1. Začiatky firmy Tomáša Baťu
Tomáš Baťa sa narodil v obuvníckej rodine, ktorá mala tradíciu už v 16. storočí, v Zlíne roku 1876. S výrobou obuvi sa stretával odmalička, dokonca sa narodil priamo v obuvníckej dielni svojho otca. Ako šesťročný vyrobil svoje prvé topánočky pre bábiky zo zvyškov z otcovej dielne. Vyrábal ich na malých kopýtkach veľkosti palca a predával za pár drobných. Neskôr pomáhal otcovi predávať topánky na jarmokoch v okolí rodného mesta. Poskytoval zákazníkom drobné služby – pomoc s obúvaním a vyzúvaním kúpených topánok. Za to dostával od otca „tringelty”. Popritom si všímal otca aj jeho konkurentov a ich drobné finty na prilákanie zákazníkov. Jeho prvou ambíciou pri pomoci otcovi bolo predať toľko topánok, aby rodina netrpela hladom. Tomáš Baťa vychodil iba 4 triedy obecnej školy. V 14-tich rokoch nastúpil k otcovi do učenia. Mal na starosti predaj topánok a chodil na výzvedy do obuvníckych tovární v okolí zistiť, aké stroje a výrobné technológie používajú. Ako 15-ročný odišiel do Viedne za sestrou.

Chcel tu samostatne podnikať, lebo mal pocit, že jeho úsilie nie je docenené, a že sa o seba dokáže postarať sám. Zariadil si dielničku u príbuzných, ale topánky nešli na odbyt. Všetky svoje prostriedky investoval do výroby bez toho, aby si overil, či sa dajú predať. Jeho prvá podnikateľská skúsenosť skončila neúspechom a návratom domov. Predaj na trhoch a jarmokoch bol neefektívny, preto sa rozhodol cestovať za obchodom za hranice kraja. Otec ho vybavil kufrom plným vzoriek a vybral sa na cestu do Prahy. O 2 týždne sa vrátil s objednávkami. Už ako chlapec bol výrečný a topánky vedel kupcom vynachváliť. Nevedel však poriadne písať. Keď obchodníci uvideli zmluvu, ktorú napísal, radšej obchod zrušili. Tomáš sa hanbil za svoju nevzdelanosť a tak po večeroch začal študovať.
Výroba sa začala rozširovať. Tomášovi po obchodných úspechoch stúplo sebavedomie a chcel presadiť svoje nápady, avšak otcovo myslenie bolo veľmi späté s minulosťou. Starými metódami sa však výroba ďalej rozširovať nemohla. Preto sa Baťa so svojimi súrodencami rozhodol osamostatniť. V roku 1894 založili v Zlíne živnosť pod názvom A. & T. Baťa. Oveľa neskôr sa firma zmenila na akciovú spoločnosť Baťa, a.s.

2. Riadenie podniku Baťa
Baťa sa pri svojej práci najviac inšpiroval H. Fordom. Neriadil sa však overenými pravidlami, ale vytvoril si svoje vlastné. Svoje pracovné metódy nezatajoval, jeho továrne si chodili obzerať návštevníci z celého sveta.

Baťove závody boli rozdelené do 5 skupín: výroba obuvi, nákupné oddelenie, predajné oddelenie, pomocné závody a osobné oddelenie. Riadenie vychádzalo z výrobnej stratégie, ktorá mala tieto ciele:
1. vyrobiť obuv pre široké vrstvy obyvateľstva – lacná kvalitná obuv, ktorá sa dá vyrobiť len veľkosériovo,
2. sústavne znižovať výrobné náklady a výrobné ceny,
3. snažiť sa byť stále „prvý a najlepší” v technike, v organizácii práce, systéme riadenia a vo výkonnosti. Baťa viedol podnik z pozície jediného majiteľa. Svoje praktické skúsenosti využíval dennodenne na rozhodovanie čo a ako vyrábať. Vo svojej práci našiel zmysel svojho života a zamestnancom bol nielen vedúcim, ale aj vychovávateľom. Riadenie podliehalo jemu samotnému, preto podnik nemal žiadnu pevnú organizačnú štruktúru. Jednotlivé oddelenia viedli okrem šéfa skúsení pracovníci, ktorí predtým prešli všetkými fázami výroby topánok a do funkcií boli menovaní na základe svojich schopností.

Museli dokonale ovládať prácu svojich podriadených. Keďže neexistoval organizačný poriadok, nikto sa nemohol vyhovoriť, že zverená práca nie je v jeho kompetencii. Pri riadení podniku používal Baťa spolu so svojimi manažérmi osobný príklad. Manažér musel byť prvým pracovníkom podniku. To, čo žiadal od svojich podriadených, musel vedieť zrealizovať sám. Napríklad správca továrenskej budovy musel okrem iného týždenne vyhotoviť vlastnoručne 1 pár topánok. Každý týždeň prebiehala kontrola plnenie plánu výroby a výmena skúseností a poznatkov na tzv. konferencii. Zúčastňovali sa na nej všetci vedúci pracovníci a vrcholové vedenie. Všetci prítomní informovali o dosiahnutých výsledkoch svojho oddelenia za uplynulý týždeň. Cieľom bolo vyriešiť vzniknuté problémy v čo najkratšom čase. Na efektívne riadenie podniku sa využívali aj telefóny. Telefón bol v každej dielni. V celom podniku ich bolo viac ako 1000. Na rýchle privolanie pracovníka slúžil tzv. „autocall” – malá krabička, ktorá sa dala pripevniť za opasok. Každý jej majiteľ mal svoj vlastný kód, preto hneď vedel, že ho volajú. Po zapípaní krabičky sa hneď mohol spojiť s riadiacou budovou telefónom.

Baťa investoval do modernizácie a hneď zavádzal novinky zlepšujúce prácu a komunikáciu. Firma od roku 1924 investovala do lietadiel. Baťa v Zlíne vybudoval aj letisko a cieľom firmy bolo naučiť zamestnancov lietadlá pilotovať. 3. Samospráva dielní

Základom Baťovho spôsobu riadenia bola samospráva dielní. Jednotlivé oddelenia medzi sebou súperili a ich zisk a odmena záviseli od plnenia stanoveného plánu.
Každý pracovník si vedel vypočítať cenu svojej práce aj zisk, ktorý dielňa získala za jednotlivé pracovné úkony. Princíp samosprávy spočíval v hospodárskej autonómii každého článku výroby. Celý podnik bol rozčlenený na desiatky a stovky oddelení s vlastným účtovníctvom, vedúcim a vykazovaním. Majstri robili týždenné vyúčtovanie hospodárskeho výsledku oddelenia. Zamestnanci si tak mohli porovnať svoju prácu s plánom. V podniku sa viedli ľ systémy účtovníctva – finančné pre daňové účely a vnútropodnikové v každej dielni, ktoré zaznamenávalo presný obraz stavu podniku v každom okamihu. Poskytovalo aj obraz, v akom stave sa majetok práve nachádza – v surovinách, polotovaroch alebo vo výrobkoch. Všetci zamestnanci mali právo nahliadnuť do účtovných kníh, plánov a kalkulácií. A tak, ako všetci robotníci vo výrobe museli vedieť účtovať, účtovníci museli prakticky ovládať procesy, o ktorých účtovali.

Hocikto sa mohol ocitnúť v úlohe čističa topánok pri závodnej bráne, aj vysokopostavení vedúci, ak napr. znevažovali prácu spolupracovníkov, alebo ak bola výroba nekvalitná. Ak považovali prácu čističa za ponižujúcu, na svoje miesto sa už nikdy nevrátili. Každé oddelenie v závode nakupovalo od ostatných oddelení potrebné materiály a po vykonaní práce svoj výrobok predali ďalej. Oddelenia tak vystupovali ako samostatné podnikateľské subjekty. Nakupovali a predávali za pevné vnútropodnikové ceny. Tento systém nútil všetkých vyrábať len kvalitné produkty. Odoberajúce oddelenie totiž mohlo odmietnuť zlý výrobok a z nepodarku vyjednať zľavu. Princíp samostatnosti dielní znamenal princíp zodpovednosti za vlastnú prácu. Vedúci dielní – majstri – boli priamo zodpovední za výkon dielne. Každý zamestnanec bol v podstate podnikateľom a šetril materiálom, lebo výška jeho zisku závisela od hospodárnosti. Keďže stratu musel zaplatiť sám, používal pri práci vlastnú iniciatívu a snažil sa podať čo najlepší výkon. Zároveň rástla aj súťaživosť medzi jednotlivými dielňami. 4. Účasť zamestnancov na zisku

Účasťou na zisku motivoval Baťa pracovníkov k vyšším výkonom. Pritom priemerná mzda v Baťových závodoch bola dvojnásobkom celoštátneho priemeru Každý pracovník si mohol okamžite vypočítať svoj podiel na zisku, čo ho stimulovalo k vyššej iniciatíve. Na vyšších stupňoch riadenia sa zamestnanci museli podieľať aj na strate, ktorú vytvorilo ich oddelenie. Na tento účel slúžila kaucia – pevne stanovený obnos peňazí, ktorý musel mať každý pracovník s účasťou uložený vo firemnej banke. Týmito opatreniami sa vykonávala aj prirodzená selekcia schopných vedúcich od menej schopných.
Ak chcel vedúci pracovník zvýšiť svoj podiel na zisku, mohol to dosiahnuť len postupným zvyšovaním produktivity práce a využitím strojov a pracovného času na maximum. Výroba musela byť plynulá a bez výkyvov. Celkovo bolo na zisku a strate zainteresovaných 30 % pracovníkov. Ostatní mali pevný plat za zmluvne stanovené úlohy – účtovníci, lekári, kontrolóri...

Baťa využíval prémiový systém aj v stavebnom oddelení, ktoré stavalo budovy továrne, predajne, rodinné domy pre zamestnancov. Stavebníci dostali odmenu za včasné dokončenie stavieb. Preto boli stavby dokončené vždy v krátkych termínoch. Podiely zamestnancov na zisku sa im pripisovali na osobné kontá vo firemnej banke. Tieto vklady boli úročené 10 %, čo bol 2-násobok oproti ostatným bankám. Polovicu prostriedkov si mohli zamestnanci vyzdvihnúť kedykoľvek, ale vzhľadom na vysoký úrok bola firemná banka pre nich najvýhodnejšou investíciou. S druhou polovicou mohli narábať len so súhlasom riaditeľstva. Tým, že peniaze boli dlhší čas viazané na kontách, ľudia ich neminuli hneď a zhodnocovali sa im. Takto si zamestnanci vytvárali úspory a väčšina z nich mala v strednom veku úspory dostatočné na to, aby odišli na odpočinok alebo začali samostatne podnikať. 5. Plánovanie

Dôležitým prvkom v Baťovej organizácii bolo plánovanie – plán nazývaný „predpoklad” – určoval denný rozsah a množstvo prác v závodoch pre každú samosprávnu dielňu do detailov. Baťa sa zameral na krátkodobé plánovanie. Základom rozvoja podniku boli polročné plány pre letnú a zimnú sezónu. Polročný plán sa skladal z predpokladov množstva vyrobenej obuvi, jej ceny, nákladov, miezd, investícií, podielov na zisku. Plánovaním sa prepojila výroba s predajom, čím sa dosiahlo, že všetko, čo sa vyrobilo, bolo dopredu zabezpečené predajnými zmluvami. Potom sa polročný plán rozdelil na týždenné plány, ktoré sa skladali z denných plánov, predpisujúcich objem výroby každej dielni. Materiál a náradie pre výrobu prichádzali do továrne vždy v čase ich spracovania. Preto vlastne fungovala výroba bez zásob, ktoré sa tak nehromadili v skladoch a vznikali tým veľké úspory. Do kolekcie pre jednotlivé sezóny sa zaradili len najlepšie modely. Návrhári boli odmeňovaní podľa úspešnosti návrhov. V každej kolekcii boli zastúpené topánky pre každú vrstvu obyvateľstva, od najdrahších až po lacnú a jednoduchú obuv pre najchudobnejších. 6. Kalkulácia

Baťa sa snažil rozpočítať do podrobností aj náklady na výrobu svojich topánok. Vyvinul vlastný bodový systém, ktorým ohodnocoval všetky nové topánky.
Hodnotenie bolo založené na matematických a štatistických metódach, za všetky prednosti a nedostatky sa prideľoval určitý počet bodov. Vďaka tomu sa jednotlivé modely mohli porovnávať

Kalkulačné oddelenie a dielňa modelárov vypracovali aj spôsob maximálneho využitia surovín pri vyrezávaní a výrobe dielcov. Každý dielec novej topánky bol podrobený skúmaniu. Jeho výsledkom boli náklady, vypočítané na stotinu haliera. Súčasťou kalkulácie bolo stanovenie predajnej ceny jednotlivých modelov. Cena závisela od výrobných nákladov. Čím viac topánok jedného modelu sa vyrobilo, tým boli nižšie jednotkové náklady. Do výroby boli zadávané modely s predpokladom vysokej predajnosti. Zisk na 1 pár obuvi sa pohyboval na úrovni asi 25 % výrobnej ceny, kým konkurencia mala väčšinou 50 %-nú maržu.

Baťa radšej kalkuloval s menším ziskom na 1 pár, lebo lacnejšie topánky sa lepšie predávali. Takto bolo možné vyrábať topánky vo veľkých sériách. Cieľom bolo znižovanie ceny. Baťa vedel, že spokojný zákazník sa vráti a kúpi ďalší model. Ceny boli rovnaké pre všetky predajne v krajine. Úprava ceny obuvi v danej sezóne bola možná len nadol. Ak nastal rast vstupov, garantovaná cena ostala v platnosti. Okrem nízkej ceny pôsobil Baťa na zákazníkov aj psychologicky – predajné ceny jeho topánok končili číslom 9. Týmto cenovým trikom nadobudol zákazník dojem, že topánky za 99 korún sú lacnejšie rádovo o 10 korún.

7. Kontrola kvality
Kontrola kvality u Baťu nebola kontrolou na konci výrobného procesu, ale bola to neustála priebežná kontrola. Mala niekoľko stupňov. Prvým stupňom bola kontrola nákupu suroví. U Baťu platila zásada nepokračovať v nekvalitnej práci, preto dielne pri dodaní surovín prevzali len tie, ktoré spĺňali požiadavky kvality. Za nekvalitné či poškodené materiály a polotovary dielne požadovali zľavu alebo ich vrátili na dopracovanie a žiadali pokutu za neskoré dodanie. Na všetkých úrovniach výroby pôsobili aj nezávislí kontrolóri, ktorí síce nemali podiel na zisku, ale dostávali prémie k mzde. V každej dielni pôsobil jeden, čo znamenalo, že pri produkcii dielne aj vyše 1000 párov denne mal na prekontrolovanie 1 topánky len niekoľko sekúnd. Bola to náročná práca, keďže topánky sa skladali z rôznych materiálov a mnohých dielcov. Nekvalitné topánky boli vyradené. Keďže každý pracovník vykonával len určité úkony, kontrola odhalila pôvodcu nekvalitnej práce a potrestala ho až do výšky 10 % dennej mzdy. Pri vyššej škode bol rozdiel pripísaný v neprospech účtu dielne. 1 % nepodarkov predstavovalo pre dielňu stratu.
Všetky problémy spojené s kvalitou sa riešili na mieste a prijímali sa okamžité opatrenia na nápravu. Zodpovednosť zamestnancov dosiahla takú úroveň, že neskôr nebola kontrola zo strany riaditeľstva nutná. Po naložení debien s topánkami na kontajnery prebehla náhodná kontrola. Z každého vagóna vybrali 1 debnu a skontrolovali jej obsah. Ak v nej bola čo len 1nekvalitná topánka, museli skontrolovať celý náklad. Dielňa, ktorá spôsobila tento problém, platila pokutu za zdržanie, za nekvalitné výrobky a za vykladanie. Ak zákazník prišiel reklamovať obuv a nezávislá komisia reklamáciu uznala, náklady na opravu znášala opäť dielňa. Kontrola kvality obuvi prebiehala aj vo firemných predajniach. Vedúci predajne bol zodpovedný za to, že predával iba tovar najlepšej kvality. Preto mohol vrátiť dodané topánky, ak nespĺňali požadované kritériá. Tieto sa vrátili do továrne a predajňa dostala náhradu. Ak však predajňa prevzala nekvalitnú obuv, stratu znášal vedúci predajne. Tieto topánky sa museli predávať so zľavou, ktorá mu bola strhnutá z tržby. Vďaka tomuto opatreniu kupovali zákazníci len kvalitnú obuv.

	Tento článok bol vytlačený zo stránky https://referaty.centrum.sk

Tomáš Baťa a manažment