V jednom britskom prieskume, hodnotiacom mravnú bezúhonnosť známych osobností, sa umiestnil na štvrtom mieste, čo vôbec nie je zlé, pretože pred ním sa umiestnili: pápež, arcibiskup z Cantenbury a Matka Tereza. V súčasnosti táto skupina vlastní viac ako 200 spoločností a zamestnáva viac ako 25.000 pracovníkov, príjem dosiahnutý v roku 1999 presiahol 5 miliárd USD.

5.2 Chrysler

Táto detroitská spoločnosť nebola príliš stála vďaka obmedzenému a čím ďalej tým viac panovačnejšiemu riadeniu bývalého riaditeľa Lee Iacocca. V podstate sa nedá povedať, že to bola neúspešná éra. O tomto období sa dá hovoriť ako o období vzostupov a pádov. Spoločnosť sa nachádzala v stavoch blízkych bankrotu, alebo maximálnej hojnosti, kedy nevedela čo s peniazmi. Po minutí väčšiny ziskov z osemdesiatych rokov sa Chrysler znovu ocitol v hlbokej kríze. V roku 1990 spoločnosť znížila o 1/3 svoju kapacitu a prepustila 1/3 administratívnych zamestnancov. V roku 1991 dosiahla spoločnosť Chrysler corporation stratu 538 miliónov dolárov a tým sa odpísala na svetových trhoch ako seriózny konkurent. Koncom roka 1992 Iacocca rezignoval na post predsedu správnej rady. Správna rada na jeho miesto vymenovala Roberta Eatona, ktorý v rokoch 1988 až 1992 viedol spoločnosť GM v Európe. Eatonov prístup k riadeniu bol úplne odlišný od Iacoccaovho. Mal v záujme vytvoriť spoločnosť, v ktorej budú stáť ako dominantné prvky tímovosť a posilňovanie právomocí. Jeho ľudia ho hodnotia ako človeka, ktorý ich dokáže počúvať a dáva prednosť vytvárania konsenzu. Výsledky za druhý štvrťrok v roku 1993 boli najvyššie od roku 1984. Obraty, s prívlastkom- oslavované, ktoré Chrysler dosiahol boli z rokov 1956, 1965, 1976 a 1983, to znamená, že zhruba raz za desať rokov sa spoločnosť Chrysler corporation zodvihla zo „smrteľného lôžka“ a predviedla zázračné uzdravenie. Eatonovým osobným cieľom bolo stať sa prvým riaditeľom, ktorý nezažije ďalší úpadok Chrysleru. Jeho úspešnou stratégiou bolo pochopenie toho, čo prebieha vnútri podniku a potom poskytnutie takých nástrojov a právomocí manažérskemu tímu, ktoré mu pomôžu rozvíjať nové aktivity ako tímovosť. Pre podporu manažérov na strednej úrovni riadenia vytvoril dve nové viceprezidentské pozície: jednu pre oblasť spokojnosti zákazníkov a druhú pre neustály rozvoj. Vytvoril tím zmeraný na rozvoj výrobného systému, ktorý sa skladal z manažérov cestujúcich po celom svete a zbierajúcich nápady na zlepšenie výrobného procesu. Zostavil „tím zameraný na chovanie vedúcich pracovníkov“, ktorý učil najvyšších pracovníkov počúvať svojich podriadených, vedieť ich podporovať vo vyjadrovaní svojich názorov.