Musí vychádzať zo skutočných potrieb zdelávania (určiť, ktorých pracovníkov a v akej oblasti vzdelávať), je potrebné zostaviť plán vzdelávania (rozhodnúť ako, kým, kedy, kde a za akú cenu vzdelávať), realizovať vzdelávacie aktivity s použitím vhodných metód vzdelávania, vyhodnotiť efektívnosť vzdelávania.



Rozvoj pracovníkov

Vzdelávanie pracovníkov by sa malo zabezpečiť nielen z hľadiska súčasných podnikových potrieb. Rozvoj pracovníkov predpokladá zvládnuť aj také vedomosti a zručnosti, ktoré ich pripravia na plnenie úloh v budúcnosti. Takéto vzdelávanie sa orientuje najmä na kariéru pracovníkov.

Pod pracovnou kariérou rozumieme rozvojovú postupnosť zamestnaní, ktoré človek vykonáva v priebehu svojho života. Rozvoj kariéry je výsledkom vzájomného pôsobenia toho, čo si volí pracovník v súlade so svojimi osobnými cieľmi, a možnosťami, ktoré mu ponúka podnik.

V rozvoji pracovnej kariéry sa využíva povýšenie pracovníko ako jedna z foriem ich rozmiestňovania v podniku. Cieľom je optimálne spojenie pracovníka s pracovnými úlohami.

Podnik riadi kariéru pracovníkov. Každý vedúci by mal informovať zamestnancov o pracovných možnostiach, posúdiť reálnosť ich cieľov a vytvoriť pre nich plán kariéry. V nadväznosti na uvedené kroky by mal podnik organizovať vzdelávanie a rozvoj pracovníkov.

Výsledkom riadenia kariéry je najmä podpora rozvoja interných zdrojov pracovníkov, zníženie fluktuácie a stimulácia pracovníkov k rozvoju. Vo všeobecnosti platí, že základom kvalitnej výroby a vysokej produktivity práce sú okrem iného aj vzdelaní a dobre vyškolení pracovníci. Preto je dôležité, aby každý podnik (aj hutnícky) zabezpečoval pravidelné a kvalitné školenie svojich pracovníkov.

Chybou v manažovaní podniku je neinvestovanie do rozvoja svojich ľudí. To je dôsledkom manažérskeho presvedčenia, že údržbu potrebujú iba veci, nie ľudia. To znamená, že zo 100% fondu pracovného času treba vyťažiť všetkých 100% (ak nie 120%). Podľa takého manažéra je nemysliteľné raz do mesiaca poslať človeka na školenie. To by predsa potom využíval len 95% svojho pracovného času. Pre niektorých to môže znieť ako vtip, avšak prax je iná. Len máloktorý podnik posiela svojich pracovníkov na vzdelávanie 12 dní do roka. Pritom funguje v dobe, v ktorej sa tvrdí, že informácie a poznatky hýbu svetom. Dôsledkom toho môže byť, že schopnosti pracovníkov nekopírujú potreby na ich pracovných miestach. Nedosahovanie očakávaných výsledkov má za následok formulovanie ďalších úloh. To spôsobí ďalší časový tlak, ktorý ešte zníži investície do rozvoja ľudí. Ďalším dôsledkom je to, že v takom podniku sa pracuje viac rukami, na rozdiel od konkurencie, ktorá pracuje viac hlavou.

K základnému školeniu pracovníkov patrí aj školenie o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci. Najmä v hutníckych podnikoch je bezpečnosť pri práci zvlášť aktuálna.