Japonský management

I.ÚVOD

Japonsko patrí v súčasnosti medzi hospodársky najvyspelejšie kapitalistické krajiny. Od konca päťdesiatych rokov zaznamenávala jeho ekonomika vysoké tempá rastu - ročne viac ako 10%. V súčasnosti je toto tempo výrazne nižšie, aj tak sa však stretávame s názormi hovoriacimi o „japonskom zázraku“. Pri charakteristike japonského systému riadenia je potrebné vychádzať z dvoch skutočností:
1. Pod pojmom japonský štýl riadenia sa často chápe jednotný a jediný systém riadenia, ktorý v súčasnosti uplatňujú japonské priemyselné firmy. Nemožno však hovoriť o jedinom systéme riadenia, aj keď tieto sa vyznačujú niektorými spoločnými znakmi, pretože jednotlivé firmy uplatňujú taký systém, ktorý im najviac vyhovuje.
2. Väčšina znakov japonského systému riadenia sa bezprostredne viaže na systém riadenia v tradičnej japonskej priemyselnej firme.


II. TRADIČNÝ JAPONSKÝ SYSTÉM RIADENIA

Za najvýznamnejšie charakteristiky systému riadenia v tradičnej japonskej firme možno považovať:
1. statusový systém diferenciácie pracovníkov
2. celoživotný pracovný pomer, t.j. celoživotné zamestnanie
3. systém odmeňovania
4. metódy zdokonaľovania systému riadenia

Statusový systém diferenciácie pracovníkov:
V tradičnej japonskej priemyselnej firme existovali dve skupiny pracovníkov:
1) riadni pracovníci - sú zamestnaní vo firme počas celého produktívneho veku a členia sa na:
a) kľúčových pracovníkov - nastupujúcich do zamestnania po ukončení štúdia na škole
b) mid-karier pracovníkov - ktorí sa vyberali z iných firiem, teda už menili zamestnávateľa. Ich postavenie oproti kľúčovým pracovníkom bolo podstatne nižšie a len zriedka boli zaradení do vedúcich funkcií. 2) dočasní alebo sezónni pracovníci - pracujú vo firme na tzv. báze zo dňa na deň
Medzi riadnymi pracovníkmi najvyššie postavenie mali administaratívni a správni pracovníci (šokuin). Mali vysokú spoločenskú vážnosť a boli odmeňovaní mesačným platom. Robotníci (kóin) vykonávali fyzickú prácu a boli odmeňovaní dennou mzdou.
Tieto dve skupiny pracovníkov boli od seba navzájom oddelené, existovala medzi nimi hlboká priepasť. Veľmi zriedkavé boli prípady, že z robotníka sa postupne stal administratívny pracovník. Celoživotný pracovný pomer:
Celoživotným pracovným pomerom rozumieme pracovný pomer v priebehu produktívneho veku pracovníka u toho istého zamestnávateľa. Celoživotný pracovný pomer zabezpečovali priemyselné firmy vybraným pracovníkom, ktorí nastupovali do zamestnania ihneď po ukončení štúdia.

Celoživotný pracovný pomer firmy zabezpečovali iba kľúčovým pracovníkom.

Systém odmeňovania:
Vzhľadom na skutočnosť, že neexistoval detailný opis práce, nebolo možné aplikovať systém odmeňovania na základe výkonov, pretože neexistovali kritériá na vyjadrenie individuálneho výkonu. Systém odmeňovania bol založený na dĺžke pracovného pomeru a taktiež závisel od dosiahnutého vzdelania.

Metódy zdokonaľovania systému riadenia:
Týmto pojmom sa chápala v podstate iba výchova a zdokonaľovanie práce vedúcich pracovníkov. V súlade s tým sa za základné metódy zdokonaľovania systému riadenia považujú:
1. výber kádrov pre vedúce funkcie - služobný postup vedúcich pracovníkov významne ovplyvňovala úroveň ich vzdelania
2. rotácia - jej podstatou je zmena pracovného (funkčného) zaradenia vedúcich pracovníkov, ktorá sa uskutočňuje v pravidelných časových intervaloch
3. tréning vedúcich pracovníkov prostredníctvom ringi systému - vedúci pracovníci na všetkých stupňoch riadenia, s výnimkou prezidenta firmy, na pravidelných zasadaniach diskutovali o problémoch súvisiacich s riadením firmy


III. JAPONSKÍ MANAGERI A FILOZOFIA MANAGERIZMU

V japonskej priemyselnej firme má manager prakticky najvyššie postavenie. Súčasných managerov japonských priemyselných firiem možno charakterizovať
tromi spoločnými znakmi:
1. vzdelanie - japonskí manageri sú absolventi popredných štátnych univerzít
2. majú približne rovnaké pracovné skúsenosti
3. tvoria vekovo homogénnu skupinu

Filozofiu managerizmu a jej vývoj možno rozčleniť na tri etapy:
1. Bezprostredne povojnové obdobie, keď bolo potrebné čeliť problémom, pretože hrozilo zrútenie celého hospodárstva
2. Fenomenálny hospodársky rast je charakterizovaný entuziastickým preberaním amerického manageriálneho systému, konceptu a techník
3. Tretie obdobie, ktoré sa začalo koncom 60-tych rokov, kedy bola filozofia managerizmu kriticky prehodnotená, doterajšia prax sa ukázala ako neúčinná, a preto bolo potrebné formulovať nové, účinnejšie prvky filozofie managerizmu


IV. VPLYV AMERICKÉHO MANAGEMENTU NA JAPONSKÝ SYSTÉM RIADENIA

Po porážke Japonska v 2. svetovej vojne krajina prešla mnohými zmenami. Bezprostredne po skončení vojny bola prijatá nová ústava. Taktiež bola reformovaná aj výchovno-vzdelávacia sústava. Elitný systém imperiálnych univerzít bol nahradený americkým výchovno-vzdelávacím systémom.
Jednou z rozhodujúcich reforiem v hospodárskej oblasti bolo zrušenie zaibatsu (združenie priemyselných podnikov v predvojnovom Japonsku, na čele ktorého stála banka). Bol prijatý nový „Komerčný kódex“ a Japonsko prijalo americkú koncepciu hospodárskej súťaže.

V snahe podporiť hospodársku obnovu krajiny pristúpili v Japonsku k racionalizácii tradičného prístupu k riadeniu. K racionálizácii sa pristúpilo predovšetkým v týchto najdôležitejších oblastiach:
1. tréningové kury pre vrcholových vedúcich
2. zdokonaľovanie práce majstrov
3. programy industriálnej racionalizácie

Tréningové kurzy pre vrcholové vedenie firiem:
Hlavným dôvodom pre vznik tohto druhu kurzov bol japonský prístup k rozhodovaniu, ktorý je príliš časovo náročný.
Kurz bol osemtýždňový a prednášky boli zamerané na tri oblasti:
1. ciele firmy
2. organizácia firiem
3. kontrola - v praxi sa začala presadzovať tendencia systematického prístupu ku kontrole akosti produkcie
Modifikácia organizácie riadenia:
Úloha jednotlivých riaditeľov a managerov všeobecne nebola v tradičnom systéme jasne stanovená. Po zmenách bolo stanovené, že najnižšou úrovňou v riadení firmy je funkcia majstra, resp. vedúceho sekcie, vedúci oddelení a vedúci divízií predstavujú stredný stupeň a riaditelia vrátane prezidenta firmy tvoria vrcholové vedenie firmy.
K ďalším zmenám v japonskej firme došlo v dôsledku vzniku odborov. Odbory vyžadovali stabilný príjem pre zamestnancov, zrušenie formálnych rozdielov medzi kľúčovými a mid-karier pracovníkmi. Dôraz kládli predovšetkým na zrušenie diskriminačného statusového systému. Mnohé firmy vyšli v ústrety tejto požiadavke a namiesto statusového systému zaviedli funkčnú kasifikáciu pracovníkov, ktorá člení zamestnancov na tieto skupiny:
1. manuálne pracujúci
2. technici
3. administratíva
4. vedúci pracovníci
5. pracovníci so zvláštnym poslaním (napr. závodná stráž, zdravotnícky personál...)


V. ORGANIZACNÁ STRUKTÚRA JAPONSKEJ PRIEMYSELNEJ FIRMY

Právne postavenie priemyselnej firmy v Japonsku stanovuje „Komerčný kódex“ (Yúgenkaishahó), voľne preložené - Obchodný zákonník. V japonskej priemyselnej firme možno rozlíšiť tri stupne riadenia:
1. Vrcholové vedenie
2. Stredný stupeň
3. Nižší vedúci

Vrcholové vedenie priemyselnej firmy:
Vrcholové vedenie tvorí rada riaditeľov, ktorá nesie kolektívnu zodpovednosť za riadenie firmy. Vo vrcholovom vedení veľkej japonskej priemyselnej firmy obvykle existujú tieto funkcie:
- predseda rady riaditeľov
- prezident firmy
- viceprezident (t.j. zástupca, námestník)
- hlavný riadiaci riaditeľ - zodpovedá za činnosť väčšej organizačnej jednotky firmy, napr.

divízie
- riadiaci riaditeľ - je zodpovedný za činnosť dvoch alebo troch oddelení alebo menšej divízie
- riadny riaditeľ - vykonáva funkciu vedúceho oddelenia, alebo je druhým v poradí vo vedení divízie

Stredný stupeň riadenia:
Stredný stupeň riadenia v typickej organizačnej štruktúre predstavuje funkcia
vedúceho oddelenia výroby. Vedúci oddelenia v japonskej firme je tým prvkom v japonskom managemente, ktorý má udržiavať kolektivizmus vo firme. Funkcia vedúci oddelenia je najvyšším funkčným zaradením, ktoré môže dosiahnuť pracovník bez vysokoškolského vzdelania. Pre absolventov vysokých škôl táto funkcia znamená štart, východisko pre postup cez ďalšie funkcie až do vrcholového
vedenia.

Nižší vedúci:
Nižší vedúci v japonskej firme, t.j. majstri, resp. vedúci sekcií a subsekcií tvoria základný stupeň riadenia. VI. PROCES ROZHODOVANIA

Proces rozhodovania je kľúčovým prvkom riadenia. Prax rozhodovania v priemyselnej firme je tiež poznačená originálnou kultúrnou tradíciou Japonska.

Ringi systém:
Ak sa v japonskej firme hovorí o rozhodovaní, myslí sa tým ringi seido, t.j. ringi systém. Reprezentuje základnú filozofiu riadenia, ktorá má pôvod v histórii. Ringi je zložené slovo, kde rin znamená predložiť návrh nadriadenému a získať jeho súhlas a gi znamená uvažovanie a rozhodovanie. Ringi systém zahŕňa všetky tieto prvky.
Nižší vedúci musí vyplniť dokument známy pod názvom ringisho. Tu definuje problém, ktorý je potrebné vyriešiť, a jeho návrh na riešenie. Potom nasleduje jeho cirkulácia medzi jednotlivými sekciami, ktoré budú ovplyvnené prijatým rozhodnutím, a od ktorých sa bude žiadať kooperácia pri jeho implementácii. Vedúci každej sekcie návrh zhodnotí a svoj súhlas potvrdí pečiatkou (v Japonsku sa nepoužíva na potvrdenie podpis, ale osobná pečiatka). Prekonaním komplexu ciest ringisho pomaly postupuje k vrcholovému vedeniu, eventuálne dosiahne až úroveň prezidenta firmy. Ak prezident vyjadrí svoj súhlas, potvrdí ho osobnou pečiatkou, rozhodovanie je ukončené. Ringi dokument sa vráti k iniciátorovi na implementáciu.
Základná filozofia ringi systému pochádza z procesu rozhodovania v tradičnom japonskom rodinnom systéme, v ktorom právomoc bola koncentrovaná u hlavy rodiny. Druhým prvkom je kooperácia a harmónia tradičnej kolektívne orientovanej rodiny. Jednota názorov, harmónia sa považuje za dôležitý, nie samoúčelný prvok.
Vychádzajúc z nasledovného možno ringi systém rozhodovania charakterizovať nasledovne:
1. Na žiadnom stupni riadenia firmy nie je jednoznačne stanovená právomoc a zodpovednosť.
2. Vrcholové vedenie nešpecifikuje strategickú líniu pre nižšie stupne riadenia, teda návrh z nižšieho stupňa riadenia nie je ovplyvnený touto líniou.
3. Všetky rozhodnutia vrátane rutinných musia byť schválené vrcholovým
vedením.
4.

Systém je založený na kolektívnom rozhodovaní a konsense.
5. Návrh obvykle vychádza z nižšieho stupňa riadenia a postupuje až do vrcholového vedenia.
6. Zodpovednosť za prijaté rozhodnutie je veľmi rozptýlená, nemožno ju vzťahovať na jedinú osobu.


Zdokonaľovanie procesu rozhodovania:
Rýchle sa rozrastajúce priemyselné organizácie vyžadujú precízne plánovanie, jasnú
stratégiu a efektívnu a účinnú kontrolu.
Mnoho popredných firiem sa orientuje na zdokonalenie ringi procedúry. Normalizovali a zjednodušili ringi dokument, presne vymedzili kanály cirkulácie a redukovali počet účastníkov, ktorí sa zúčastňujú na schvaľovaní dokumentu, V snahe zdokonaliť procedúru sa umožňuje vyjadriť názor na návrh na tom istom formulári atď. Niektoré firmy umožňujú predložiť návrh priamo vrcholovému vedeniu - no iba v súrnych prípadoch. Treba však podotknúť, že všetky tieto opatrenia sú zamerané na zdokonalenie ringi systému, a nie na využívanie niektorých iných metód rozhodovania. Tento spôsob však skracuje čas potrebný na prijatie rozhodnutia a umožňuje kolektívny úsudok.
Významná zmena v oblasti plánovania v japonských priemyselných firmách nastala koncom päťdesiatych rokov, keď sa veľmi výrazne začala presadzovať koncepcia strategického, t.j. dlhodobého plánovania. Túto zmenu zapríčinilo niekoľko faktorov:
1. vplyv amerického managerského myslenia
2. expanzia - rast japonských firiem, čo si vynútilo systematický prístup k plánovaniu budúcich operácií
3. akcelerácia technologickej inovácie
4. požiadavka zdvojnásobiť národný dôchodok počas jednej dekády
V priemyselných firmách boli vytvorené špeciálne štáby pracovníkov a v polovici šesťdesiatych rokov dlhodobé plánovanie dosiahlo vysokú úroveň. Koncepcia dlhodobého plánovania je významnou odchýlkou od klasického ringi systému.
Začali sa využívať mnohé nové metódy-veľmi významnú úlohu v tomto procese zohrala výpočtová technika. Aplikácia počítačov bola úplne prevzatá zo Spojených štátov amerických. Začalo sa využívať lineárne programovanie a metódy operačnej analýzy. Proces rozhodovania a koordinácia činnosti na mikroúrovni a makroúrovni:
Keď vychádzame z koordinácie činností na mikroúrovni, pre organizáciu združenia sú charakteristické dva hlavné znaky:
1. členské firmy združenia sú usporiadané hierarchicky - tvoria pyramídu s hlavnou firmou na vrchole a stovkami drobných organizácií prodstavujúcich základňu
2.

každé z priemyselných združení vyvíja činnosť takmer vo všetkých priemyselných odvetviach
Koordinátorom činností firiem priemyselného združenia je hlavná firma a banka,
s ktorou má združenie vybudované vzťahy.
Koordináciu činnosti priemyselných združení zabezpečuje vláda. Možno povedať, že vládne inštitúcie v Japonsku majú väčší vplyv na činnosť priemyselných organizácií ako v iných kapitalistických krajinách. Osobitnú úlohu má Ministerstvo pre zahraničný obchod a priemysel (MITI). Koordinačná funkcia MITI vo vzťahu k súkromným i štátnym priemyselným organizáciám sa prejavuje najmä v týchto oblastiach:
1. investičná politika - vychádza z dlhodobých výhľadov a prognóz a realizuje sa
prostredníctvom päťročných plánov
2. štrukturálne zmeny - jedným z najdôležitejších poradných výborov MITI je výbor pre štrukúru priemyslu
3. regulácia exportu - najmä v automobilovom a elektrotechnickom priemysle


VII. PERSONÁLNE RIADENIE

V Japonsku existujú dva prúdy toku pracovných síl:
1. budúci administratívni a vedúci pracovníci
2. pracovníci robotníckej kategórie
Nástup do zamestnania je jednotný a realizuje sa k 1. aprílu, t.j. v čase, keď sa skončil školský rok. Systém náboru nových pracovníkov, ktorý v súčasnoti v Japonsku dominuje, poskytuje absolventom škôl jedinú príležitosť na celoživotné zamestnanie vo firme. Trh pracovnej sily sa dá rozdeliť na:
1. Primárny trh - má určité výhody vyplývajúce zo vzdelania a v dôsledku toho možnosť zamestnania vo veľkej firme. Absolvovanie niektorej známej univerzity sa považuje za „licenciu“ na vstup do dobrej firmy. Absolvent strednej školy má väčšiu nádej sa zamestnať v známejšej firme než absolvent základnej školy.
2. Sekundárny trh - tvoria pracovníci, ktorí menia zamestnávateľa. Pracovnú silu tohto trhu možno rozčleniť na dve skupiny:
- prvú skupinu tvoria muži, ktorí vo veku 55 rokov opúšťajú firmu, v tomto veku však ešte nemajú nárok ani na štátnu penziu. Niektorých z nich firma znovu zamestnáva a zaradí ich do špeciálnej kategórie, prirodzene, so značne redukovaným zárobkom.
- do druhej skupiny sa zaraďuje pracovná sila, ktorá mení zamestnávateľa pred odchodom do „dôchodku“ v priebehu celého produktívneho veku. Pod pojmom funkcie personálneho riadenia rozumieme súhrn riadiacich činností,
zameraných na prácu s ľuďmi, ktoré sa podľa ich obsahu obvykle členia do nasledujúcich skupín:
1. Nábor pracovníkov
2. Výber a rozmiestňovanie
3. Výchova
4. Systém odmeňovania

Nábor pracovníkov:
Japonské firmy bez ohľadu na veľkosť uprednostňujú tých uchádzačov o zamestnanie, ktorí bezprostredne absolvovali štúdium či už na strednej, alebo na vysokej škole. Absolventi škôl sú uprednostňovaní ako uchádzači o zamestnanie z jediného dôvodu. Je ním vekovo orientovaný systém odmeňovania.

V súlade s tým absolventi škôl majú najnižšie zárobky, čím firmy znižujú mzdové náklady. Prirodzene, nie všetkých nových pracovníkov môžu firmy získať zo školy. Firmy najímajú novú pracovnú silu z troch zdrojov, resp. existujú tri skupiny záujemcov o zamestnanie:
1. Absolventi stredných a základných škôl - medzi firmami existuje súťaž o túto pracovnú silu. Personálne oddelenia firiem spravidla zamestnávajú pracovníka na plný úväzok, v pracovnej náplni ktorého je nábor nových pracovníkov zo stredných škôl. Títo pracovníci vykonávajú periodické návštevy škôl takmer po celej krajine. Záujem zo strany firiem o túto pracovnú silu je taký veľký, že firmy prakticky upúšťajú od prijímacích pohovorov.
2. Absolventi vysokých škôl - neexistuje tu žiadny organizovaný nábor zo strany firiem, absolventi vysokých škôl nastupujú do zamestnania na základe osobných kontaktov s firmou. Prijímacie pokračovanie s absolventmi vysokých škôl má odlišný priebeh, ale hlavnou charakteristickou črtou je aj v tomto prípade skutočnosť, že sa nekladie dôraz na odborný profil absolventa. Je to spôsobené tým, že každá firma po prijatí nového pracovníka za „člena spoločnosti“ ho pripravuje po odbornej stránke podľa svojich potrieb.
3. Pracovníci iných firiem - pre túto pracovnú skupinu je charakteristická skutočnosť, že firmy sa nesnažia lákať schopných pracovníkov z iných firiem. Len veľmi malý počet pracovníkov, tejto skupiny nastupuje do nového zamestnania na základe ponuky firmy.

V japonskej firme sa pri nábore nových pracovníkov kladie dôraz na osobnosť a charakterové vlastnosti uchádzača v snahe zabrániť poškodeniu medziľudských vzťahov vo firme. Kritériom prijatia do zamestnania spravidla nie je odborná kvalifikácia, ale všeobecná úroveň vzdelania, meraná ukončeným školským vzdelaním. Tradičným znakom japonského personálneho riadenia je skutočnosť, že nie sú jednoznačne definované požiadavky na určitú pracovnú činnosť. Za rozhodujúce kritériá pre prijatie uchádzača o pracovný pomer v jednotlivých firmách sa považujú:
1. charakterové vlastnosti uchádzača
2. postoj (vzťah) k firme
3. schopnosti a vedomosti
4. ambície
5. pôvod
Pohovor s uchádzačmi sa uskutočňuje jednotne 1. novembra. To je jediný termín, kedy sa absolvent môže zúčastniť pohovoru vo firme s celoživotným pracovným pomerom a zároveň jediná príležitosť takýto pracovný pomer získať. Niektoré firmy majú vypracované dohody s univerzitami a univerzity im odporúčajú svojich vybraných absolventov.

Tieto firmy akceptujú iba odporúčaných absolventov danej univerzity.

Výber a rozmiestňovanie:
Výber a rozmiestňovanie kádrov sú tesne spojené s primárnou rotáciou novoprijatých pracovníkov firmy. Tradícia celoživotného pracovného pomeru v japonskej priemyselnej firme vytvára podmienky na uplatňovanie zásady, podľa ktorej všetky vedúce funkcie sa obsadzujú pracovníkmi s permanentným statusom, t.j. pracovníkmi, ktorí nastúpili do pracovného pomeru vo firme ihneď po skončení štúdia. Pre kádrovú prácu v japonskej priemyselnej firme je charakteristické, že pri rozmiestňovaní kádrov sa kladie dôraz na dve rozhodujúce kritériá:
1. vek pracovníka
2. schopnosti pracovníka.
S všeobecnou platnosťou možno povedať, že funkcie nižších vedúcich sa obsadzujú automaticky. To znamená, že každý pracovník, ktorý ukončil primárnu rotáciu a bol zaradený do kádrových rezerv pre vedúcich, po krátkom čase (1 až 2 roky) je poverený funkciou vedúceho subsekcie, resp. vedúceho sekcie. Pre rozmiestňovanie kádrov je rozhodujúce vzdelanie, ktoré determinuje nielen riadiacu, ale aj ostatnú ľudskú činnosť. Osobitosťou kádrovej práce v japonských priemyselných firmách je skutočnosť, že do kádrových rezerv pre vedúce funkcie sa nezaraďujú ženy. Možno povedať, že v japonskej firme tzv. managerské funkcie sú takmer výlučne vyhradené mužom. Služobný postup najmä na vyššie funkcie sa prakticky vťahuje iba na mužov, ale iba na tých, ktorým firma poskytla permanentný status. Pracovníci, ktorí nastúpili do zamestnania ako tzv. mid-karier pracovníci, t.j. menili zamestnávateľa, vedúcu funkciu prakticky nemôžu vykonávať. Z tohto hľadiska, ale aj z hľadiska odmeňovania zmena zamestnávateľa v Japonsku je vždy v neprospech pracovníka.

Výchova pracovníkov:
Výchova pracovníkov ako funkcia personálneho riadenia predstavuje súhrn činností, ktoré majú zabezpečiť rozvoj osobnosti, pracovnej spôsobilosti, t.j. zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov. Výchovu pracovníkov môžeme rozčleniť na dve skupiny a to:
1. príprava pracovníkov na povolanie
2. zdokonaľovanie (tréning) pracovníkov po nástupe do zamestnania
Systematická výchova vedúcich pracovníkov v japonských priemyselných firmách sa začína až v povojnovom období, začiatkom päťdesiatych rokov. V súčasnosti v Japonsku existujú dve základné formy výchovy vedúcich pracovníkov:
1. Prvú formu predstavujú externé kurzy, ktoré pre vedúcich pracovníkov organizujú univerzity a ďalšie inštitúcie. Kurzy sa orientujú na tri oblasti:
- zdokonaľovanie riadenia
- rozvoj priemyselných vzťahov
- rozvoj vzťahov so zahraničnými partnermi
2. Druhou formou výchovy vedúcich pracovníkov sú interné kurzy, ktoré sú v japonských podmienkach dominujúce.

Túto skutočnosť podmieňujú rôzne faktory. Je to jednak nedostatok príležitostí na externú prípravu, ďalej celoživotný pracovný pomer vo veľkých firmách, ktorý je spojený so špecifickými metódami prípravy a pod.
Taktiež však existuje výchova vedúcich pracovníkov pomocou rotácie, ktorá zahŕňa dve etapy:
1. primárna rotácia - vzťahuje sa na novoprijatých pracovníkov firmy a jej
poslaním je oboznámiť pracovníka s maximálne možným množstvom činností, ktoré sa v jednotlivých útvaroch vykonávajú
2. medzifunkčná rotácia - znamená rotáciu medzi jednotlivými funkčnými útvarmi. Veľmi dôležitú úlohu v procese rotácie medzi funkčnými útvarmi hrá program kariéry. Existujú dva druhy týchto programov. Obsahovo sa odlišujú v závislosti od toho, akého vedúceho pracovníka chce firma vychovať, t.j. či špecialistu alebo generalistu. Medzifunkčná rotácia pracovníka končí približne vo veku štyridsať rokov. Po ukončení medzifunkčnej rotácie je pracovník zaradený na stabilné pracovné miesto, kde využíva svoje skúsenosti z rôznych pracovísk

Systém odmeňovania:
Systém odmeňovania v Japonsku možno označiť ako vekovo orientovaný. Firma vypláca mzdy robotníkom, ktoré sú buď časové, alebo úkolové, a platy ostatným zamestnancom. Okrem mesačného platu dvakrát ročne firma vypláca paušálne odmeny - bonusy. Ich výška sa pohybuje v rozmedzí 1 až 3 mesačných platov a závisí od hospodárskej situácie, v ktorej sa firma nachádza.
Koncom šesťdesiatych rokov japonské firmy v snahe zdokonaliť systém hodnotenia pracovníkov začali uplatňovať stupňový systém. Jeho účelom je oceniť výkon určitého pracovníka. V tomto prípade výšku mesačného zárobku ovplyvňujú tri hlavné prvky: - dĺžka pracovného pomeru
- stupeň zaradenia
- tzv. príplatok za výkon zodpovednej funkcie
Úlohou stupňového systému odmeňovania je diferencovať výkon jednotlivých pracovníkov.


VIII. ZÁVER

Na záver si je potrebné položiť otázku: Čo možno prevzať z japonského systému riadenia, čo sa možno z neho naučiť?
Pri hľadaní odpovede si však treba uvedomiť aj negatívne stránky japonského systému riadenia. Treba sa riadiť zásadou, že poučiť sa máme najmä z pozitívnych príkladov, ako napr. pri zvyšovaní produktivity práce, pri niektorých postupoch vo výchove vedúcich pracovníkov a pod.

POUŽITÁ LITERATÚRA:
Ján RUDY - Organizácia a riadenie japonských priemyselných firiem.