Systémové myslenie pri rozvoji managementu

1. Úvod

Mnoho organizací lze chápat jako velmi složitý systém. Dobrým příkladem je společnost United Airlines, která je složena z jednotlivých zaměstnanců, jako piloti, mechanici, letoví kontroloři, z pracovních pravidel, strategie. Je to otevřený systém, který je v interakci se zákazníky, dodavateli, vlastními úřady a investory – vše se děje v zájmu dosažení cíle, jímž je provozovat ziskovou leteckou dopravu.

Jak může znalost principu systému pomoci k pochopení toho, co manažeři dělají? Systémoví vědečtí pracovníci vidí organizaci jako „vnitřní závislé faktory, zahrnující skupiny, přístupy, motivy, formální strukturu, interakce, cíle, postavení a autority.“ Při tomto přístupu je potom prací manažera koordinovat pracovní aktivity různých částí organizace tak, aby všechny vnitřně propojené části pracovaly společně v zájmu dosažení firemních cílů.

Systémový pohled na práci manažerů také znamená, že rozhodnutí a činnosti provedené v jedné části organizace ovlivňují ostatní a naopak (to je vlastnost vnitřně závislých systémů). Například i když bude výrobní část organizace velmi efektivní, pokud nebude marketing předvídat změny potřeb spotřebitelů a spolupracovat s výrobou při výrobě toho,co spotřebitelé chtějí, celková výkonnost firmy se sníží.

Další důležitou součástí práce manažerů je rozpoznat a pochopit vliv různých externích faktorů. Otevřené systémy neumožňují, aby se organizace uzavíraly. Tyto systémy jsou závislé na prostředí jak v důležitých vstupech, tak i z hlediska absorbování jejich výstupů. Žádná organizace nemůže dlouhodobě přežívat, pokud ignoruje vládní regulace, vztahy s dodavateli nebo další vnější subjekty, na nichž je do určité míry závislá.

Nakolik je tedy systémový přístup vhodný k popisu toho, co manažeři dělají? Je zcela relativní, zejména protože práce manažerů zahrnuje práci s lidmi a koordinování různých pracovních aktivit (prostřednictvím těchto lidí) tak, aby systém (organizace) naplnil své cíle. Představte si například manažera denní směny v restauraci řetězce Wendy’s, který muší každý den koordinovat práci osob, jež u přepážky přijímají a vyřizují jednotlivé objednávky, dále musí řídit dodávání jídel, vykládání dodávek a reagovat na stížnosti spotřebitelů, kdykoliv se vyskytnou. Manažer řídí všechny tyto části daného „systému“ tak, aby restaurace splnila svůj denní cíl. Systémové hledisko sice konkrétně nepopisuje, co manažeři dělají, poskytuje ale mnohem obecnější a širší obraz, než jiné přístupy. Jde ještě dále: chápe práci manažerů jako spojení mezi organizací a jejím prostředím, jež vede k tomu, že organizace jsou mnohem citlivější a odpovědnější ke svým klíčovým vnějším subjektům (zákazníkům, dodavatelům, vládním úřadům, společnosti apod.).

6. Manažérska kompetencia

Manažérska kompetencia sa ako kariérová kotva vyznačuje silnou motiváciou k dosiahnutiu pozície s manažérskou zodpovednosťou.

Kariérová skúsenosť nositeľov im dáva dôveru vo vlastné schopnosti a predpoklady nutné k dosiahnutiu takejto pozície.

Manažérska kompetencia spočíva v kombinácii troch oblastní:

-analytická kompetencia – schopnosti definovať, analyzovať a riešiť problémy v podmienkach neurčitosti a neúplnej informácie. Je to schopnosť prijímať veľké množstvo informácií a vyberať z nich iba to, čo je podstatné, dostať sa rýchlo k jadru problému a pohotovo nájsť riešenie

-interpersonálna kompetencia – schopnosti ovplyvňovať, riadiť, viesť ľudí a usmerňovať zamestnancov na všetkých úrovniach organizácie k dosahovaniu organizačných cieľov, vysvetliť analýzu situácie ostatným a zapojiť ich do riešenia, sledovať, ako na riešení pracujú

-emocionálna kompetencia – stimulácia emocionálnymi a interpersonálnymi krízami k vyššiemu úsiliu – zatiaľ čo u druhých vzbudzuje kríza skôr bezradnosť a apatiu, emocionálne kompetentní ľudia dokážu uniesť vysokú úroveň zodpovednosti a vykonávať svoju moc bez pocitu viny. Ľudia sa divia, že dokážu ľudsky zvládnuť nepríjemnú interpersonálnu situáciu, ako je uvoľnenie pracovníka, a pocit uspokojenia nad tým, že situáciu vyriešili a že majú nepríjemný kus práce za sebou

Podmienkou pracovnej úspešnosti manažérov je kombinácia všetkých troch aspektov – analytického, interpersonálneho i emocionálneho – pričom žiadna z týchto stránok nesmie chýbať.

Nositelia manažérskej kompetencie sa cítia dobre v „džungli“ organizačných vzťahov, politická aréna ich uspokojuje, majú dojem, že sú v jadre diania. Majú vytýčený cieľ, ktorým je management ako taký.

6.1 Vedenie ľudí v managemente

V managemente možno pri vedení ľudí využívať tri prístupy:

prvý – vedie jednotlivca k tomu, aby akceptoval presvedčenie, že je súčasťou celku, skupiny ľudí a aby sa snažil o harmonizáciu tohto celku, o neustále nastolovanie jednoty (princíp japonského managementu),

druhý – nositeľom je vrcholový management a presadzuje presvedčenie a má tendenciu vyzdvihujúcu individualitu, jej dominanciu. Preto vedú ľudí k tomu, aby bojovali každý za seba, za svoje hodnotenie a kariéru (princíp amerického managementu),

tretí – jednotlivec aj celok sú vedení k harmónii i jedinečnosti, k jednote a individuálnosti, k tomu, aby každý jednotlivec bojoval za seba i za celok a aby celok, jeho synergia slúžila každému jednotlivcovi a bola súčasne prospešná i celku (princíp systémového myslenia managementu).
7. Celostnosť – základ kompetencie v managemente

Celostnosť v predmete management je chápaná ako spôsobilosť subjektov úplne s súbežne identifikovať a riešiť problémy prvkov, častí a celkov v ich vzájomných súvislostiach.

Celostnosť je jedinečná vlastnosť celku, ktorá nie je charakteristická pre žiadny prvok, žiadnu časť celku, ale je niečím novým, emergentným (rodiacim sa), vznikajúcim zo vzájomného pôsobenia prvkov (častí).11

Kompetencia manažéra, jeho celostne emergentná vlastnosť, či charakteristika, je daná jeho odbornou zdatnosťou, praktickými schopnosťami a sociálnou zrelosťou.

Kompetencia je taká celostná vlastnosť manažéra, charakterizovaná prevládajúcou ľudskosťou nad egoizmom, znalosťami nad nevedomosťami, šikovnosťou nad neschopnosťou v praxi veci uskutočniť.

Celostnosť je dynamická kategória, a preto je nutné vnímať i kompetenciu manažéra ako dynamický a komplexný proces. Ak nie je niekto schopný pracovať napríklad s počítačom, alebo neovláda cudzí jazyk, alebo nemá znalosti o typoch organizačných štruktúr a pod., neznamená to, že nemôže byť kompetentným manažérom. Na druhej strane to takisto neznamená, že zvládnutie teoretických poznatkov o komunikácii a motivácii všetkých nazhromaždených znalostí o managemente je samo o sebe zárukou kompetencie manažéra.

Systémové myslenie je disciplínou, ktorá nás učí vidieť štruktúry, vzťahy medzi prvkami kompetencie, medzi tromi „Z“ – zrelosťou, znalosťami a zručnosťami (schopnosťami), ktoré síce nie sú vždy očividné, ale sú základom pre pochopenie kompetencie ako celostného prejavu osobnosti.12

Ak dokážeme vnímať kompetenciu ako celok, či celostnosť alebo emergentnosť, dokážeme „dbať o jej zdravie“, vieme pomenovať, určiť, kde musíme vzdelávať – výchovou, štúdiom – tréningom zvýšiť úroveň znalostí, schopností či zrelosti.

8. Záver

V manažérskom projekte sme sa snažili zachytiť podstatu dôležitých vecí a slovných spojení.

Zameriavali sme sa predovšetkým na konkrétne definície systémového myslenia v managemente, systémového prístupu, subjektu, objektu, systému a modelu v systémovom myslení, samozrejme sme nevynechali kompetenciu manažéra a celostnosť ako takú.

Záver nášho manažérskeho projektu bude ukončený slovami pána Jána Porvazníka:

„Za najdôležitejšiu kompetenciu človeka sa už dnes, ale hlavne v nastupujúcej informačnej spoločnosti, bude považovať spôsobilosť vzdelávať sa po celý život.“