Gliederung

1. Einleitung
1.1. Begriffsdefinition
1.2. Outsourcing - Prozess
2. Gestalltungsmöglichkeiten
2.1 Die Suche nach dem richtigen Partner
2.2 Bereiche
2.3 Datenverarbeitung
3. Vorteile des Outsourcing
3.1. Konzentration auf die Kernkompetenzen
3.2. Kostenvorteile für das Unternehmen
3.3. Effizienz- und Qualitätsvorteile, Leistungsverbesserung
3.4. Economies of Scale, günstige Einkaufskonditionen
3.5. Übertragung von Verantwortung
4. Nachteile des Outsourcing
4.1. Verlust von Entscheidungsspielräumen
4.2. Kompetenz- und Know-how-Verlust
4.3. Technologische Abhängigkeit
4.4. Versorgungs- und Qualitätsrisiken
4.5. Kosten
4.6. Mitarbeiterqualifizierung und -motivation
5. Fazit

1. Einleitung

In rezessiven Marktsituationen stellt sich für Unternehmen die Frage, wie eine dauerhafte Verbesserung der Unternehmenssituation erreicht werden kann. Verschiedene Ansätze werden hier verfolgt, deren Wirkung und Nachhaltigkeit unterschiedlich bewertet werden können. Einer dieser Ansatzpunkte ist das Outsourcing.
Die verschiedensten Ressourcen, die für das Unternehmensziel von verschiedener Bedeutung sind, können ausgelagert werden. Für die Firmen sinkt so zwar die Fertigungstiefe, so ergeben sich aber im Gegenschluss Möglichkeiten zur Spezialisierung und Konzentration auf das Kerngeschäft.¹

1.1. Begriffsdefinition

„Outsourcing“ ist ein Kunstwort, das eine Verkürzung des Ausdrucks „Outside resource using“ darstellt. Es bedeutet direkt übersetzt „Nutzung externer Ressourcen“² und bezeichnet den gezielten Einsatz von Marktpartnern für die Produktion bestimmter zuvor selbst erstellter Dienstleistungen.
Das Outsourcing bestimmter Kompetenzen aus dem Unternehmen stellt eine strategische Entscheidung der Geschäftsführung dar.
Eine Ermittlung der Outsourcing - Potenziale und eine Prozess – Analyse sollten der Entscheidung vorangehen. In der Praxis wird daher Outsourcing selten als alleinstehende Maßnahme verstanden. Vielmehr ist es Ergebnis von Re-Orga-nisations-Prozessen.

1.2. Der Outsourcing – Prozess

Der Outsourcing – Prozess besteht aus mehreren Phasen. In jeder Phase sieht sich das Unternehmen mit spezifischen und sehr unterschiedlichen Entscheidungssituationen konfrontiert.
Für das Outsourcing von Unternehmensaktivitäten ist ein systematisch-methodisches Vorgehen wichtig.

Grundüberlegungen zur Auslagerung einer Dienstleistung werden in der Regel
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¹ Vgl. Kotler, Bliemel (1999), S.228
² Vgl. Zahn, Barth, Hertweck (1999), S.5f

Abbildung 1: Phasenkonzept für den Outsourcing – Prozess

Ist – Aufnahme:
- Teamarbeit während der Dauer eines Auslagerungsprozesses
- Analysetätigkeit:: Erfassung der Ist - Daten

Make-or-Buy-Entscheidung:
- Entwicklung und Bewertung der Einzelnen Outsourcing – Aktivitäten
- Make-or-Buy Entscheidung durch das Management

Kontaktaufnahme:
- Kontaktaufnahme mit verschiedenen Anbietern
- Beurteilung und Vorauswahl der Einzelnen Anbieter
- Aufstellen eines Sollprofits

Abgleich:
- Vergleich der Angebote
- Outsourcing Entscheidung
- Aufstellen eines Pflichtenheftes
- Vereinbarung zur Mitarbeiterübernahme

Vertrag:
- vertragliche Fixierung der Abstimmungsgespräche
- Abklärung der juristischen Sachverhalte
- Recht Sachverhalte der Mitarbeiterübernahme

Implementierung:
- Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen
- Leistungserbringung durch den Dienstleister
2 Gestaltungsmöglichkeiten

So unterschiedlich die Bereiche sind, die ein Unternehmen „outsourcen“ kann, so unterschiedlich auch die Gestaltungsmöglichkeiten. Im ersten Schritt unterscheidet man die Auslagerung von der Ausgliederung. Die Auslagerung von Unternehmensteilen ist die partielle oder vollständige Übertragung von Unternehmensfunktionen an betriebsfremde Institutionen. Für die Ausgliederung von Unternehmensfunktionen ist charakteristisch, daß zusätzlich auch Vermögen an den Outsourcinggeber übertragen wird. Der Vorteil liegt darin, daß das Unternehmen weiterhin entscheidenden Einfluß hält, doch das Unternehmen am Markt agieren muß, wodurch evtl. neue Absatzkanäle auftreten, die bei einer Unternehmensinternen Leistungserbringung verschlossen blieben. Ausgliederung kann in verschiedenen Formen auftreten:

Tochtergesellschaft
Das Unternehmen hält mehr als 51% der Anteile des Unternehmens und hat somit den entscheidenden Einfluß. Beispiel: Lufthansa LSG Catering. Früher ein Unternehmensteil der Lufthansa, so ist die LSG Catering heute einer der weltweit führenden Anbieter von Catering weltweit. Die Lufthansa hat diese Strategie in den letzten Jahrzehnten aus verschiedenen Gründen stark verfolgt, so bei Lufthansa AirPlusCard Service (Kreditkarten, Reisekostenabrechnung), Lufthansa InfoService (Standardisierung von Massensendungen u.s.w.). Beteiligungsgesellschaften
Mehrere Unternehmen sind am Outsourcinggeber beteiligt, z.B. um den gleichen Zweck zu erreichen.

Profit Center
Die Bildung von Profit Center ist der Versuch, aus Unternehmensteilen organisatorisch selbständige Aktionseinheiten zu machen, um durch die Kostenverursachung und Kostenverrechnung einen höheren Erfolg zu erzielen. Ob die Bildung von Profit Center ebenso als Outsourcing angesehen werden kann, hängt vom Einzelfall ab. 2.1 Die Suche nach dem richtigen Partner

Der Suchprozeß ist zeitlich und organisatorisch nicht zu unterschätzen. Teilweise dauerte der Prozeß von der Idee bis zur Durchführung bis zu 4 Jahre. Um so langfristiger die geplante Zusammenarbeit, desto gründlicher sollte die Suche gestaltet werden. Desto wichtiger werden auch folgende Punkte:
Verträglichkeit der Unternehmenskulturen und die Gleichheit der Größe. Weitere wichtige Punkte sind die Branchenkenntnis, Infrastruktur wie Personal, vorhandene Hardware, Software aber auch Forschung & Entwicklung, schließlich möchte man ja auch noch in späteren Jahren eine exzellente Leistung beziehen. Erste Kontakte kann man über Unternehmensberater, auf Messen, über Geschäftspartner oder direkt aufnehmen. 2.2 Bereiche

Outsourcing ist für viele Bereiche anwendbar. So ziemlich jeder Bereich eines Unternehmens kann ausgegliedert bzw. ausgelagert werden. Es kann das Rechnungswesen, die Forschung & Entwicklung, die Mitarbeiterschulung, die Wartung oder auch die Produktion betreffen. In dieser vom Umfang begrenzten Semesterarbeit kann ich jedoch nur einige Stichworte zu den einzelnen Bereichen geben
In den vergangenen Jahren wurde Outsourcing immer mehr zum Untersuchungsobjekt der Betriebswirtschaftlichen Forschung, wie die zahlreichen allesamt neueren Veröffentlichungen beweisen. Es gibt eine Reihe von sehr speziellen Büchern, die teilweise aus Doktor- oder Diplomarbeiten erwachsen sind (z.B. Stefan Bongard: „Outsourcing-Entscheidungen in der Informationsverarbeitung“), teilweise einem Lehrveranstaltungsbegleitendem Skript ( Hartmut Horchler: „Outsourcing“). Ansonsten viele Kurzbeiträge in diversen Heften (WISU, WiSt u.s.w.).
Insgesamt läßt sich beobachten, daß sämtliche uns zugängliche Literatur maximal 10 Jahre alt ist.

In der Entwicklung ist Outsourcing nur eine Weiterentwicklung der „make-or-buy-Entscheidungen“, also der Frage nach Eigenerstellung oder Fremdbezug im speziellen.
Die Gründe für die rasante Ausbreitung des Thema Outsourcing in den letzten 10 Jahren liegt darin, daß vor etwa 10 Jahren das Unternehmen EASTMAN KODAK international für Aufsehen gesorgt hat, als sie im Jahre 1989 den gesamten Netzwerkbetrieb an den Outsourcinganbieter Businessland, sowie keine drei Monate später die Vergabe der Kommunikationsnetzwerke (Sprache und Daten) an Digital Equipment Company (DEC).
Dieses brachte den Begriff Outsourcing weltweit ins Gespräch sowie in den Mittelpunkt der Betriebswirtschaftlichen Untersuchung. 2.3 Datenverarbeitung

Der DV-Bereich in der Mehrzahl der Unternehmen zeichnet aus, daß die Kosten in den letzten 10 Jahren sprunghaft gestiegen sind, die Leistungen daraus jedoch nicht explizit ermittelt werden können. Generell wird die immense Bedeutung einer DV-Abteilung innerhalb eines Unternehmens erkannt, doch die Kosten können nur selten im Rahmen der Kostenrechnung verursachungsgerecht verrechnet werden. Dies wiederum macht diesen Unternehmensbereich zur Zielscheibe des Kostenrechners oder schlimmer noch: des Unternehmensberaters. Das Zauberwort heißt dann oft: Outsourcing. Ist denn gerade der DV-Bereich in einem (Nicht-DV-) Unternehmen prädestiniert für Outsourcing ? Ich meine ja ! Zwar gibt es Stimmen, die behaupten, daß „Outsourcing eine Bankrotterklärung der eigenen Datenverarbeitung“ sei, wenn es im Unternehmen einen „Mangel an nötigen Geld, Talent oder Phantasie“ gäbe. Aber im Zuge der Konzentration auf die Kernkompetenzen (in Anlehnung an Hinterhuber) und die Herausbildung von Wettbewerbsvorteilen nach Porter hat meiner Ansicht nach eine Vielzahl von Unternehmen erst dann einen Vorteil, wenn es die besten Leistungen am Markt erbringt. Ob es gerade im schnelllebigen DV-Bereich gelingt, unternehmensintern eine ideale Lösung für die verschiedenen Ansprüche an die DV-Abteilung zu finden, scheint uns fragwürdig. In einem solch komplexen Bereich, in dem die Hard- und Software einem ständigen technischen Fortschritt unterliegen, scheint uns ein Anbieter von DV-Dienstleistungen, der über große Erfahrungen und Spezialwissen verfügt, einen Vorteil auch für das Unternehmen zu erbringen, daß die Outsourcing-Dienstleistungen empfängt. Generelle Aussagen von führenden Managern scheinen die These zu bestätigen: so rechnen diese generell bei Outsourcing-Vorhaben mit Kosteneinsparungen von 25%, bei der Durchführung von Rechenzentren-Ausgliederungen oder –Auslagerungen jedoch mit Kosteneinsparungen von 40% bis 50%.
Auch hier möchte ich nicht unerwähnt lassen, daß es hier verschiedenste Bereiche gibt, die von Outsourcing betroffen werden. Bei einzelnen Unternehmen handelt es sich nur um die Ausgliederung / Auslagerung von kleinen Teilbereichen (Mitarbeiterschulung, Hardwarewartung), bei anderen um die Ausgliederung der gesamten DV-Abteilung, wie im Falle Eastman-Kodak (siehe oben).
In Untersuchungen wurde die DV-Abteilung in drei Funktionsbereiche unterteilt, um zu ermitteln, welche Bereiche in der Praxis bereits ausgelagert oder ausgegliedert sind.

Ich will diese drei Bereiche kurz erwähnen und erläutern, um einen groben Überblick darüber zu verschaffen, inwieweit einzelne Leistungen an unterschiedliche Outsourcing-Dienstleister vergeben werden können. Dies stellt keine komplette Unterteilung dar, je nach Branche fallen evtl. einige Bereiche weg und einige werden noch stärker untergliedert. Projekt-Dienstleistungen
Individuelle Softwareerstellung
Beratungsleistungen
Übergabe- und Anpassungsleistungen

Prozeß-Dienstleistungen
Logistik (Lagerung-, Distribution- und Zahlungsabwicklung)
Kosten- und Finanzmanagement

Funktions-Dienstleistungen
Technische Produktion (Konstruktionsleistungen, FuE-Leistungen)
Dienstleistungsproduktion (Multimediadienstleistungen, Aboverwaltung, Kundenkartenverwaltung)
Kommerzielle Dienstleistungen (Lohn- und Gehaltsabrechnung, Reisestelle, Messeservice, Werbeaufträge)

Nach einer Untersuchung von Hochler haben von 91 deutschen Unternehmen, die angaben bereits Unternehmensteile ausgegliedert oder ausgelagert zu haben, 74 % dies mit der gesamten DV-Abteilung getan. Aus diesem Grund werde ich im nächsten Punkt die (theoretischen) Einsparmöglichkeiten durch das outsourcen der kompletten DV-Abteilung aufzeigen:

HARDWARE
Abschreibungen, Zinsen für die Finanzierung der Anschaffungskosten, Raumbedarf, zusätzliche Einrichtung durch die Hardware (z.B. Kühlung), Wartung, geringerer Finanzierungsbedarf

PERSONAL
Einsparung von hochqualifiziertem und hochbezahltem Personal gegenüber Schnittstellenmanagern, Schulungen, Weiterbildung, Dokumentation

KOSTENTRANSPARENZ
Schwierig ist für den Kostenrechner die Ermittlung, Erfassung und die Zurechnung der durch die DV-Abteilung verursachten Kosten und erbrachten Leistungen. Eine DV-Abteilung zeichnet sich oftmals dadurch aus, daß sie hohe Fixkosten verursacht, die für die Allgemeinheit des Unternehmens erbracht werden. Dies wiederspricht der Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre der letzten Jahre, die mehr und mehr versucht, Kosten zu variablisieren. ANWENDERDISZIPLIN
Wenn ein Preis für jeden Zugriff, für jede gedruckte Seite, jedes MB Speicherplatz besteht, erhoffen sich viele Unternehmen ein erhöhtes Kostenbewußtsein ihrer Mitarbeiter. Unserer Ansicht nach ist dies ein wichtiger Punkt gerade in großen Unternehmen, wo nach der Durchführung der Ausgliederung / Auslagerung die Kosten idealtypischerweise direkt auf Kostenstellen zugerechnet werden können. Doch, wo Kosten eingespart werden können, entstehen auch auf der anderen Seite Kosten bzw. entstehen Opportunitätskosten.
Die Kosten, die durch die Ausgliederung / Auslagerung von DV-Dienstleistungen bzw.

der gesamten DV-Abteilung entstehen, unterscheiden sich nur geringfügig von den Kosten des Fremdbezugs anderer Abteilungen. So herrscht in der Regel ein Mischpreis aus fixen Kosten (Sockelbetrag) und einem verbrauchsbezogenen Preis. Dieser variable Teil richtet sich z.B. nach der CPU-Zeit (Zugriffszeit), belegter Hauptspeicherplatz, Anzahl der gedruckten Zeilen oder Seiten, Anzahl der Bildschirme u.s.w. Die Kostenvorteile des DV-Anbieters sind die folgenden:
Größenvorteile durch den Betrieb weniger großer Rechenzentren (Skaleneffekte, Größendegression, bessere Anlagenauslastung, günstigere Telekommunikationskosten durch spezielle Verträge etc.)

Lizenzgebühren
Die Kosteneinsparungen bei Lizenzgebühren sind teilweise immens. Das Problem hierbei ist die teilweise noch ungeklärte Rechtslage bei der Weitergabe der Lizenzprogramme an Dritte durch den Outsourcinggeber. Hardware
Auch hier entstehen Outsourcinggeber (Vorteile durch Zusammenarbeit mit einem Lieferanten, evtl. Monopolstellung auf einem Gebiet) und auch für den Lieferanten (Planungssicherheit). Größenvorteile durch Großabnahme oder sogar Spezialanfertigungen. Unter Umständen können hier Vorteile für alle Seiten bestehen, wenn der Vertrag vorsieht, daß nach einer gewissen Zeit Teile der Hardware ausgetauscht werden. So entstehen Vorteile für den Outsourcingnehmer (ständig aktuelle Hardware),

3. Vorteile des Outsourcing

3.1 Konzentration auf die Kernkompetenzen

„Konzentration auf die Kernkompetenzen“- dies ist bei Outsourcing - Überlegungen die meistgenannte Chance. Denn Outsourcing ermöglicht es, Strukturen innerhalb
Durch die Vergabe von ursprünglich selbst wahrgenommenen Funktionen und Prozessen von Unternehmen zu verbessern und sie übersichtlicher zu gestalten.an andere Dienstleistungsunternehmen werden fähige und hochqualifizierte Mitarbeiter entlastet. Sie können sich auf das Kerngeschäft des Unternehmens konzentrieren und die Flexibilität in den zentralen Geschäftsfeldern wird erhöht.
Beispielsweise der Finanzmanager, der bei einem stark wachsenden kleinen Unternehmen der sich ständig ändernden Steuerrechtsprechung nicht mehr, bzw. nur mit einem hohen Aufwand hinterherkommt. Für diesen stellt sich die Frage, die Abteilung durch Einstellung eines weiteren Mitarbeiters zu vergrößern oder die Arbeit an einen Steuerberater auszulagern. Bei einer Fremdvergabe kann sich der Finanzmanager wieder seinen ursprünglichen Aufgaben, der Planung, Kontrolle und sonstigen Rechnungen widmen.
Auch entlastet wird die Personalabteilung im Hinblick auf die Risiken des Personalmanagements, wie z.B.

Fehlplanungen aufgrund Urlaub, Krankheit, Streik. Die Abhängigkeit von internen Spezialisten wird verringert, bzw. der Mangel an Fachkräften tritt nicht auf.
Gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen sind diese Auswirkungen besonders zu beachten, denn bei langanhaltender Krankheit beispielsweise kann die Kostenbelastung für eine bestimmte Abteilung immens wachsen.

3.2 Kostenvorteile für das Unternehmen

Viele Unternehmen starten Outsourcing - Überlegungen, da sie hoffen bei der Abgabe ausgewählter Unternehmensfunktionen an professionelle Dienstleister die Kosten auf Marktniveau zu senken. Durch Outsourcing werden bisherige Fixkosten in variable Kosten umgewandelt. Diese fallen auch nur bei tatsächlicher Inanspruchnahme der Leistung an. Das Beschäftigungsrisiko trägt der Outsourcinggeber. Somit können bei einem starken Nachfragerückgang (Fix-) kosten gespart werden.
Nach Untersuchungen können durch externe Leistungsbeziehung Kosten in Höhe von bis zu 20 % eingespart werden.

3.3 Effizienz- und Qualitätsvorteile, Leistungsverbesserung

Die outgesourcten Dienstleistungen fallen in der Regel in das Kerngeschäft des Dienstleisters. Diese stellen ihr umfassendes Know-How dem Kunden zur Verfügung. Dadurch kann effizienter und effektiver gearbeitet werden. Ein externer, marktorientierter Outsourcing - Dienstleister erfährt oftmals eine höhere Wertstellung seiner Arbeit und kann als professioneller Anbieter zumeist eine höhere Dienstleistungsqualität realisieren. Qualität und Zuverlässigkeit sind daher Erwartungen an den externen Dienstleister.
Schnellere Leistungsentwicklung und –anpassung sowie schnellere Umsetzung von Technologiepotenzialen sind die erwarteten Folgen.
Durch das Verteilen der Aufgaben an die jeweiligen Spezialisten kann es zu erheblichen Leistungsverbesserungen kommen. Insbesondere in Bereichen der Informationsverarbeitung wird es erst durch Outsourcing möglich, ständig am technischen Fortschritt zu partizipieren.

3.4 Economies of scale – günstige Einkaufskonditionen

Economies of scale = Größenvorteile
Der Dienstleister ist in der Lage, durch Spezialisierung ein entsprechendes Auftragsvolumen und durch die daraus resultierende Auslastung seiner Maschinen, umfassende Skaleneffekte zu erzielen.

Durch Großeinkauf von Rohstoffen, Geräten und Maschinen kann der Dienstleister in der Regel auch bessere Einkaufskonditionen nutzen.

3.5 Übertragung von Verantwortung

Nicht nur die Erbringung von Dienstleistungen werden einem externen Partner übertragen, sondern auch die Abwicklung und die unternehmerische Verantwortung dafür. 4. Nachteile des Outsourcing

Bevor ein Unternehmen einen Vertrag mit einem Outsourcing – Anbieter abschließt, sollten mögliche Nachteile berücksichtigt werden.

4.1 Verlust von Entscheidungsspielräumen

Als größtes Risiko gilt die schwere Umkehrbarkeit der Outsourcing - Maßnahme. Da ein Vertrag in der Regel für 3 bis 10 Jahre abgeschlossen wird, entsteht für das Unternehmen langfristig eine Abhängigkeit vom Dienstleister. Diese Abhängigkeit besteht nicht nur in der rechtzeitigen und qualitativ hochwertigen Lieferung, sondern auch, dass der Outsourcing Anbieter in Insolvenz gerät, sich selbst strategisch ausrichtet, oder vielleicht auch Monopolstellung auf seinem Gebiet erhält. Diese Abhängigkeit wird in den meisten Outsourcing – Überlegungen gefürchtet¹. 4.2 Kompetenz- und Know-how-Verlust
Unternehmensspezifisches Know-how kann verloren gehen, wenn der Dienstleister das übertragene Wissen dem Konkurrenzunternehmen zukommen lässt. Auch Weiterentwicklungen in den ausgelagerten Bereichen bleiben oftmals für das Unternehmen nicht mehr erfassbar. Ein weiterer Nachteil kann darin bestehen, dass dem Unternehmen in Zukunft das Zusatzwissen möglicherweise nur gegen Zusatzkosten vermittelt wird.

4.3 Technologische Abhängigkeit

Der Markterfolg einer Unternehmung wird wesentlich von der Implementierung innovativer Technologie und Fertigungsprozesse bestimmt. Zum Beispiel bei einem IT-Outsourcing verliert das Unternehmen IT spezifische Kompetenzen und Know-how, die bei einem gescheiterten Outsourcing nicht wieder rasch aufgebaut werden können.

4.4 Versorgungs- und Qualitätsrisiken

Das Unternehmen hat im schlechtesten Fall kaum noch Einfluss auf die zu erbringende Leistung und muss demnach Qualitätsmängel hinnehmen. Auch die
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¹Bruch (1998) S. 35

Lieferverzögerungen stellen ein Risiko dar, welches einzukalkulieren ist.
Insbesondere bei Outsourcing ins Ausland (z.B. Call-Centers, Software-Kundendienst oder das Mahnwesen), sollten externe Faktoren wie Streik-Mentalität, Änderung in den Arbeitsbedingungen, Imageverlust etc. berücksichtigt werden.

4.5 Kosten

Obwohl der Kostenaspekt in der Regel eines der Hauptmotive für eine Outsourcing – Entscheidung darstellt, jedoch sollte ein Unternehmen allein an den Kosten diese Entscheidung nicht festhalten, da ein Risiko falscher Kostenerwartungen besteht.

Dies ist der Fall bei fehlerhafter Kostenerfassung im outsourcenden Unternehmen und einer damit einhergehenden Überschätzung der eigenen Herstellkosten.
Außerdem entstehen bei einem Outsourcing-Prozess höhere Transaktionskosten. Während der gesamten Zeit, in der ein Unternehmen über Möglichkeiten des Outsourcings beraten wird, fallen Fixkosten zur Aufrechterhaltung des Unternehmenssystems an. Diese müssen den Transaktionskosten zugerechnet werden, und zwar in dem Maße, in dem Personen und Güter, die einem Unternehmen zugeordnet sind während der Informationsphase (und darüber hinaus) beansprucht werden und somit auf den daraus resultierenden Nutzen verzichtet werden muss. * Vgl. Fuchs, W. (1994), S.54
Zu den Transaktionskosten gehören Anbahnungs-, Verhandlungs-, Kommunikationskosten, und einmalige Umstellungskosten.
Bei den Verhandlungskosten, die sich vor allem in Personalkosten ausdrücken, sind auch die Kosten für externe Sachverständige (Rechtsberater, Finanzberater) zu berücksichtigen.
Als mögliches Risiko bei einer Outsourcing – Entscheidung ist auch das Nicht-Eintreffen erwarteter Kostensenkungen und Risiken in Form einer preislichen Fixierung zu berücksichtigen. 4.6 Mitarbeiterqualifizierung und -motivation
Dem Wegfall von Aufgaben im Supportbereich stehen neue Aufgaben im Bereich Controlling, Koordination und Adaption der eingekauften Dienstleistung an eigene Kernprozesse gegenüber. Eine nicht ausreichende Qualifizierung der eigenen Mitarbeiter für diese Aufgaben beeinträchtigt die reibungslose Implementierung der neuen Prozesse.
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Vgl. Fuchs, W. (1994) S. 54
Unmotivierte Mitarbeiter - sowohl in den bisherigen Supportbereichen als auch in den tangierten Kerngeschäften - stellen zudem ein Risiko dar, dass entstehende Transaktionskosten den erhofften Kostenvorteil deutlich verringern.
Als konsequente Folgerung des Anforderungswandels im Outsourcing kommt es verstärkt darauf an, die Fähigkeit zu entwickeln, zu anderen Unternehmen Beziehungen, Bindungen und Vertrauen aufzubauen und zu entwickeln. Ein weiterer möglicher Nachteil ist unternehmenskulturelle Unverträglichkeit zwischen dem Outsourcing - Anbieter und – Geber. Abb. 2 Übersicht der Nachteile

5. Fazit

Es gibt keine allgemein gültige Empfehlung für eine Outsourcing – Entscheidung. Es muss immer eine differenzierte, individuelle Betrachtung erfolgen.

Wichtig ist, dass die strategische Dimension erkannt wird.

Ebenso ist die interne Ressourcenbindung für die Planung, Gestaltung und Realisierung eines Outsourcings zu beachten, da diese erhebliche Ausmaße annehmen kann.

Faustregel:
Das Kerngeschäft und strategisch wichtige Funktionen bleiben in der operativen Kontrolle des Unternehmens. Alles andere ist grundsätzlich für ein Outsourcing geeignet.

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Outsourcing - pro und contra