A. Identifikácia mobbingu
Správna stratégia umožňuje vyššiemu manažmentu riešiť mobbing nasledujúcimi krokmi:
1. Identifikovať konflikt:
Existujú nezhody? Aký je dôvod na nespokojnosť medzi zamestnancami?
2. Náčrt určenia konfliktu:
Čo sa deje? Koho sa to týka?
3. Vytvorenie stratégií na riešenie problému:
Čo sa má spraviť? Aké sú rozmery problému?
4. Zahrnutie zainteresovaných strán:
Môžu zainteresované osoby samé vyriešiť problém? Potrebujú prostredníka?
5. Príprava konfliktnej diskusie:
Čo treba zmeniť? Ako?
6. Efektívne vedenie konfliktnej diskusie:
Ako iní vidia problém? Aké sú možnosti riešenia?
7. Zavedenie riešení:
Aká bude spolupráca v budúcnosti?
8. Kontrolovanie úspechu:
Sú všetky zainteresované strany spokojné s dlhodobým výsledkom?

III. Dôvody vzniku mobbingu
Podľa rôznych výskumov sa mobbing častejšie vyskytuje v štátnej správe, zdravotníctve, školstve a cirkevných organizáciách ako v súkromných firmách. Taktiež sú na mobbing náchylnejšie väčšie firmy ako malé spoločnosti. Dôvodov je hneď niekoľko.

A. Dôvody nastatia mobbing-u
1. Vnútrofiremné dôvôdy
Podľa poznatkov doktora Leymanna, štúdie zamestnancov ukázali trend pre výskyt mobbingu. V skúmaných prípadoch sa mobbing nachádzal hlavne v organizáciách s extrémne zle organizovanou výrobou alebo pracovnými metódami. V organizáciách sa našiel bezmocný alebo nezaujímajúci sa manažment. Preto sa väčšina obetí mobbingu nachádzala v štátnej správe, nemocniciach, školách a cirkevných organizáciách. V týchto organizáciách nie je často jasná hierarchická štruktúra, pracovné úlohy niesu jasné a namažment je oddelený od pracovníkov.
Ďalším faktorom, ktorý sa tiež nachádza na vyššie spomenutých pracoviskách je zvýšenie pracovného zaťaženia. K nemu dochádza hlavne kvôli znižovaniu počtu zamestnancov pri reštrukturalizácii alebo zlou organizáciou práce. Na týchto pracoviskách často prichádza k spontánnemu vedeniu, pričom sa osoba nekvalifikovaná a nedosadená na vedúcu pozíciu ujme manažovania ostatných spolupracovníkov, aby sa vôbec nejaká práca spravila. V takýchto situáciách môže ľahko dôjsť ku konfliktu, pretože spontánne vedenie nemusí byť akceptované všetkými pracovníkmi.
2. Zlý manažment konfliktu
Prvý zdroj zhoršenia situácie zo strany manažmentu je zamiešanie sa do dynamiky skupiny, kedy sa manažér chce stať súčasťou spoločnosti. Musí si vybrať na ktorej strane stojí, a často sa aktívne zúčastňuje mobbingu. Druhým problémom je odmietanie existencie konfliktu, teda manažér „prehliadne“ konflikty. Tým pádom sa konflikt rozvinie, prehĺbi a zhorší. Tento jav je častejšie badateľný pri mužských manažéroch.
3. Pohlavie, osobnosť
Podľa Leymanna sa nedá nájsť rozdiel v mobbingu medzi pohlaviami, vyskytuje sa rovnako často u mužov aj u žien. Rozdiel je akurát v tom, že ženy si častejšie za svoje obete vyberajú ďalšie ženy, avšak to je spôsobené pracoviskom, na ktorom prevládajú ženy (napríklad sestričky v nemocnici alebo učiteľky na školách). Mužov, ktorí boli obeťami mobbingu iných mužov, bolo 76%, avšak obeťou žien iba 3%. 21% bolo obeťou oboch pohlaví. Na druhej strane, percento žien napádajúdich ženy bolo 40, 30% žien bolo obeťou mužov, a 30% obeťou oboch pohlaví . U žien sa jedná skôr o pasívnu agresivitu, čize psychologická agresivita, emočné vydieranie; u mužov sa prejavuje aj fyzická a verbálna agresivita .
Nedá sa spraviť presná forma pre osobnosť obete, ktorú by obete mobbingu spĺňali. Ide skôr o náhodný výber obete. Podobné osobnostné zložky sa dajú nájsť až po mobbingu, ale ide hlavne o zmeny odobnosti vplyvom dlhotrvajúceho prychologického teroru. Vo všeobecnosti môžeme povedať, že obete zväčša spĺňajú niektoré z nasledujúcich kritérií, ale to však neznamená že nemôžu mať inú osobnosť alebo že takéto osoby sa musia stať obeťami mobbingu:
• nadpriemerní
• entuziastickí
• s vysokou poctivosťou
• s vysokými etickými štandardmi
• podporovatelia ľudských práv, dôstojnosti a rešpektu
• možní udavači
• ľudia ktorí sa nezúčastnia na deštruktivite skupiny
• ľudia s rodinnými zodpovednosťami
• ľudia s náboženskými alebo kultúrnymi požiadavkami