Vnútorné organizačné usporiadanie strategických podnikateľských jednotiek

Analýza konkrétneho organizačného usporiadania v amerických a západoeurópskych podnikoch ukázala nečakane veľkú diferenciáciu vnútorného organizačného usporiadania. Z hľadiska frekvencie môžeme aplikácie rôznych foriem združovania uviesť v poradí:

- jednoduché funkčné štruktúry
- účelové štruktúry podľa odberateľských segmentov
- účelové štruktúry podľa teritoriálnych hľadísk
- maticové štruktúry
- ostatné

Na samotnú voľbu vnútornej organizačnej štruktúry sa ako kritériá rozhodovania uvádzajú:

a)koncepcia podnikateľskej stratégie a nároky na mieru autonómie a pružnosti na zaisťovanie
b)homogenita, pripadne miera diverzifikácie výrobného programu a poskytovaných služieb
c)veľkosť (počet zamestnancov, objem výroby, vybavenosť základnými fondmi a príp. ďalšie faktory)
d)teritoriálne umiestnenie vo vzťahu k vedeniu firmy, pripadne vlastná teritoriálna integrita
e)výrobná štruktúra obhospodarovaného výrobného profilu a poskytovaných služieb (charakter a usporiadanie zaistenia výrobnotechnickej základne, miera samostatného zaistenia výrobných, obslužných a pomocných procesov)
f)používaná technika a technológia riadiacej práce, najmä však komunikačná sieť a automatizácia pomocou výpočtovej techniky
g)profesijná a kvalifikačná štruktúra pracovníkov, najmä však vedúcich pracovníkov na podnikateľské riadenie

Celkove však k vnútornému organizačnému usporiadaniu môžeme konštatovať, že základným kritériom syntézy je nárok na pružnosť vonkajšej podnikateľskej aktivity.

SBU vo firme General Electric

V snahe zvýšiť autonómnosť podnikateľských činností v jednotlivých výrobných odboroch, prehĺbiť decentralizované riadenie v oblastiach, ktoré vyžadujú vedomosti (konkrétnych podmienok výroby, predaja a podnikateľského zaistenia, realizovala firma General Electric koncept strategických podnikateľských jednotiek (Strategic Business Unit - SBU). Túto pružnú organizačnú formu decentralizovaného riadenia vypracovala a zaviedla spoločne so svetoznámou konzultačnou firmou McKinsey.

Firma General Elektric mala v roku 1990 asi 300 000 zamestnancov v USA a ďalších asi 145000 v Európe, objem predaja 50 mld. USD, zisk zhruba 4 mld. USD.

Podľa významu a charakteru podnikateľskej činnosti vznikali SBU na rôznych úrovniach riadenia a majú teda v hierarchii organizačnej štruktúry firmy General Elektric rôznu podriadenosť, ktorou podľa rozboru Francise J. Aguilara.

Podľa vyjadrenia niektorých vedúcich pracovníkov General Elektric je zvolený systém dostatočnou pružnou organizačnou štruktúrou, aby bola zaistená primeraná úroveň diferencovaného riadenia podľa podnikateľského riadenia rozdielnych výrobných odborov. Spojuje vlastnosti jednoznačného a pevného riadenia taktickej realizácie s vymedzeným priestorom na autonómne konanie.

Z praxe firmy General Electric - ktorá je považovaná v tejto oblasti za klasickú, je poučné, že sa jej osvedčilo vytvárať strategické podnikateľské jednotky (SBU) na úrovniach:

-skupiny výrobných odborov, ktoré sú v otázkach taktického riadenia podriadené sektoru, ale zároveň majú priame komunikačné väzby s vrcholným vedením v otázkach zladenia sústavy cieľov podnikateľskej firmy a SBU
-výrobných divízii, ktoré sú v otázkach taktického riadenia líniovo podriadené skupine výrobných odborov, ale majú opäť priame komunikačné väzby s vrcholným vedením v kľúčových otázkach tvorby podnikateľskej stratégie
-výrobných útvarov, kde je líniová podriadenosť príslušnej divízie, ale v otázkach strategického riadenia priama väzba na vrcholné vedenie

Firma General Elektric z pôvodných 6 sektorov redukovala počet na 4 sektory, a to na:

-priemyselný tovar
-priemyselné systémy
-energetický sektor
-sektor medzinárodných služieb

Počet SBU v 80.tych rokoch dosiahol až 25. Jednotlivé SBU mali a majú rozmanitú veľkosť. Maximum je na sektorovej úrovni, a to 2000 pracovníkov. Vnútorná organizačná diverzifikácia SBU v General Electricje dnes považovaná za jednu z najlepších.

Strategické otázky v autonómnych podnikateľských jednotkách sa síce riešia s veľkou vlastnou právomocou, ale v koordinácii či spolupráci s vrcholným vedením firmy, ktorá vlastne rozhodla o miere delegácie tohto rozhodovania.

V západných podnikoch sa autonómne organizačné jednotky označujú rôzne – okrem už zmienených SBU takisto ako tzv. nezávislé podnikateľské jednotky (Independent Business Units - IBU). Tieto jednotky sú známe napr. vo firme IBM, kde sa uplatnili pri podnikateľskom rozvoji personálnych počítačov.

Používanie SBU v iných firmách

Podobné poznatky o pružných organizačných štruktúrach divízneho typu by bolo možné uviesť aj v niektorých ďalších veľkých amerických korporáciách ako napr.:

-farmaceutická spoločnosť Johnson a Johnson poskytuje aj široké spektrum služieb v oblasti zdravotníctva. Má ročný príjem asi 5,7 mld. USD, zisk 473 mil. USD, počet zamestnancov 77 000 so zastúpením v 50 krajinách. Vytvorila sieť približne 150 pomerne autonómnych divízii (company), ktorých počet dlhodobo rastie, asi 23-25 divízii je považovaných za zásadné, a to pre vývoj a predaj nových výrobkov a služieb
-elektronická firma Hevlett Packard s ročným obratom asi 12 mld. USD a počtom zamestnancov vo výške asi 140 000 vytvorila približne 50 malých divízii s priemerným počtom 1200 - 2000 zamestnancov
-elektronická firma Emerson Electric, ktorá má asi 54 000 zamestnancov (prevažná väčšina v závodoch - divíziách s počtom pracovníkov do 600). V riadiacich orgánoch spoločnosti pracuje asi 100 pracovníkov
-veľmi diverzifikovaná naftová spoločnosť Schlumberger so širokým medzinárodným zastúpením má ročný obrat asi 6 mld. USD, v jej štábe je zamestnaných asi 90 pracovníkov