britského trhu. Okolo 87% Japoncov uvádzalo „agresívny rast“ alebo „rast trhového podielu“ ako svoj primárny cieľ. Iba 20% britských firiem uvádzalo rastové ciele. Najtypickejšie britské ciele boli: udržanie trhového podielu, a ochrana podielu pred poklesom. Krátkodobý zisk bol omnoho dôležitejší pre britské firmy než pre japonské podniky. Z hľadiska strategického smerovania sa Japonci orientovali skôr na vstup do novovzniknutých trhových segmentov a rozvíjanie trhového podielu odlákaním zákazníkov od konkurencie. Naopak Briti sa koncentrovali na znižovanie cien, redukciu výrobkových radov a prevádzkovú racionalizáciu.

Identifikovanie silných a slabých stránok konkurenta
Identifikovanie a hodnotenie silných a slabých stránok konkurentov je ťažiskom dobre spracovanej konkurenčnej stratégie.

Marketingový manažér by sa mal preto koncentrovať na zber nasledovných informácií o konkurentoch:
- tržby, trhový podiel, úroveň N a zisku (ich zmeny v čase), cash-flow, návratnosť investícií, investičné rozhodovanie, výrobné postupy, podniková kultúra, kvalita produktov, výrobkové portfólio, okruh zákazníkov, distribučné kanály, finančná situácia, postoj k riziku, ľudské zdroje, ich schopnosti, flexibilita...
Poznanie konkurentových slabých stránok dovoľuje šikovnému stratégovi rozpoznať faktory, ktoré robia konkurenta zraniteľným:
- nedostatok peňažnej hotovosti, nízke V, slabý rast, vysoké N distribúcie, vysoká závislosť od jedného trhu, krátkodobá orientácia, problémy s pracovníkmi, nepružné byrokratické štruktúry
Je dôležité mať na pamäti, že konkurenčná analýza by sa nemala nikdy obmedzovať iba na mar. faktory, ale mala by pokrývať aj iné oblasti, hlavne finančné a výrobné charakteristiky. Iba tak bude možné jednoznačne identifikovať, kto je v rámci odvetvia relatívne slabý a mohol by teda byť zraniteľný v prípade cenových vojen alebo akvizícií. Podobne je možné rozpoznať, komu by sa v odvetví podnik mal vzhľadom na finančnú silu alebo výrobnú flexibilitu vyhnúť.

Identifikovanie pravdepodobného reagovania konkurenta
Otázka pravdepodobného správania sa konkurenta v budúcnosti má 2 komponenty. Po prvé, ako bude konkurent reagovať na celkové zmeny v externom prostredí a na konkrétnom trhu? Po druhé, ako bude reagovať na špecifické aktivity iných podnikov? U niektorých podnikov je potrebné brať do úvahy aj tretiu otázku: aká je pravdepodobnosť, že konkurent bude iniciovať agresívny útok a akú možnú podobu môže nadobudnúť? Kladením týchto otázok sa stratégovi snažia zistiť, v ktorých oblastiach sú konkurenti najzraniteľnejší, v ktorých najsilnejší, kde je najpriaznivejšia oblasť pre zaútočenie a aká bude možná reakcia konkurenta.

Konkurenčný informačný systém
Zo všetkých predchádzajúcich hodnotení vyplýva, že východiskom konkurenčných analýz je kvalitný konkurenčný informačný systém. Tvorba takého systému prebieha v 5 krokoch:
1, vymedzenie okruhu potrebných informácií
2, zber dát
3, analýza a vyhodnocovanie dát
4, poskytovanie záverov jednotlivým oddeleniam podniku
5, premietnutie záverov do tvorby plánov a stratégií a feedback výsledkov marketingovému oddeleniu tak, aby mohlo ďalej aktuálne rozvíjať informačný systém o konkurentoch
Postup tvorby efektívneho KS začína výberom konkurentov, ktorí budú objektom analýz.

Počet konkurentov by nemal prevyšovať 3 až 4 na každom trhu.
Základná štruktúra zdrojov dát sa delí na dáta:
1, zaznamenávané – výsledky výskumu trhu, odborná tlač ekonomická i technická, informačné materiály z veľtrhov a výstav, burzové správy, bankové správy, výročné správy, štatistické ročenky SŠÚ
2, pozorované – cenotvorba konkurentov, aktivity promotion, patentová a licenčná politika, reklamné stratégie
3, príležitostné – dodávatelia surovín a materiálov, zákazníci, distribútori, interné informačné materiály, prepustení zamestnanci
Vo väčšine prípadov sa však zber dát koncentruje na 9 oblastí, v rámci ktorých potom podniky s prihliadnutím na svoje ciele a celkovú pozíciu definujú konkrétne požadované informácie
1- predaj (objem predaja vo fyzických jednotkách, trendy predaja, trendy trhového podielu)
2- zákazníci (profily zákazníkov, noví z, nákupné motívy, image podniku u zák)
3- produkty (šírka a hĺbka produktových radov, politika nových produktov, nové balenie/modifikácia)
4- reklama a promotion (objem výdavkov na reklamu, podpora predaja, imidž)
5- distribúcia a predajný personál (používané dist. kanály, flexibilita, N na distribúciu, veľkosť zásob)
6- cena (výška a štruktúra N, cenníky a zľavy podľa produktov a zákazníkov)
7- financie (finančné výsledky, výnosy, objem)
8- management (ciele-K aj D, podnikateľská filozofia a kultúra, postoje k riziku, konkurenčné stratégie)
9- ostatné (využívanie strojových kapacít, typ používaného zariadenia, úroveň zamestnanosti a vzťahy so 331).