Realizácia zmeny

Prečo je zmena dôležitá? Musíme pochopiť známu frázu, že všetky inštitúcie žijú a fungujú v dvoch časových obdobiach: V dnešku a budúcnosti. Budúcnosť sa však tvorí už dnes, v množstve prípadov neodvolateľne. Manažéri musia teda riadiť ako dnešok, tak aj zajtrajšok a nemôžu očakávať ani predpokladať, že zajtrajšok bude predĺžením dneška. Naopak musia pracovať smerom k zmene. To čo je teraz dostačujúce, už o rok vyhovovať nemusí a zrejme ani nebude. Konkurencia myslí rovnako a preto musia špičkoví manažéri stále pracovať naplno a snažiť sa dosiahnuť zmenu, ktorá bude čo najefektívnejšia a najvýhodnejšia. Je samozrejmé, že niekedy stačí aj malá zmena, ale niekedy je nutné urobiť zmien viac, respektíve sa pokúsiť o totálnu zmenu od základov. Je na manažérovi a organizácii, prečo sa rozhodnú, ale treba počítať aj s tým, že niekedy je menej viac a veľké zmeny vyžadujú príliš veľa času. Niekedy je tiež lepšie robiť zmeny postupne, aby sa na ne zamestnanci mohli lepšie adaptovať

Pri výbere metódy realizácie zmeny a novej stratégie nastáva fáza samostatnej realizácie zmeny. V tejto fáze je potrebné vytvoriť program práce a definovať potrebné zdroje napríklad personál, financie, či čas. Plán pre realizáciu zmeny by mal obsahovať aj opatrenia pre zapájanie ľudí do tohto procesu a pre komunikáciu s nimi o tom ,čo sa deje, prečo a aký to bude mať dopad. Problémy s realizáciou zmeny môžu súvisieť aj s odporom k nej samotnej. Taktiež tu dôležitú úlohu môže zohrávať stres, energia, ak je zameraná opačným smerom, konflikty, či straty podnetov. Zmenu v organizácii si vynútia hlavne šéfovia organizácií, investori alebo ja rozhodnutie vlády. Je dôležité, aby sa na zmenu získal dostatočný počet ľudí a aby sa predvídali reakcie a pravdepodobné prekážky zavádzanej zmeny.

Postup pracovného tímu pri zavádzaní zmeny

1 Použiť všetky možné prostriedky na informovanie o novej vízii a stratégiách pre naplnenie cieľa zmeny
2 Povzbudzovať ostatných k tomu, aby sa na realizácii zmeny podieľali odstraňovaním jej prekážok
3 Plánovať viditeľné zlepšenie výkonu, realizovať tieto vylepšenia , oceňovať a odmeňovať pracovníkov
4 Využívať zvýšenia dôveryhodnosti k zmene systémov, štruktúr a politík, ktoré sú v súlade so zmenou
5 Zdôrazňovať väzby medzi novým správaním sa a úspešnosťou podniku

J.P. Kotler prináša cenné odporúčania pre realizáciu zmien
a) vyvolať vedomie potreby uskutočniť zmeny
b) zostaviť koalíciu presadzujúcu zmeny
c) vytvoriť víziu a stratégiu
d) vysvetliť víziu a stratégiu
e) posilňovať právomoci zamestnancov
f) vytvárať krátkodobé víťazstvá
g) využívať výsledky a podporovať a podporovať ďaľšie zmeny
h) zakotviť nové prístupy do podnikovej štruktúry

Vedomie naliehavosti zmeny

Existuje celá škála možností ako vytvoriť dojem nutnosti zmien. Niektoré môžu byť lepšie uskutočniteľné, iné potrebujú istú dávku odvahy. Medzi lepšie uskutočniteľné môžeme zaradiť zahlcovanie pracovníkov firmy informáciami o možných príležitostiach, o výhodách vyplývajúcich z jej realizácie alebo rozširovanie informácií o akýchkoľvek sťažnostiach zákazníkov týkajúcich sa výrobkov či služieb. Na opačnej strane sú prístupy, ktoré spočívajú vo vyvolávaní krízy alebo obmedzení evidentných prejavov blahobytu.

Zostavenie koalície presadzujúcej zmeny

Nestačia len vodcovské osobnosti, nutná je aj skupina pracovníkov ktorá je stmelená v tíme., pretože mnoho manažérov nezbiera svoje vedomosti a praktické skúsenosti v tímoch. Ak má teda dôjsť k úspešnému presadeniu zmeny, je treba sa opierať o konkurencieschopnú pracovnú koalíciu, vybavenú dostatočnými právomocami, v ktorom sú zapojení pracovníci rôzneho funkčného zamerania.

Vytvorenie vízie a stratégie

Je zrejmé, že pre uskutočnenie zmeny je potrebné mať cieľ, ku ktorému má smerovať. Nie je ľahké získať porozumenie a podporu podriadených. Pri sledovaní vízií je potrebné požiť jednoduché podania, metafory a analógie. Vhodné je podanie opakovať, je treba využívať jednoduché informačné kanály.
Posilňovanie právomocí

Zásadné transformačné procesy vnútri firiem sa málokedy uskutočnia bez zapojenia množstva ľudí. Napriek tomu zamestnanci s transformáciou nepomôžu, pokiaľ sa cítia relatívne bezmocní. Existujú 4 dôvody, prečo je tomu tak a čo bráni posilňovaniu právomocí. Prvým je existujúca organizačná štruktúra. Druhým je istá nedôvera spoločností. Tretím dôvodom je nedostatok informácií poskytovaných vedúcimi pracovníkmi podriadeným. Posledným problémom sú problémoví manažéri, ktorí bránia širšiemu splnomocňovaniu podriadených. Tento problém je dosť zásadný a je potrebné ho čím skôr vyriešiť.

Krátkodobé víťazstvá

Aby bol proces realizácie zmien úspešný, je potrebné oceniť i krátkodobé víťazstvá. Ich prezentácia je dôležitá a to ako vo vzťahu k nadriadeným tak ku vzťahu k podriadeným. U oboch skupín je potrebné posilniť dôveru, pretože aj malý úspech môže nabudiť pracovníkov a naopak jeho nezdôraznenie môže mať demotivačný charakter.

Využívať výsledky a podporovať daľšie zmeny

Čiastkové pozitívne výsledky sa môžu často ukázať skôr, než sa dostaneme do polovice riešenia projektu zmien. I keď je čiastkový výsledok jasným náznakom úspechu, je treba v ňom pokračovať a pretaviť ho do úspechu celkového. A čo je dôležité, v prípade víťazstva ho využiť pre podporu ďalších zmien.

Zakotviť nové prístupy do podnikovej kultúry

Posledný krok teda spočíva v zakotvení nových prístupov do podnikovej kultúry. Je to dôležité, lebo mnohí pracovníci sa neradi zmierujú s novým a radšej sa vracajú k osvedčenému systému. Pokiaľ však chceme dosiahnuť úspech, je nevyhnutné aby sme stále hľadali novú a uspešnejšiu cestu.

Stratégie pri realizovaní zmien

- direktívna : zmenu vnúti manažment a môže obísť vyjednávanie
- rokovanie : uznáva legitimitu iných vyjednávacích skupín a pri zavádzaní sú možné ústupky
- normatívna : hľadá celkové postupy a zmysel zmeny a často pri tom využíva externé činitele zmeny.
- Analytická : založená na jasnej definícii problému a využíva expertov a zhromažďovanie a štúdium nových údajov
- Zameraná na konkrétnu činnosť : začína sa všeobecným poňatím problému. Skúšajú sa riešenia a modifikujú sa s ohľadom na ich účinky. Je tu väčšie zaangažovanie tých, čo sú zmenou priamo postihnutí, než u analytickej stratégie