Manažment

Organizácia
pojem vznikol z gr. slova organom t.z. poriadok, harmónia
Má viacero významov: objekt; vlastnosti; kvalita objektu ; štruktúra objektu; činnosť v objekte
- základným prvkom v objekte sú ľudia resp. inštitúcie do ktorých sú ľudia sústredený
- najčastejšie vo význame inštitúcia (organizovaný celok)a vo význame štruktúra (vnútorné usporiadanie).
Ak hovoríme o org. Myslime týp spoločenskú org.
Organizovanie – je premena plánov na konkrétnu činnosť.
Poslanie organizovania stanoviť úlohy ľudí, ktorú vo vymedzenej činnosti a čase zabezpečia plánované plnenie cieľov organizácie. Z tejto činnosti vzniká org. štruktúra podniku.
Obsah organizovania
- určenie sústavy činností za účelom splnenia vytýčených cieľov
- racionálna deľba práce
- zoskupenie ľudí do určitých celkov
- stanovenie právomocí a zodpovednosti jednotlivcov a útvarov
- zabezpečenie horizontálnej a vertikálnej koordinácie
Organizačná štruktúra
- je množina prvkov organizácie (pracoviská, ľudia, ...) a vzťahov medzi nimi (inf. väzba)
- poznáme:
1. org. štruktúru riadeného systému
2. org. štruktúru riadiaceho systému
- predstavuje určitú kostru organizácie
- je to základňa procesu riadenia
- prekonáva kvantitatívne a kvalitatívne zmeny (neustále sa mení)
- rieši 2 súvisiace otázky podniku:
- 1. otázku organizačnej diferenciácie podniku 2. otázku organizačnej integrácie podniku
diferenciácia podniku – ide o rozdelenie úlohy na jednotlivé útvary, pracoviská rozčlenené do systému na podsystémy
Integrácia podniku je proces zabezpečujúci jednotu úsilia jednotlivých podsystémov pri plnení jej celkovej úlohy organizácie. Ide o proces zjednocovania koordinácie, zlaďovania podsystémov.
Základ. stránky org. štruktúry
1 konfigurácia a členitosť org. štruktúry
2 spôsob organiz. členenia
3 Deľba rozhodovacej právomoci
4 existencia druhov útvarov a usporiadania medzi nimi
5 formalizácia
Konfigurácia: výslednica vertikálneho a horizontálneho členenia.

Určuje ich kombináciu.
Základné zložky podniku: pracoviská, dielňa, prevádzka, závod, podnik
Vyskytujú sa varianty vertikálneho členenia (podľa počtu a druhov organizovania)
1 jednostupňová org štruktúra vedúci ––> pracovník
2 dvojstupňová – podnik sa delí na dielne al prevádzky: vedúci –>dielne–>pracovník
3 trojstupňová – podnik sa delí na prevádzky, ktoré sa skladajú z dielní alebo závodov
4 štvorstupňová – podnik–> závod–>prevádzka–>dielne
5 viacstupňové
Čím menší počet stupňov, tým efektívnejší spôsob riadenia a nižšie náklady nariadiaci aparát.
Faktory ovplyvňujúce vertikálnu členitosť
- veľkosť organizácie
- územná koncentrácia
- rovnosť vyrábanej produkcie
- typ výroby
- uplatnenie výpočtovej a informačnej techniky
- miera centralizácie
- schopnosti a záujmy riadiacich pracovníkov
Nie je možné zvládnuť ľub. počtu podriadených každý si vyžaduje určitý čas. Podľa počtu podriadených hovoríme o úzkom al. širokom rozpätí riadenia. Je veľmi obtiažne určiť optimálny počet podriadených. Pri určení optimálneho počtu podriadených sa využíva empíria a analytika. Faktory ovplyvňujúce počet podriadených
- charaktery práce podriaden. a nadriadených
- plánovitosť vykonávania práce
- jednoznačnosť a trvácnosť rozdeľovania úloh a povinnosti
- deľba rozhodovacej právomoci
- priestorové rozmiestnenie podriadených
- komunikačné prostriedky
- technické vybavenie práce
- potreby čas na riadenie
- schopnosť a osobnostné vlastnosti vedúceho
- veľkosť a rast organizácie
Departmentizácia
- rozdelenie organizácie na útvary
- zoskupovanie čiastkových úloh a priraďovanie org. jednotkám
- druh činnosti –> hľadisko departmen.
- výrobok –> hl. hľadisko departmen.
- miesto, územie
- odberatelia, dodávatelia
Modely org. členenia
1 funkcionálny model –> ide o rovnorodé činnosti a rôzne subjekty (zoskupujú sa tu rovnaké al. príbuzné subjekty: riaditeľ–> vývoj; nákup; výroba; odbyt
2 výrobkový model – v každom útvare sú rovnaké výrobkové úlohy
3 teritoriálny
4 odberateľský – členený podľa odberateľov. Najčastejšie typy – funkc.; objektový al. divizionálny
Funkcionálna org. štruktúra
– uplatňuje sa v malých podnikoch, vo veľkých iba ak majú vybudovanú stabilnú stratégiu
Výhody funkcionálnej organizačnej štruktúry
- dôsledná deľba práce podľa činnosti
- jednotnosť riadenia príslušnej funkcie
- možnosti unifikácie prác
- obmedzenie duplicity prác
- účelné využitie odborníkov
- pomerne nízke režijné náklady
Nevýhody funkcionálnej organizačnej štruktúry
- prílišná centralizácia rozhodod.
- dlhá komunikačná cesta
- nedochádza k výchove osobnosti
Objektová organiz. štruktúra
uplatňuje sa vo všetkých podnikoch, kde sa vyrába viac výrobkov al. kde sú jednotky teritoriálne rozdelené
organizácia sa primárne člení podľa objektov (výrobky, služby). Podľa objektov vznikajú tak relatívne uzavreté organizačné celky.
Výhody ojekt. org. štrukt.:
- nezávislosť objektových útvarov
- decentralizácia rozhodovania
- pružnejšie reakcie na zmeny
- lepšia výchova vedúcich pracovníkov
- lepšie možnosti koncepčného riešenia úloh
Nevýhody ojekt. org.

štruk.:
- problémy so zvládnutím komplexnosti riadenia
- zvyšuje sa rozsah administratívnych prác
- zvyšuje sa počet pracovníkov
- zvyšujú sa náklady na riadiaci separát
.uprednostňovanie lokálnych záujmov pred celkovými.
Deľba rozhodovacej právomoci
Súvisia s ňou rôzne javy –> decentralizácia> oddelenie niečoho, rozloženie na viacero miest;–> centralizácia –> sústredenie niečoho na jedno centro
Obe pojmy môžeme chápať ako výsledok org. štruk. alebo ako proces. Obe majú predmet aj nositeľov predmetu. Vlastnosť org. štruktúry je prijímať rozhodnutia na jednotlivých častiach, úrovniach
Absolútna centralizácia – (absolútna suverenita) autokratické riadenie
Absolútna decentralizácia (absencia právomoci najvyšších autorít)
Pri centralizácii sa sústreďuje právomoc do vrcholov TOP manažmentu. Pri decentralizácii sa rozkladá rozhodovacia právomoc od vrcholového až po najnižší stupeň riadenia. Poznáme centralizovaný a decentralizovaný typ org. štruktúry. Centralizačný typ je to vrcholové vedenie tzv. že okrem strategických otázok rozhoduje vrcholové riadenie aj o perspektívnych
Pri decentraliz. type org. štruktúry dochádza k rozšíreniu počtu osôb, kt. prijímajú rozhodnutia
Posudzovanie miery decentralizácie a centralizácie – posudzujeme podľa kvalitatívnych a kvantitatívnych hľadísk, koncentrácie právomoci a podľa hĺbky delegovania
Kvalita je určená druhom právomoci a jej významom.
Kvantita je určená rozsahom práv (do akej výšky môžu podpisovať zmluvy)
Výhody centralizácie:
- jednotná a dôsledná koordinácia celku
- lepšie presadzovanie spoločných cieľov a záujmov
- vymedzenie duplicity jednotlivých funkcií
- lepšie využitie kvalifikovaných pracovníkov
- nižšie náklady z hľadiska využitia týchto pracovníkov
Nevýhody centralizácie:
- obmedzená možnosť získania informácií
- veľká časová náročnosť pri získavaní informácií
- sťažené rýchle a konkrétne rozhodnutie
- problémy pri prijímaní a odovzdávaní rozhodnutí
- potreba väčšieho množstva podrobnejších informácií
- na výstupe je potrebné spracovať podrobnejšie plány, predpisy, rozhodnutia
vyššie náklady na rozhodovanie a riadenie
- dochádza k brzdeniu iniciatívy podriadených
- zvyšuje sa birokratívna činnosť
- nízka dynamika a prispôsobivosť práce
Výhody decentralizácie
- odbremenenie vrcholového riadenia od perspektívnych úloh
- úspora času vrcholového riadenia
- nízke prepojenie subjektu rozhodovania s riešeným problémom
- významné rozhodnutia sú kvalifikovanejšie
a kvalitnejšie
- dochádza k zblíženiu miest, kde sa rozhodnutia prijímajú a vydávajú
- zvyšuje sa objem informácií znižujú sa komunikačné cesty
- lepší rozvoj schopnosti manažérov na nižšom stupni riadenia
Nevýhody decentralizácie
- nebezpečenstvo veľkého rozhodovania rozhodov.

-právomocí a nezávislosť pracovníkov
- možnosť narušenia komunikácie a racionálnych vzťahov
- môže sa stať, že vnútorné jednotky sa nepodriadia požiadavkám vrcholového riadenia
- vznikajú ťažkosti z kontrolou a usmerňovaním decentralizovaných jednotiek
- dochádza k optimalizácií jednotlivých podsystémov na úkor celej organizácie
- obava z možnosti prijímania chybných rozhodnutí
- väčšie množstvo riadiacich pracovníkov a vyššie náklady na riadiaci aparát
Predpokladom efektívneho fungovania org. je optimálna kombinácia centralizácie a decentralizácie právomocí. Cieľom je, aby rozhodnutie bolo rýchle a bolo čo najbližšie k zdrojom. Pri riešení centralizácie a decentral. Vychádzame z princípu zosúladenia úloh resp. funkcie podľa ich právomocí a zodpovednosti. S central. a decentral. Rozhodovania súvisí
– delegovanie: nielen prenášanie úloh zodpovednosti ale aj právomoci. Zodpovednosť a právomoc musia byť v rovnováhe. Delegovanie je nevyhnutné pre bežné operatívne problémy. Centralizácia je nevyhnutná pri zachovávaní organizácií ako celku. Rozhodnutie v centrálnych štruktúrach je v strategických otázkach.
Spôsob a miera centalizácie a decentralizácie rozhod. právomocí závisia od:
- vonkajších faktorov (podmienky okolia; vonkajšie sily –> štát, hosp. systém, vlastníctvo)
- vnútorných faktorov
–objektívne (zrelosť organizácie, char. Základné činnosti) – subjektívne (kvalifikácia, filozofia riadení odbytu)
Veľkosť vplyvu je rôznorodá a je závislá od konkrétnych podmienok v ktorej sa podnik nacháda.
Organizačná štruktúra:
1. typ – liniová organizačná štruktúra
2. typ – funkčná org. štruktúra
3. typ - kombinovaná org. štruktúra
Liniová org. štruktúra
je najstaršia (vojenská)
sú tam len liniové útvary
riadiace funkcie sú sústredené v rolách liniov vedúcich a špecialistov úloh. Základom je podriadenosť nižších útvarov jednému nadriadenému. Absolutistický spôsob prac. Skupín
stáva sa brzdou rozvoja organizácie
Funkčná org. štruktúra
zakladá sa na diferenciácii odborných funkcií riadenia, na riadení objektu riadenia niekoľkými pracovníkmi podľa ich špecifikácií. Pracovník je podriadený viacerým. Uplatňuje sa tu deľba a špecializácia práce. Je tu vyššia kvalifikovanosť riadenia.
Kombinovaná org. štruktúra
liniovo-funkčný typ org. štruktúry
hl. orgánom je liniovoštátna org. štruktúra. Liniovým vedúcim napomáha štáb, ktorý sa zkladá z útvarov. Sú tam odborníci, ktorí pripravujú kvalifikovaných rozhod. pre vedúceho. Štáby majú iba informačnú úlohu nie prikazovaciu.
Je to možné uplatniť špecializáciu a odbornosť v riadení
Je tu vymedzenie rozdelenia právomoci
Pri zväčšení štábneho aparátu sú štáby záťažou pre L.V.
Štáb môže byť: osobný; generálny; špecializovaný alebo účelový;
Osobný štáb – jeden prac. al > ktorý pomáhajú vedúcemu (sekretárka, vodič)
Generálny štáb – má odborných poradcov L.V., pri úlohách, kt.

nemožno delegovať (tajomníci, poradcovia, asistent)
Špecializovaný štáb – sú tam sústredený pracovníci – odborníci v rôznych špec. oblastí, zvyšujú kvality rozhodnutia a vedúceho; - štáb zaoberajúci sa náborom pracovníkov, výkonom pracovníkov, výkonom, dopravou
Nedostatky kombinovanej org. štruktúry dali priestor pre vznik variácií. S obmedzeným funkcionalizmom (s obmedzenou funkčnou org. štruktúrou)
Druhy funkčných právomocí a vzťahov
1 Metodicko-kontrólna právomoc a vzťah – štábne org. vyššej org. jednotky uskutočňujú vo vymedzených obl. voči nižším jednotkám určujúcich metodicko-kontrólnu činnosť.
2 Rozhodovaco-prikazovacia funkčná právomoc
- vyššie štáb. útvary voči nižším liniovým útvarom vo vymedzených oblastiach majú rozhodovaciu a prikazovaciu právomoc napr.: bezpečnostný technik, požiarný technik
- výsady jednotného riadenia tu chápeme tak, že podriad. Dostávajú príkazy od viacerých vedúcich avšak príkazy musia byť jednoznačné a iba od 1 nadriadeného
3 Cieľovo-programové org. štruktúry – zakladajú sa na systémovom postupe formovania org. štruktúry a hľadanie racionálnych vzťahov medzi prvkami
projektová koordinácia
- určuje sa na koordinovanie prác určitých objektov; nemá žiadne al. veľmi obmedzené právomoci
projektová organizácia
v existujúcej org. štruktúre sa vzťahuje na účely projektov osobitný útvar, ktorý preberá kompletnú zodpovednosť za projekt
pracovníci tohto útvaru sa zaoberajú len projektom
Maticová organizácia
ide o zjednocovanie pracovníkov na riešenie určitého projektu (vytváranie riešiteľských tamtamov)
dosahuje sa vysoká kvalita riešenia, max. rýchlosť, min. náklady
skladá sa z liniových, štátnych a projektových útvarov. Sú pospájané vertikálne a horizontálne v sieti. 1 pracovník je nadriadený 2 vedúcim. Atributom nových org. štruktúr je tímová práca.
Org. štruktúry sú tvorené formálne a neformálne.
Neformálna org. štruktúra – to čo nebolo vopred formálne vyjadrenie. Po vzniku formálnej org. štruktúry sa začína objavovať aj neformálna. Stupeň formalizácie organizácie je vzťah medzi form. a neform. organiz. štruktúrou. Tento môže byť – birokraticko - mechanický je vysoký stupeň formalizácie.
Adaptabilno organizačný typ stupňa org. (vysoký stupeň prispôsobivosti a dynamickosti)
Organizačné normy: vymedzujú systém riadenia organizácie. Ich predmetom je skúmanie a záujem o:
postavenie org. a vzťah k okoliu
samotná organiz. štruktúra
procesy pri plnení prac. úloh
činnosti a vzťahy medzi org. prvkami
začlenenie rôznych noriem do systému riadenia
Funkcie org. noriem:
I. konštitutívna funkcia org.

normy sú prostriedkom pre tvorbu systém riadenia
II. racionalizačná (zvyšujú efektívnosť práce)
III. arbitrážna (hľadanie zodpovednosti a právomoci)
IV. modelovacie (zobraziť syst. Riadenia a modelovať rôzne situácie)
Druhy org. noriem
ŠTATÚT (stanovy) – mali by mať dlhú platnosť
ORGANIZ. PORIADOK – upravuje org. štruktúru a jednotlivé funkcie
SMERNICA – hovorí o spôsobe vykonávania funkcií a ich náplní
POKYNY – podrobnejšie rozpracovávajú smernice
POSTUPY – podrobný popis spôsobu a techniky vykonávania činností
Základné orgány firmy
valné zhromaždenie
predstavenstvo (riadiace orgány)
dozorná rada (má konkrétnu formu)
Najdôležitejšie činnosti
zriadené výroby
marketing – riadenie predaja
riadenie financií
riadenie ľudských zdrojov
obslužných procesov (dopravy, ....)
riadenie výskumu a vývoja
riadenie integrovaný manažment
Vedenie ľudí
- kľúčová vlastnosť manažera
- základná funkcia manažmentu
- malo by byť také , aby ľudia pracovali s nadšením v záujme organizácie
- dnes nie je možné určiť optimálny model vedenia ľudí
Hlavné atribúty. ovplyvňovanie – jednotlivcov a skupín, usmerňovanie ich správania, pri usmerňovaní môžeme použiť silu alebo postaviť to na báze dobrovoľnosti. spôsob vedenia ľudí – je orientované na vedenie úloh al. osôb. Vedenie je schopnosť zložit. proces ovplyvňovania ľudí ; -ak orientujeme na úlohy vedenia ide tu o špecifikáciu pracovných aktivít a cieľov jednotlivcov alebo skupín, ktoré treba vykonať v záujme dosiahnutia efektívneho výkonu; - ak je orientované na osoby ide o udržiavanie skupinových procesov a o podporu plnenia potrieb jednotlivcov a o potrebe plnení ich očakávaní.
Vedúci – využíva svoju moc a usiluje sa o dobrovoľnú a ochotnú súčasť podriadených na dosahovaní skupinových cieľov a tým aj vlastných potrieb. koordinovanie aktivít členov organizovanej skupiny na splnenie skupinových cieľov. komunikácia a motivácia ľudí
Nevyhnutným predpokladom vedenia ľudí je moc. Moc je schopnosť zmeniť al. ovplyvňovať resp. usmerňovať názory resp. správanie jednotlivých členov alebo skupín.
Moc môže mať pôvod:. v legislatíve. v odbornosti. v dôvere. v odmeňovaní a iné
Moc sa pokladá za širší pojem ako právomoc. Právomoc (právo(privilégia) – usmerňovať činnosť iných), možnosť, nemožnosť zabezpečiť výsledky. Moc je schopnosť dosiahnuť výsledky. Ak má právomoc a nie moc, má právo zabezpečiť ak nie schopnosť to zabezpečiť. Ak vedúci má právomoc aj moc má právo aj schopnosť dosiahnuť výsledok od podriadených.

Vedúci má moc ale nie právomoc – má schopnosti zabezpečiť niečo ale nie právo donútiť, aby to urobili.S právomocou a mocou súvisia rozdiely vyplyvajúce z formálneho a nefomálneho vedenia.
Formálny vedúci: má legislatívnu moc a plní úlohy v rámci organiz. štruktúry.
Neformálny vedúci: je bez legitívnej moci a plní neoficiálne ciele, ktoré môžu a nemusia slúžiť záujmu organizácie. Pojem manažér a vedúci nie sú synonymá. Manažér je teda osoba frontálne uznávaná v organizačnej štruktúre a vykonáva aj funkciu vedenia ľudí. Každý manažér je vedúci, ale nie každý vedúci je manažér.
Základné identifikácie manažérov: cez jeho črty resp. vlastnosti
A fyzické (vek, váha, výška)
B jeho príprava (výchova, vzdelanie)
C inteligencia
D špecifické osobnostné vlastnosti (agresivita, ostražitosť, rozhodnosť, ...)
E vzťah k úloham (zodpovednosť, vytrvalosť)
F sociálne črty (prestíž, taktnosť, diplomacia)
Nedostatky identifikácie prístupu založeného na týchto črtách viedli k výskumu správania sa manažérov
Správanie sa manažéra
a správanie voči úlohám a osobám efektívny sú tí, ktorí sú orientovaní na osoby majú ľudskejší prístup
b podľa štýlu vedenia ľudí
Prvý štýl využívania právomocí – a v tom vznikli 3 štýly
1 autokratický (podľa vedúcich)
2 demokratický (podľa väčšiny)
3 liberálny (voľnosť konania podriadených)
Druhý štýl podľa systému vedenia ľudí: má 4 skupiny
1 exploatačno – autoritatívny (vedenie málo dôveruje podriadeným)
2 benevolentne – autoritatívny systém vedenia ľudí (ide tu o delegovanosť právomocí podriadeným)
3 konzultatívny (je daná čiastočná dôvera podriadeným)
4 particitatívno - skupinový (úplná alebo veľká dôvera podriadených).
c na báze matice
Teórie zaoberajúce sa situáciami.
Vedenie ľudí je ovplyvňované aj situáciou. Prvá teória zaoberajúca sa situáciou je: Premenné správanie – v popredí je sila osobnosti podriadených a situačne sily (určité hodnoty, charakter problému). Druhá teória je teória efektívneho riadenia: dimenzia pozičných úloh. Ďalšia teória je vzťah cesta-cieľ: je viac motivačne akceptovaná
Zlúčením predchádzajúcich identifikačných znakov manažéra vznikol integrovaný model vedenia ľudí. Efektívnosť riadenia závisí od sit. Podm. a kt. sa vedenie nachádza. Odstraňuje konfliktnosť
Osobné kvality manažérov spočívajú :
1 uvedomenie si vplyvu na podriadených
2 vedia komunikovať s podriadenými
3 manažér rozumie sebe, podriadeným a situáciám.
Komunikácia je prostriedok pomocou kt. sa ľudia v org. spájajú na dosiahnutie spol. cieľov.
Podmienky komunikácie:
1 musia byť dvaja
2 existencia informácie
3 zabezpečený prenos informácie
Komunikácia má funkciu:
A informačnú
B motivačnú
C kontrólnu
D emotívnu
Môže byť externá a interná
Hl.

prvky sú:
a komunikátor
b zakódovacie informácie
c kanál
d dekodér (príjemca inf.)
e šum (vplyv prostredia
f spätná väzba
Bariéry efektívnej komunikácie:
A vo vlastnostiach odosielateľa
B vo vlastnostiach prijímateľa
C vzťahy medzi odosielateľom a prijímateľom
D faktory prostredia
MOTIVÁCIA
Vhodným spôsobom môže byť ovplyvnenie výkonu podriadeného. Výkon podriadeného je funkcia motivácie, schopnosti a prostredia.
V = f (M, S, P)
Závisí od toho, či podriadený chce alebo nechce, či vie, či nevie, či môže, či nemôže. Motív je psychologický proces, ktorý ovplyvňuje vnútorné pohnútky, ktoré usmerňuje správne človeka tak, aby dosiahol určitý cieľ. Vonkajšie podmienky – STIMULY –> (plat, titul, ...) zapadajú do oblasti motivátorov.
Motivačné procesy:
1 sebahodnotenie
2 hodnotenie iného
3 porovnávanie seba s inými
4 pocit spravodlivosti alebo rovnosti a naopak
5 očakávanie a sklamanie
6 posilnenie – sebauctenie
Manažéri musia mať vlastný program ovplyvňovať ľudí, základné úlohy sa však menia.