4.5 Kosten

Obwohl der Kostenaspekt in der Regel eines der Hauptmotive für eine Outsourcing – Entscheidung darstellt, jedoch sollte ein Unternehmen allein an den Kosten diese Entscheidung nicht festhalten, da ein Risiko falscher Kostenerwartungen besteht.

Dies ist der Fall bei fehlerhafter Kostenerfassung im outsourcenden Unternehmen und einer damit einhergehenden Überschätzung der eigenen Herstellkosten.
Außerdem entstehen bei einem Outsourcing-Prozess höhere Transaktionskosten. Während der gesamten Zeit, in der ein Unternehmen über Möglichkeiten des Outsourcings beraten wird, fallen Fixkosten zur Aufrechterhaltung des Unternehmenssystems an. Diese müssen den Transaktionskosten zugerechnet werden, und zwar in dem Maße, in dem Personen und Güter, die einem Unternehmen zugeordnet sind während der Informationsphase (und darüber hinaus) beansprucht werden und somit auf den daraus resultierenden Nutzen verzichtet werden muss. * Vgl. Fuchs, W. (1994), S.54
Zu den Transaktionskosten gehören Anbahnungs-, Verhandlungs-, Kommunikationskosten, und einmalige Umstellungskosten.
Bei den Verhandlungskosten, die sich vor allem in Personalkosten ausdrücken, sind auch die Kosten für externe Sachverständige (Rechtsberater, Finanzberater) zu berücksichtigen.
Als mögliches Risiko bei einer Outsourcing – Entscheidung ist auch das Nicht-Eintreffen erwarteter Kostensenkungen und Risiken in Form einer preislichen Fixierung zu berücksichtigen. 4.6 Mitarbeiterqualifizierung und -motivation
Dem Wegfall von Aufgaben im Supportbereich stehen neue Aufgaben im Bereich Controlling, Koordination und Adaption der eingekauften Dienstleistung an eigene Kernprozesse gegenüber. Eine nicht ausreichende Qualifizierung der eigenen Mitarbeiter für diese Aufgaben beeinträchtigt die reibungslose Implementierung der neuen Prozesse.
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Vgl. Fuchs, W. (1994) S. 54
Unmotivierte Mitarbeiter - sowohl in den bisherigen Supportbereichen als auch in den tangierten Kerngeschäften - stellen zudem ein Risiko dar, dass entstehende Transaktionskosten den erhofften Kostenvorteil deutlich verringern.
Als konsequente Folgerung des Anforderungswandels im Outsourcing kommt es verstärkt darauf an, die Fähigkeit zu entwickeln, zu anderen Unternehmen Beziehungen, Bindungen und Vertrauen aufzubauen und zu entwickeln. Ein weiterer möglicher Nachteil ist unternehmenskulturelle Unverträglichkeit zwischen dem Outsourcing - Anbieter und – Geber. Abb. 2 Übersicht der Nachteile

5. Fazit


Es gibt keine allgemein gültige Empfehlung für eine Outsourcing – Entscheidung. Es muss immer eine differenzierte, individuelle Betrachtung erfolgen.

Wichtig ist, dass die strategische Dimension erkannt wird.

Ebenso ist die interne Ressourcenbindung für die Planung, Gestaltung und Realisierung eines Outsourcings zu beachten, da diese erhebliche Ausmaße annehmen kann.

Faustregel:
Das Kerngeschäft und strategisch wichtige Funktionen bleiben in der operativen Kontrolle des Unternehmens. Alles andere ist grundsätzlich für ein Outsourcing geeignet.