OBSAH

1. ÚVOD
2. ZÁKLADNÉ TYPY ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY
2.1. Funkcionálna organizačná štruktúra
2.2. Divízna organizačná štruktúra
3. NOVÉ VÝVOJOVÉ TRENDY V ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRE PODNIKOV
3.1. Strategické aliancie
3.2. Strategické podnikateľské jednotky
3.3 Decentralizačné tendencie vo veľkých amerických a japonských firmách
3.4. Ďalšie typy organizačných štruktúr

1. ÚVOD

Každá firma organizuje svojich zamestnancov do určitých skupín (departmentov), ktoré sú zodpovedné vyšším inštanciám alebo skupinám (departmentom). Naskytá sa však otázka na základe čoho má firma zaradiť zamestnancov do týchto skupín. Najbežnejšie kritériá pre zaradenie zamestnancov do hierarchických skupín a podskupín sú nasledovné:

1.Vedomosti a skúsenosti

Ľudia sú zoskupení podľa toho čo vedia, napr. v nemocniciach sú oddelenia neurologické, alergologické, kardiologické, atď.

2.Pracovné procesy

Pracovníci sú zoskupení podľa procesov alebo činností, ktoré vykonávajú. Napríklad, hutnícka spoločnosť môže vytvoriť osobitné skupiny zaoberajúce sa zlievaním, zváraním, spracovávaním surovín.

3.Podnikové funkcie

Zoskupovanie na základe základných funkcií organizácie. Vzniknuté oddelenia sú výroba, marketing, financie, atď.

4.Čas

Týmto sa myslí rozdelenie ľudí do skupín podľa pracovných zmien, napr. v nemocniciach alebo hoteloch.

5.Výstupy výroby (výrobky)

Zoskupovanie ľudí podľa produktov alebo služieb, ktoré pracovníci generujú.

6.Zákazníci

Zoskupovanie ľudí podľa zákazníckych skupín, ktorým sú určené výrobky alebo služby. Napr. počítačové firmy majú oddelenia pre privátnych, malých firemných, veľkých firemných klientov a verejnú správu.

7.Miesto výkonu práce

Skupiny sú členené na základe geografických oblastí, v ktorých pôsobia.

Pre zostavenie výhod a nevýhod jednotlivých kritérií departmentizácie je vhodné vytvoriť dve nadskupiny týchto kritérií – Funkcie a trh (výstupy).

Kritériá pre departmentizáciu

•vedomosti a skúsenosti
•pracovné procesy
•podnikové funkcie
•čas
•výstupy výroby (výrobky)
•miesto výkonu práce

Vhodné pre spoločnosti

•malé firmy
•veľké firmy (pásová výroba)
•verejné inštitúcie (univerzity, nemocnice)•veľké firmy, nadnárodné korporácie
•organizácie s vysokou rôznorodosťou produkcie
•organizácie v odvetviach podliehajúcich rýchlym zmenám

Silné stránky

•hodiace sa pre malé firmy
•zoskupuje skupiny (SBU) firmy, možnosť konzultácie medzi nimi
•zabraňuje duplikácii práce: len jedno HR, R&D oddelenie
•umožňuje úspory z rozsahu
•umožňuje individuálny vývoj pre rôzne oddelenia organizácie
•vytvára priestor pre bližší vzťah oddelenia k svojmu produktu
•zmysel pre spolupatričnosť k tímu a spoločný osud

Slabé stránky

•nevytvára zmysel pre zodpovednosť za produkt
•nabádza k zvaľovaniu zodpovednosti na iné oddelenie
•ľudia v rôznych funkčných oblastiach nerozumejú celku a iným oblastiam•môže vytvoriť duplicitu činností a procesov
•inovácie sa šíria ťažko medzi divíziami
•nižšie úspory z rozsahuDôvody zmien organizačných štruktúr

a) Globalizácia

- presun od priamych exportov ku zakladaniu predajných pobočiek v odbytových krajinách
- geografická diverzifikácia výrobných kapacít - využívanie globalizovaného trhu práce

Príčiny:

- kvôli znižovaniu nákladov, zlepšená kvalita medzinárodnej komunikácie a dopravy
- hľadanie nenasýtených trhov
- využívanie regionálnych rozdielov

b) Diverzita, rôznorodosť

- pracovná sila sa stáva rôznorodejšou - z pohľadu rasového, kultúrneho, individuálneho, atď.
- to je zdrojom inovácie, ale aj konfliktných situácií a problémov
- potreba vysporiadať sa s rôznymi štýlmi - prezentácie, obliekania, fyzického vzhľadu, spolupráce

Príčiny:

- demografické zmeny
- globalizácia trhu práce

c) Flexibilita

- menej detailné pravidlá a procedúra
- vysoká motivovanosť a iniciatíva zamestnancov
- prispôsobiteľné pracovné vzťahy: telejob, job sharing, externí zamestnanci
- otázka celoživotného zamestnania

Príčiny:

- diferencované potreby spotrebiteľov a potreba ich presného naplnenia
- rôznorodosť pracovného prostredia
- zvyšovanie tempa zmien technológií a trhov

d) Otvorenosť, Decentralizovanosť

- menej riadiacich stupňov
- výkonní pracovníci oprávnení robiť rozhodnutia
- menej rozdielov v zodpovednosti na jednej úrovni

Príčiny:

- potreba rýchlosti rozhodovania, ktorá predpokladá delegovanie kompetencii na nižších zamestnancov, tým pádom je potrebných menej riadiacich pracovníkov
- zmeny informačných technológií umožňujú lepšie prepojenie vrchných a spodných inštancií v organizačnej hierarchii firmy, a tým pádom minimalizujú potrebu stredných manažérov

e) Prepojenosť

- znamená priamu komunikáciu v rámci SBU, ako aj firmy, čoraz viac ignorujúc hierarchickú sieť organizácie
- štruktúry presahujúce rámec SBU
- outsourcing & downsizing (znižovanie rozsahu potreby výrobných faktorov – aj ľudského kapitálu pri tom istom výsledku)
- formovanie stretegických aliancií s konkurenčnými firmami, zákazníkmi a inými subjektmi
- úzka spolupráca v rámci firiem (Just In Time systémy) a zdieľanie informácií (otvorené počítačové systémy)
- sieť zákazníckych kontaktov

Príčiny:

- nové informačné technológie (groupware, client-server, distruted computing)
- rýchlo sa meniace potreby zákazníkov a ponuky konkurencie
- komplikovanejšie produkty vyžadujúce lepšiu integráciu výrobných, designových a marketingových procesov2. ZÁKLADNÉ TYPY ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY

2.1. Funkcionálna organizačná štruktúra

Funkcionálna organizačná štruktúra je základnou organizačnou formou, v ktorej sa pracovníci združujú podľa podobnosti úloh, zodpovedností alebo aktivít.

Funkcionálna organizačná štruktúra sa uplatňuje:

•v malých podnikoch
•v podnikoch rozličnej veľkosti so stabilnou stratégiou a stabilitou produkcie – pri výrobe jedného druhu výrobku alebo pri výrobe niekoľko málo výrobkov, ktoré sú veľmi podobné a pri miestnej koncentrácii výrobných jednotiek.

Nevýhody funkcionálnej organizačnej štruktúry:

•nedostatok jednoty vedenia
•koordinácia je veľmi sťažená – vedúci každej funkcie si myslí, že jeho funkcia je najdôležitejšia, a preto okrem najvyššieho vedúceho nikto nekoordinuje činnosti funkcionálnych útvarov
•ak nie je vedúci pracovník zodpovedný za výsledok, je ťažké hodnotiť jeho zásluhy

2.2. Divízna organizačná štruktúra

Divízna organizačná štruktúra vzniká vytvorením samostatných divízii, ktoré sa členia podľa: výrobkov, územia, zákazníka/odberateľa.

Divízna organizácia je forma decentralizovaného riadenia. Vedúci divízií sú podriadení vedeniu podniku.

Popri divíziách existujú centrálne/funkčné oblasti: financie, účtovníctvo, personalistika, plánovanie, a iné. Ich úlohou je:

1.podpora jednotlivých divízií v určitých funkciách alebo poskytovanie služieb odborom, ktoré ich nemôžu uskutočňovať tak efektívne vo vlastnej réžii
2.polenie všeobecných podnikových úloh a štábnych služieb pre vedenie podniku
3.uskutočňovanie riadiacich, koordinačných a kontrolných funkcií vo vzťahu k divíziám

Divízna organizačná štruktúra sa uplatňuje:

•vo veľkých podnikoch, ktoré vyrábajú viac druhov výrobkov na rôznych miestach, príp. zväčšujú svoj objem výroby vzájomne nesúvisiaceho sortimentu
•v podnikoch, ktoré sú rozptýlené, alebo sa ďalej územne rozčleňujú

Zoskupovanie divízií

Niektoré podniky majú taký veľký počet divízií, že podriadenosť jednému riaditeľovi by spôsobila veľmi široké rozpätie riadenia. Preto sa v podnikoch zriaďujú funkcie námestníkov skupín, ktorí sú nadriadení dvom alebo viacerým divíziám.

Poznáme zoskupovanie divízií podľa:

•výrobkov (napr.: divízia pre výrobu súčiastok, divízia pre príslušenstvo, divízia pre automobily)
•územia (napr., ak má spoločnosť úplne odlúčenú svoju činnosť na rôznych územiach)
•odberateľa/zákazníka (divízie môžu byť orientované napr. na zákazníkov: železnice, letecká doprava, pošta)

Vo veľkých spoločnostiach je dnes bežné, že dochádza k právnemu osamostatneniu divízií. Takto vznikajú dcérske spoločnosti. Tieto odvetvové spoločnosti sa považujú za čiastkové koncerny.

Vo všetkých systémoch divizionálneho usporiadania hospodársky výsledok samostatných divízií slúži ako meradlo úspešnosti manažmentu. Zisk sa odvádza do centra, kde o ňom rozhodujú vlastníci. Základný zmysel zriaďovania divízií tkvie v tom, že sprehľadňuje podnikateľský úspech jednotlivých divízií a veľmi jasne ukazuje, akým dielom sa jednotlivé divízie podieľajú na celkovom zisku spoločnosti.

Vo vzťahu k divíziám, vrcholový manažment plní strategickú a operatívnu úlohu:

operatívnu: má zabezpečiť a kontrolovať, aby boli divízie schopné dosahovať čo najlepšie výsledky
strategickú: posudzuje existujúce zdroje a rozdeľuje ich na divízie s cieľom dosahovať dlhodobo optimálne efekty

Pri presadzovaní jednotnej politiky, na zabezpečenie koordinácie medzi divíziami, podnik využíva účinné nástroje, ktoré obmedzujú rozhodovaniu kompetenciu:

a)systém plánovania

Plány, po ich schválení, sú nástrojom samokontroly divízie a periodického porovnávania plnenia úloh vedením podniku.

b)výhradné rozhodnutia vedenia podniku

Do kompetencie divízií nepatria rozhodnutia strategického významu: vývoj nových výrobkov, investície, a pod. Tie sú v rukách vrcholového manažmentu podniku.

c)činnosti centrálnych funkčných oblastí

Centralizácia určitých funkcií slúži na realizáciu úspor, získanie výhod zo spojenia, na presadenie jednotnej podnikovej politiky.Výhody a nevýhody divíznej organizácie

1. Výhody

•divízie sú pomerne uzavreté a navzájom od seba nezávislé, preto sa nevyžaduje väčšia koordinácia ich vzájomnej činnosti najvyšším vedením organizácie
•umožňuje decentralizáciu rozhodovania v organizácii
•priblížením rozhodovania k miestu vykonávania prác sa zrýchľuje reakcia na zmeny dopytu a prispôsobivosť organizácie
•vedenie organizácie sa môže viac sústrediť na riešenie koncepčných otázok
•utvárajú sa predpoklady na výchovu vedúcich pracovníkov (manažérov) s komplexnými schopnosťami na riadenie

2. Nevýhody

•kladie väčšie požiadavky na líniových vedúcich jednotlivých organizačných jednotiek
•pokiaľ ide o zvládnutie komplexnosti riadenia
•sťažuje koordináciu a unifikáciu rovnakých funkcií (činností) v organizácii
•zvyšuje rozsah kancelárskej práce, počet pracovníkov a náklady na riadiaci aparát
•môže viesť k uprednostňovaniu lokálnych záujmov pred záujmami celku
•pre vrcholové vedenie organizácie vznikajú nové úlohy pri koordinácii jednotlivých organizačných jednotiek, predovšetkým týkajúce sa ich koncepčného riadenia

Vnútropodnikové organizačné jednotky

V podnikoch sú rôzne druhy organizačných jednotiek – základných stupňov riadenia - ktoré odhaľuje vertikálna členitosť organizačnej štruktúry. K základným organizačným jednotkám patria:

•podnik
•závod
•prevádzka
•dielňa

Najvyššou vnútropodnikovou organizačnou jednotkou je závod. Z výrobno - technickej stránky závod spravidla zahrnuje značne veľký a uzavretý úsek výrobného procesu a činností s ním priamo súvisiacich. Závod sa člení na prevádzky alebo dielne.

Prevádzky sa zriaďujú tam, kde výrobný proces, je príliš rozsiahly a členitý, aby sa dielne mohli riadiť priamo z úrovne závodu alebo dokonca podniku. Prevádzka sa spravidla skladá z niekoľkých dielní a zahrnuje väčší, jasne ohraničený úsek výrobného procesu, obvykle v rozsahu výrobnej fázy.

Dielňa je zoskupením určitého počtu pracovísk alebo skupín pracovísk. Je základným organizačným útvarom na priame riadenie vlastnej výroby, obvykle v rozsahu čiastkového výrobného procesu.

Podľa počtu a druhov základných stupňov riadenia (organizačných jednotiek) v podnikoch sa vyskytujú tieto varianty vertikálnej členitosti (stupňovitosti) ich organizačnej štruktúry:

1. jednostupňová
2. dvojstupňová
3. trojstupňová
4. štvorstupňová
5. viac ako štvorstupňová

Pri tvorbe organizačných štruktúr - čo sa týka počtu a druhov stupňov riadenia - práce treba vychádzať z konkrétnych podmienok a rešpektovať faktory, ktoré ovplyvňujú spôsob vertikálnej členitosti a usilovať sa stanoviť a uplatniť optimálny počet a druhy stupňov riadenia.3. NOVÉ VÝVOJOVÉ TRENDY V ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRE PODNIKOV

V súčasnej dobe inklinuje značná časť moderných autorov k systémovému chápaniu organizačnej štruktúry, ktorá sa v tomto zmysle chápe ako súbor prvkov (útvarov, pracovísk) a vzťahu (väzieb) medzi nimi. Pod pojmom „prvky" (resp. „štruktúrne jednotky") možno podľa miery agregácie zahrnovať napr. závody, prevádzky, úseky, odbory, oddelenia a pod. Vzťahy medzi prvkami sú informačné väzby, ktoré vyjadrujú nielen interakčné prepojenie, ale z hľadiska rozhodovacej právomoci aj prípadné vzťahy nadriadenosti, podriadenosti, rovnoprávneho postavenia útvarov a pod. Takto vzniká hierarchické (viacstupňové, viacúrovňové) organizačné usporiadanie.

Klasik svetového manažmentu P. F. Drucker prehlásil: „najjednoduchšia organizačná štruktúra, ktorá plní svoje poslanie, je to najlepšie. Čim jednoduchšia je štruktúra, tým menej je toho, čo môže isť zle". Najmä v poslednom desaťročí sa v manažmente krajín s vyspelou trhovou ekonomikou dvíha búrlivá vlna kritiky na adresu organizačných štruktúr a to najmä vo veľkých podnikoch. V popredí stojí predovšetkým rad chýb z preceňovania úlohy organizačných štruktúr, a to ako dôsledok neúmernej pozornosti a rozvíjania zložitých foriem na úkor racionálnosti riadiacej činnosti, ktorú by tieto štruktúry mali pružne a hospodárne zaisťovať. Poukazuje sa na mnoho príkladov vzniku a byrokratického fungovania nepružných hierarchických štruktúr, ktoré majú nadmerný, prebujnený počet riadiacich a administratívnych pracovníkov. Charakteristickou črtou nových tendencií organizačných štruktúr je odklon od vertikálnej organizačnej štruktúry k štruktúre výrazne horizontálnej.

K najvýznamnejším zmenám v oblasti organizovania patria v súčasnosti tieto tendencie:

•tvorba organizačných štruktúr, ktoré najlepšie zabezpečia realizáciu manažérskych procesov
•jednoduchosť a pružnosť metód a foriem organizovania potrebných na rýchlu adaptáciu na meniace sa príležitosti a hrozby podnikateľského prostredia /napr. Pružné pracovné tímy/
•autonómnosť správania sa podnikateľských jednotiek s cieľom rozvoja vnútornej a vonkajšej podnikateľskej činnosti
•zoštíhľovanie štábnych útvarov a ich obsadzovanie profesijne a kvalifikačne vhodnými ľuďmi
•spájanie metód a foriem organizovania ľudí s motivačnými systémami participácie na dobrých aj zlých výsledkoch práce

K zložitých problémom súčasných tendencií organizovania patrí aj komplex otázok týkajúcich sa účelnej veľkosti organizácie a tomu zodpovedajúcej štruktúry.
Veľké podniky sú kapitálovo silnejší, majú lepšiu vybavenosť zdrojmi a tým rozsiahlejšie možnosti financovania, majú silnejšiu konkurenčnú pozíciu na domácom i zahraničnom trhu.

Malé a stredné podniky majú väčšiu pružnosť a inovatívnosť, menšiu byrokraciu i nižšiu anonymitu v rozhodovaní a tým jednoduchšiu kontrolu.

Z hľadiska organizácie a tomu zodpovedajúcich štruktúrnych foriem pri riešení problému ,,veľké a stredné alebo malé podniky, možno použiť tieto spôsoby:

1. spoločné podnikanie, tzv. strategické aliancie
2. využitie autonómnych organizačných jednotiek, tzv. strategické podnikateľské jednoty ( Stretegic Business Unit – SBU)

3.1. Strategické aliancie

Strategické aliancie predstavujú organizačne - právnu formu medzipodnikovej spolupráce, resp. Spoločného podnikania. Realizujú sa spájaním určitých zdrojov ( ľudských, finančných, hmotných, informačných a ďalších ) , podnikateľského úsilia a rizika za účelom dosiahnutia vyššej úrovne podnikateľskej činnosti.
Strategické aliancie využívajú rad foriem usporiadania, napr. ,,joint ventures,, výskumné a marketingové dohody, menšinové účasti, zmluvy o výmene licencií, dohody o zabezpečení zdrojov pre verejnoprospešné a neziskové organizácie atď.
Medzi strategické aliancie nepatria voľné nezmluvné ,,tiché dohody,, alebo veľmi úzke organizačne a právne prepojené formy, ktoré sú skôr splynutím ako záujmovou spoluprácou.3.2. Strategické podnikateľské jednotky

V súčasnosti sa pri vytváraní organizačnej štruktúre odporúčajú:
-jednoduché formy
-autonómnosť a podnikavosť

Autonómnosť, podnikavosť a pružné organizačné štruktúry

Autonómnou podnikateľskou jednotkou (strategická podnikateľská jednotka) sa rozumie pomerne samostatná časť organizačného celu (podniku, závodu, sektora a pod.), ktorému vedenie podniku delegovalo značnú právomoc a zodpovednosť na samostatné uskutočňovanie vnútornej i vonkajšej podnikateľskej činnosti. Tomu zodpovedá aj systém riadenia, organizačná štruktúra a personálne zabezpečenie.
Zvyčajne ide o výrobno-hospodársku činnosť vymedzenú oblasťou výrobného sortimentu a služieb. Sú však známe ja prípady podsystémov, ktoré obsahujú nevýrobné obslužné, pomocné a poradenské činnosti.
Základným poslaním autonómnych podnikateľských jednotiek je efektívne vytvárať a priebežne udržiavať priaznivé predpoklady na rozvoj vonkajšej a vnútornej podnikateľskej činnosti.

Vonkajšou podnikavosťou sa tu rozumie schopnosť objaviť alebo zámerne vytvoriť a efektívne využiť príležitosti, ktoré podnikateľskému subjektu (podniku, závodu, odboru) vznikajú z aktívnej súčinnosti s okolitým svetom (trhom, zákazníkmi, vonkajšími partnermi). Predpokladá sa pritom, že sa vedia zhodnotiť disponibilné zdroje (vlastné či úverované finančné prostriedky, pracovnici, stroje, zariadenia, materiál, plochy, vybavenie budov a pod.), a to v podmienkach podnikateľskej dynamiky zmien a súťaže s konkurentmi.

Vnútorná podnikavosť zahrnuje aktívne, iniciatívne a efektívne využívanie vnútroorganizačných (vnútropodnikových, vnútrozávodných a pod.) príležitosti.

Autonómne podnikateľské jednotky vo svojich teoretických koncepciách predpokladajú rozvíjať integračné väzby medzi vonkajšou a vnútornou podnikateľskou činnosťou a z toho vyplývajú synergické efekty.

Teória a prax autonómnych podnikateľských jednotiek sa snažia poznať a rozvíjať pozitívne stránky korelačných väzieb v trojuholníku „autonómnosť - podnikavosť - pružné organizačné štruktúry". Prax v západných podnikoch ukázala, že autonómne podnikateľské konanie vyžaduje nielen primeranú decentralizáciu riadenia daných činnosti, ale aj veľkú pružnosť používaných organizačných štruktúr, ktoré umožňujú potrebnú rýchlosť reakcie.

Kritériá vytvárania strategických podnikateľských jednotiek

Rozhodujúcimi kritériami na realizáciu autonómnosti sú:

- pomerne uzavretý spôsob vnútorného hospodárenia, založený na zodpovednosti za výsledky svojej podnikateľskej činnosti a na výraznom používaní ekonomických (finančných) metód a samofinancovania. Možnosť uplatnenia zainteresovanosti na zisku z hľadiska kritérii objektivizácie výkonov a skutočných nákladov. Ďalším dôležitým kritériom je miera zisku, veľkosť administratívy a réžia.

- jasne štruktúrovaná výrobná náplň, výrobková resp. servisná príbuznosť vykonávaných činnosti, technologická nadväznosť, oddelenie výrobných činností od servisných činností a pod.

- veľkostný rozsah primeraný nárokom na jednoduché a pružné integrované riadenie, a to vrátane jednoduchých organizačných štruktúr s malým riadiacim štábom.

Výhody a nevýhody strategických podnikateľských jednotiek

K prednostiam procesu autonómnosti podľa doterajších skúsenosti patria:

- priama zodpovednosť za hospodárske výsledky, snaha o hospodárnosť a efektívnosť v činnosti
- zvyšovanie produktivity práce hlavných činnosti, vytvorenie konkurenčného prostredia v oblasti služieb s možnosťou dosahovania výhodnejších cenových relácii
- priehľadnosť v hospodárení menších celkov, vytváranie podnikateľského prostredia v menších kolektívoch, lepšia prispôsobivosť požiadavkám odberateľov. Možnosť postupnej diverzifikácie ďalších činnosti
- zviditeľnenie a sprehľadnenie rezerv v nákladovej i výkonovej oblasti, zvýšenie podnikateľských aktivít v záujme dosiahnutia lepšieho hospodárskeho výsledku
- pomerne jednoduchá, prehľadná a pružná organizačná štruktúra a jej nízka náročnosť na dimenzovanie aparátom administratívneho charakteru.

K nevýhodám autonómnych podnikateľských jednotiek zvyčajne patria:

- možnosť a tendencia neúmerných odklonov od celkovej strategickej politiky firmy, a to najmä v procese realizácie vlastného podnikateľského konania
- neúmerné precenenie vlastných záujmov na úkor ostatných organizačných jednotiek firmy (napr. vonkajšie súťaženie o rovnakých externých zákazníkov, neochota ku kooperácii v rámci firmy)
- nebezpečenstvo kompetenčných sporov pri presadzovaní potrieb integrovaného riadenia firmy, resp. jej organizačnej časti, kde autonómna jednotka patri, možné problémy v komunikačných a kontrolných procesoch riadenia zo strany vrcholného vedenia firmy (napr. veľký počet autonómnych jednotiek, a tým veľké riadiace rozpätie pre niektorých líniových vedúcich, nebezpečenstvo vzniku ďalšej hierarchickej úrovne riadenia)
- môže vzniknúť nekoordinovanosť právnych vzťahov a zodpovednosti za záväzky voči externým partnerom z hľadiska firmy ako celku

Rozbor skúsenosti praktického fungovania autonómnych podnikateľských jednotiek v rade amerických a západoeurópskych firiem poukazuje na výraznú koreláciu predovšetkým k pozitívnemu celkovému hodnoteniu. Stránky výhod obyčajne prevažujú nad zápormi. Z tohto dôvodu v súčasnosti rastie počet organizácii uplatňujúcich túto organizačnú formu.Vnútorné organizačné usporiadanie strategických podnikateľských jednotiek

Analýza konkrétneho organizačného usporiadania v amerických a západoeurópskych podnikoch ukázala nečakane veľkú diferenciáciu vnútorného organizačného usporiadania. Z hľadiska frekvencie môžeme aplikácie rôznych foriem združovania uviesť v poradí:

- jednoduché funkčné štruktúry
- účelové štruktúry podľa odberateľských segmentov
- účelové štruktúry podľa teritoriálnych hľadísk
- maticové štruktúry
- ostatné

Na samotnú voľbu vnútornej organizačnej štruktúry sa ako kritériá rozhodovania uvádzajú:

a)koncepcia podnikateľskej stratégie a nároky na mieru autonómie a pružnosti na zaisťovanie
b)homogenita, pripadne miera diverzifikácie výrobného programu a poskytovaných služieb
c)veľkosť (počet zamestnancov, objem výroby, vybavenosť základnými fondmi a príp. ďalšie faktory)
d)teritoriálne umiestnenie vo vzťahu k vedeniu firmy, pripadne vlastná teritoriálna integrita
e)výrobná štruktúra obhospodarovaného výrobného profilu a poskytovaných služieb (charakter a usporiadanie zaistenia výrobnotechnickej základne, miera samostatného zaistenia výrobných, obslužných a pomocných procesov)
f)používaná technika a technológia riadiacej práce, najmä však komunikačná sieť a automatizácia pomocou výpočtovej techniky
g)profesijná a kvalifikačná štruktúra pracovníkov, najmä však vedúcich pracovníkov na podnikateľské riadenie

Celkove však k vnútornému organizačnému usporiadaniu môžeme konštatovať, že základným kritériom syntézy je nárok na pružnosť vonkajšej podnikateľskej aktivity.

SBU vo firme General Electric

V snahe zvýšiť autonómnosť podnikateľských činností v jednotlivých výrobných odboroch, prehĺbiť decentralizované riadenie v oblastiach, ktoré vyžadujú vedomosti (konkrétnych podmienok výroby, predaja a podnikateľského zaistenia, realizovala firma General Electric koncept strategických podnikateľských jednotiek (Strategic Business Unit - SBU). Túto pružnú organizačnú formu decentralizovaného riadenia vypracovala a zaviedla spoločne so svetoznámou konzultačnou firmou McKinsey.

Firma General Elektric mala v roku 1990 asi 300 000 zamestnancov v USA a ďalších asi 145000 v Európe, objem predaja 50 mld. USD, zisk zhruba 4 mld. USD.

Podľa významu a charakteru podnikateľskej činnosti vznikali SBU na rôznych úrovniach riadenia a majú teda v hierarchii organizačnej štruktúry firmy General Elektric rôznu podriadenosť, ktorou podľa rozboru Francise J. Aguilara.

Podľa vyjadrenia niektorých vedúcich pracovníkov General Elektric je zvolený systém dostatočnou pružnou organizačnou štruktúrou, aby bola zaistená primeraná úroveň diferencovaného riadenia podľa podnikateľského riadenia rozdielnych výrobných odborov. Spojuje vlastnosti jednoznačného a pevného riadenia taktickej realizácie s vymedzeným priestorom na autonómne konanie.

Z praxe firmy General Electric - ktorá je považovaná v tejto oblasti za klasickú, je poučné, že sa jej osvedčilo vytvárať strategické podnikateľské jednotky (SBU) na úrovniach:

-skupiny výrobných odborov, ktoré sú v otázkach taktického riadenia podriadené sektoru, ale zároveň majú priame komunikačné väzby s vrcholným vedením v otázkach zladenia sústavy cieľov podnikateľskej firmy a SBU
-výrobných divízii, ktoré sú v otázkach taktického riadenia líniovo podriadené skupine výrobných odborov, ale majú opäť priame komunikačné väzby s vrcholným vedením v kľúčových otázkach tvorby podnikateľskej stratégie
-výrobných útvarov, kde je líniová podriadenosť príslušnej divízie, ale v otázkach strategického riadenia priama väzba na vrcholné vedenie

Firma General Elektric z pôvodných 6 sektorov redukovala počet na 4 sektory, a to na:

-priemyselný tovar
-priemyselné systémy
-energetický sektor
-sektor medzinárodných služieb

Počet SBU v 80.tych rokoch dosiahol až 25. Jednotlivé SBU mali a majú rozmanitú veľkosť. Maximum je na sektorovej úrovni, a to 2000 pracovníkov. Vnútorná organizačná diverzifikácia SBU v General Electricje dnes považovaná za jednu z najlepších.

Strategické otázky v autonómnych podnikateľských jednotkách sa síce riešia s veľkou vlastnou právomocou, ale v koordinácii či spolupráci s vrcholným vedením firmy, ktorá vlastne rozhodla o miere delegácie tohto rozhodovania.

V západných podnikoch sa autonómne organizačné jednotky označujú rôzne – okrem už zmienených SBU takisto ako tzv. nezávislé podnikateľské jednotky (Independent Business Units - IBU). Tieto jednotky sú známe napr. vo firme IBM, kde sa uplatnili pri podnikateľskom rozvoji personálnych počítačov.

Používanie SBU v iných firmách

Podobné poznatky o pružných organizačných štruktúrach divízneho typu by bolo možné uviesť aj v niektorých ďalších veľkých amerických korporáciách ako napr.:

-farmaceutická spoločnosť Johnson a Johnson poskytuje aj široké spektrum služieb v oblasti zdravotníctva. Má ročný príjem asi 5,7 mld. USD, zisk 473 mil. USD, počet zamestnancov 77 000 so zastúpením v 50 krajinách. Vytvorila sieť približne 150 pomerne autonómnych divízii (company), ktorých počet dlhodobo rastie, asi 23-25 divízii je považovaných za zásadné, a to pre vývoj a predaj nových výrobkov a služieb
-elektronická firma Hevlett Packard s ročným obratom asi 12 mld. USD a počtom zamestnancov vo výške asi 140 000 vytvorila približne 50 malých divízii s priemerným počtom 1200 - 2000 zamestnancov
-elektronická firma Emerson Electric, ktorá má asi 54 000 zamestnancov (prevažná väčšina v závodoch - divíziách s počtom pracovníkov do 600). V riadiacich orgánoch spoločnosti pracuje asi 100 pracovníkov
-veľmi diverzifikovaná naftová spoločnosť Schlumberger so širokým medzinárodným zastúpením má ročný obrat asi 6 mld. USD, v jej štábe je zamestnaných asi 90 pracovníkov3.3 Decentralizačné tendencie vo veľkých amerických a japonských firmách

Zvýšená dynamika štrukturálnych zmien si vyžaduje častejšiu prestavbu organizačných štruktúr a japonské, ako aj americké firmy už vyvíjajú mechanizmy, ktoré by zabezpečovali permanentnú adaptáciu organizačných štruktúr. V japonských firmách sa konkrétna účelnosť organizačných štruktúr prehodnocuje najvyšším vedením firmy 1- krát za rok. Rýchlu obmenu štruktúr vyvoláva častá zmena výroby, extrémne rýchle inovácie výrobkov, zariadenia a technológie.

Medzi významné pravidlá decentralizácie, ktoré sú uznávané v USA a Japonsku, patria:

-určiť mieru centralizácie a decentralizácie firiem nie je možné podľa jednotného predpisu
-decentralizácia musí umožňovať rozhodovanie, čo možno najbližšie k miestam, kde sa činnosti uskutočňujú, a ktoré majú k dispozícii najväčšie množstvo informácií
-decentralizácia je účinná vtedy, ak je zodpovednosť primeraná rozhodovacej právomoci na všetkých stupňoch riadenia
-decentralizácia môže fungovať dobre vtedy, ak sa deleguje skutočná právomoc, nie však vtedy, keď je potrebné o realizácii nadriadenú jednotku informovať o detailoch, vyžaduje schopných riadiacich pracovníkov, ktorí sú schopní efektívne sa rozhodovať

Decentralizácia musí byť vyvážená primeranou centralizáciou, aby vedenie nestratilo vládu nad firmou, respektíve aby firma a jej zložky neprestali byť riaditeľnými. Zásadne platí, že pre vrcholné vedenie firmy sa má rezervovať len tá právomoc, ktorá sa nemôže vykonávať efektívnejšie na operačných úrovniach.

3.4. Ďalšie typy organizačných štruktúr

Virtuálny podnik

Výsledkom zdokonalenia informačných a komunikačných technológií je virtuálny podnik. Predstavuje pružnú štruktúru vychádzajúcu zo stabilnej podnikovej štruktúry a vytvorenej imaginárnej jednotky vhodnej pre okamžité požiadavky trhu. Virtuálny podnik má dočasnú životnosť s presne vymedzeným cieľom. Je vytvorený za účelom kombinovať s inými subjektmi svoje kapacity a možnosti.

Projektová organizačná štruktúra

Podniky orientované na projektové riadenie väčšinou uplatňujú kombináciu stabilnej organizačnej štruktúry vychádzajúcej z líniového riadenia a štruktúry formovanej podľa projektov. Tým sa zabezpečuje projektová koordinácia práv súvisiacich s vypracúvaním a realizáciou projektov, na ktorých sa zúčastňujú rozličné útvary (pracovníci) podniku.

Maticová organizačná štruktúra

Vzniká prepojením dvoch organizačných foriem, v ktorých podnik uplatňuje stabilnú formu organizačnej štruktúry a zároveň projektovú organizačnú štruktúr. Tá vychádza zo začlenenia časti stabilnej štruktúry do vytvorených a realizovaných projektov. Obe formy zostávajú v platnosti a sú na najvyššej úrovni podriadené vrcholnému manažérovi.

Maticová organizačná štruktúra spojuje prvky funkcionálnej a divizionálnej štruktúry. Každý pracovník má dvoch nadriadených: jednak odborného vedúceho (napr. vedúceho výrobnej prípravy), jednak vedúceho týmu (napr. týmu pre výstavbu diaľničného úseku z A do B). Zodpovedá obom. Odborné tými sú zložené z pracovníkov niekoľkých útvarov a šetci sa podieľajú na riešení jednotlivých úloh.

Sieťová štruktúra podniku

Je vytvorená vzájomne prepojenými samostatnými časťami podniku či podnikov. Prepojenie vzniká na základe nadväznosti činností či doplnkových procesov, ktoré spájajú rozdelené štádia transformácie produktu (výskum, projektová príprava, výroba, distribúcia, propagácia, predaj, atď.). Takto navzájom sa spájajú do konečného produktu.

Satelitná štruktúra výrobného podniku

Satelitná štruktúra výrobného podniku vychádza Z rozširujúcej sa kooperácie a skladania komponentov do výsledného produktu. Vzhľadom na technologickú nadväznosť potreby dodávať komponenty montážnej jednotke, na hlavný podnik nadväzuje množstvo špecializovaných jednotiek. Tieto dodávajú komponenty v presne stanovenom čase na presne určené miesto. Celá väzba je založená na spoločnom cieli uspokojiť konečného zákazníka.

	Tento článok bol vytlačený zo stránky https://referaty.centrum.sk

Spôsoby oraganizačnej štrukturalizácie