Vývoj nákupu podniku v premenách času

V povojnových dobách prevládal dopyt nad ponukou, čo silne zjednodušovalo tržnú situáciu vo výrobe. Po vyrovnaní ponuky a dopytu sa začala rozvíjať širšia aplikácia marketingu.
V centrálne plánovanej ekonomike zemí vých. Bloku existovali bilancie materiálu a „ plán rozdelenia “ pre všetky podniky.Väčšina podnikov bola v kategorii stredných a veľkých a tie boli bilančne prepojené.Malé podniky mali viac volnosti,ale mali silne obmedzené podnikatelské možnosti
Aktivity nákupcov ( zásobovačov ) v centrálne plánovanej ekonomike boli deformované a boli zamerané skôr na ovplyvňovanie inštitúcii a úradníkov, pridelujúcich bilancované materiály a na pestovanie dobrých vzťahov s inými podnikmi pre prípad núdze o materiál

Transformačné problémy nákupu v našich podmienkach.

Zavedením princípov tržnej ekonomiky, zmizla bilancia materiálov, ale pravý trh sa ešte nevytvoril. Vo veľkom počte odvetví nebolo možné vytvoriť konkurenčné preostredie, pretože vedľa veľkých podnikov nebolo možné „ cez noc “ vytvoriť nové konkurenčné veľké podniky.
Regulácia cien spočiatku znemožňovala veľkým podnikom využiť monopolné postavenie na trhu. Ani liberalizácia cien problém nevyriešila, pretože dovážané zahraničné materiály boli v mnohých odvetviach drahšie, zvlášť keď išlo o materiály vysokej kvality, využívajúc špičkové technológie.
Priebah transformácie by mal vylepšiť konkurenčné podmienky, pretože z veľkých podnikov sa vytvoria stredné a malé a tak sa z anonymného vlastníka stáva nový vlastník.Privatizácia podnikov prináša so sebou marketink a management.
Pre marketing nákupu prišli nečakané obmedzenia, ktoré vyprodukovala vlastná transformácia ekonomiky. Tým hlavným bola ekonomická situácia podniku po privatizácii.
Zárukou prosperity je existencia aspoň jednej z týchto podmienok
solventný zákazník, zahraničný spoličník.s kapitálom a know- how a aspoň s čiastočnou možnosťou umiestňovania výrobkov na zahraničných trhoch.
Transformácia je ťažká pre veľké bývalé štátne podniky, terajšie transformované akciové spoločnosti. Tieto podniky väčšinou stratili významné a tradičné východné trhy.

Domáci odberatelia, platili s veľkým opozdením ak vôbec niečo zaplatili.
V mnohých transformujúcich sa podnikoch prevažovali čiste súkromné záujmy vrcholového managementu před úsilím prežitia podniku.V ťažkých časoch manageri často odchádzali a podnik sa ocitol bez skúseneho vedenia.



Transformované podniky si priniesli do súčastnosti tieto záťaže minulosti



Ţ problémy so zásobami materiálu a finálnych výrobkov
Ţ platobná neschopnosť, často pod vplyvom takmer nedobytných pohľadaviek
Ţ vysoké opotrebovanie strojov, zariadení a budov
Ţ ponuka predovšetkým štandartných a menej kvalitných výrobkov
Ţ často nefungujúce alebo nedoriešené vlastnícke vzťahy
Ţ zlé podnikové klíma
Ţ ťažké hľadanie vlastného „ nového „ výrobku i zakazníka
Ţ organizačné štruktúry s nadmerným počtom organizačných úrovni
Ţ prezamestnanosť a to zvlášť u technicko- hospodárskych a administratívnych pracovníkov
Ţ jazyková bariéra pre obchodovanie so zahraničím
Ţ rozkradanie majetku v malom i veľkom
Ţ nekvalifikovannosť a neodbornosť vzhľadom k novým podmienkam
Ţ nízka úroveň komunikácie a iné


Nové podniky narážali aj narážajú na mnoho problémov



Ţ vysoká byrokracia
Ţ ťažko dostupné úvery od peňažných ústavov a vysoké úroky
Ţ zlé pracovné návyky ľudí z predchádzajúcich pracovísk
Ţ vysoké daňové zaťaženie podnikov
Ţ problémy so získavaním vstupných materiálov primeranej kvality a ceny v tuzemsku
Ţ nedobytné pohľadávky a platobné neschopnosti...

Podniky so zahraničnou kapitálovou účasťou mali aj majú rýchlejší rozvoj, pretože sa dá využiť ich know - how a riadenie je zákonite marketingovo orientované. včítane marketingu a managementu nákupu.
Funkcia a úlohy nákupu / zásobovania /


Základnou funkciou útvaru je efektívne zabezpečenie predpokladaného priebehu základných, pomocných a obslužných výrobných a nevýrobných procesov surovinami , materiálom, v potrebnom množstve, sortimente, kvalite, čase a mieste.

Splnenie tejto základnej funkcie v súlade s ekon.

kritériami efektívnosti predpokladá :

- čo najpresnejšie a včas zisťovať budúcu predpokladanú spotrebu materiálu
- systematický zisťovať disponibilné zdroje
- včas prejednávať a uzatvárať zmluvy, sledovať ich realizáciu, prejednať vzniknuté zmeny v spotrebách ako aj prípadné odchýlky v dodávkach
- systematický sledovať a regulovať stav zásob a zabezpečiť ich čo najefektívnejšie využitie
- pružne realizovať operatívne zásahy v prípade ohrozenia vnútropodnikových potrieb
- vytvárať a zdokonalovať odpovedajúci informačný systém pre riadenie zásobovacieho procesu
- systematický zabezpečovať personálny, organizačný, metodický a technický rozvoj riadiacich aj hmotných procesov
- aktívny servis uskutočňovania prípravy, presunu, výdaja materiálu na miesta spotreby



Dôležitou zložkou a predpokladom kvalitného plnenia funkcie je aktívna spolupráca s útvarmi prípravy výroby, riadenia výroby, údržby, účtovníctva, rozborov, financií, kontroly, štatistiky, operatívne technického riadenia pri riešení a zdokonaľovaní obehu, prenosu, spracovaní, uchovávaní a využití informácii s cieľom zvýšiť ekonomickú a technickú kvalitu riadenia zásobovacieho procesu










Pokiaľ ide o vzťahy s vonkajším okolím je potrebné klásť dôraz na :

- systematické dlhodobé poznávanie / prognózovanie / budúcich materiálových potrieb, predvídanie trendov a tendencii v objeme a štruktúre spotreby / dôležité je hodnotenie vývoja a trendov v priemyselne vyspelých krajinách /
- systematické a dlhodobé orientované poznávanie budúcich potenciálnych materiálových zdrojov / ponuky / a ekonomických parametrov ich získavania na domácich i zahraničných trhoch, ktoré môžu zabezpečovať čo najefektívnejšie vnútropodnikové predikované potreby
- aktívny prístup k naväzovaniu a uskutočňovaniu dlhodobých a relatívne stabilných obchodných vzťahov s potenciálnymi dodávateľmi, ktoré sa často týkajú včasného odovzdávania informácii o predpokladanom vývoji zdrojov a potrieb a očakávaných zmenách v technických a ekonomických podmienkach S tým súvisí aj aktívna dlhodobá spolupráca v otázkach kvality výrobkov pri zabezpečovaní inovácii výrobkov, zdokonaľovaní dodávkových ciest, premiestňovacích, skladovacích, manipulačných a baliacich procesov.


Špecifické miesto pri plnení tejto funkcie nákupu/ zásobovania má riadenie výrobných zásob v širšom slova zmysle. Úroveň strategického a operatívneho riadenia zásob má značné ekonomické dôsledky nie len na výsledkoch hospodárenia samotného útvaru zásobovania, ale aj v celkovom finálnom ekonomickom výsledku podniku. Rozhodovanie o zásobách a ich financovaní sa v nových podmienkach stáva prvoradou otázkou strategického ekonomického rozhodovania podniku

















CIELE NÁKUPU

uspokojovanie potrieb
znižovanie nákupných nákladov
zvyšovanie akosti nákupu
znižovanie nákupného rizika
zvyšovanie flexibilitu nákupu
podporovanie nákupných cieľov orientovaných na verejné záujmy

Uspokojovanie potrieb

Tak jako u ľudí vzniká potreba nedostatku, tak aj u organizácii vzniká potreba určitých výrobkov a služieb pre výrobný proces (VP). Tým že existuje potreba a požiadavka, prideluje sa výrobkam a službám hodnota.

Znižovanie nákupných nákladov

Při súčasnom znížovaní nákladov a zvyšovaní kvality je potrebné zmeniť niektoré podmienky ( napr. Technologický postup )
Znižovanie nákladov sa týka :
Náklady na předmět nákupu (cena vlastného výrobku )
Znižovanie nákladov spojených s nákupom (dopravné náklady, poistné...)
Podľa okolnosti cena môže zahrňovať rôzne položky.(vlastný výrobok, náklady na poistenie a prepravu ) Náklady sa znižujú rabatmi a subvenciami.Podstatané je jako je kalkulované balenie a pomôcky při preprave.

Zvyšovanie akosti nákupu
Požiadavka akosti tvorí často rozpor madzi požiadavkou akosti na jednej strane a parametrami ponuky na druhej, aj keĎ táto požiadavka by mala byť samozrejmosťou.
Akosť sa týka na jednej strane nakupovaného predmetu na druhej nákupných podmienok: Dodacia lehota, dodací servis, komunikácia tu tiež zohráva úlohu. Môže sa hovoriť , že ide o pripravanosť komunikácie, schopnosť komunikovať, znalosť problému, dodržanie cien a podmienok.








Tabuľka nákupných nákladov

náklady na nákup druhové členenie nákladov
nákupná cena krát množstvo mínus rabat plus prirážka za malý objem plus verejné poplatky minus subvencie plus odmena za sprostredkovanie Náklady v oblasti nákupu: zistenie potrieb spracovanie ponuky vybavenie objednávky kontrola dodávky účty veriteľa
plus náklady na obal Náklady na výzkum trhu
plus dopravné náklady plus náklady na poistenie plus alebo minus ostatné náklady (odpady a pod.

) Náklady na dopravu a skladovanie: medzipodniková doprava vnútropodniková doprava príjem materiálu a skúška udržiavanie zásob skladovanie
CELKOVÉ NÁKUPNÉ NÁKLADY Náklady na likvidaciu odpadu zber a triedenie odpadu
Náklady na kontrolu

















Nákupné rizika


Znižovanie nákupného rizika
Akosť nakupovaného produktu je rôzna. So znižovaním akosti narastá riziko nákupu.
Akosť môže byť definovaná nie absolútne, ale relatívne jako uspokojovanie potrieb nákupcu daným produktom.
Riziko môže sa objaviť ak v dôsledku neplánovanej udalosti nebude vybraná optimálna varianta. Týka sa nakupovaného výrobkku ( nedodržanie parametrov a množstva ), jako aj podmienok.
Riziko spojené s miestom dodania : nie je možné vyvážať zo země dodavateľa, alebo do země nákupcu napr. pol. dôvody...
Riziko dodacej lehoty tiež nepredvídané okolnosti napr. Štrajk železničiarov...
Riziko zlých služieb u už nakupených strojov závisí na spoľahlivosti dodávateľskej alebo servisnej firme.

Zvyšovanie flexibility nákupu
Čím je neistejšia budúcnosť tým flexibilnejšie musí byť plánovanie. Existuje úzka súvislosť flexibility s rizikom. Riziko umožňuje rozlíšiť nákupné príležitosti a odhaduje sa ešte před vznikom poruchy
Zaistenie flexibility při existujúcim riziku nákupu spočíva vo voľbe alternatív, ktoré i po vzniku neplánovaných udalostí ponechajú podniku dostatočne voľný priestor na to, aby sa prispôsobil.
Nákupná flexibilita je tu chápaná jako chovanie, ktoré poskytuje do budúcnosti voľný manévrovací priestor pre využitie nákupných príležitosti

Podporovanie nákupných cieľov orientovaných na verejné záujmy alebo
Verejno prospešné nákupné ciele.
Tieto ciele nie sú v podniku dominantné.
Konjukturálné nákupné ciele napr. Anticyklický nákup podnecujúci konjuktúru (nahradenie strojov, prístrojov v době hospodárskeho úpadku )
Štrukturálný nákupný cieľ nákup u stredne alebo horšie prosperujúcich dodávateľov, alebo uštrukturálne slabých regionov, kde je potrebné podporiť ekon. rast.
Tuzemské nákupné ciele preferencia domácich dodávateľov
Politické ciele vyjadrenie podpory alebo bojkotu určitej krajine
Svetonázorový motivovaný cieľ ekologický orientovaný nákup
Interakčný nákupný cieľ dodržiavanie etických nákupných princípov, dobré vzťahy s dodávateľom, spoľahlivé nákupné chovanie priaznivo ovplyvňujúce zamestnanosť u dodávateľov a pod.
Charitatívny nákupný cieľ nakup u firmy , kde pracujú telesne postihnutí a pod.







Obr.

Aspekty nákupnej flexibility

ASPEKTY NÁKUPNEJ FLEXIBILITY

Aspekty týkajúce sa podniku : Finančný potenciál Vecný potenciál : skladovacie zariadenie, prepravné zariadenie, stavy zásob, výrobné zariadenie, a pod. Know - how : vývojová základňa, informačná základňa Image Aspekty týkajúce sa trhu Štruktúra ponuky Štruktúra dopytu Charakteristika výrobku





VEREJNO PROSPEŠNÉ NÁKUPNÉ CIELE

NÁRODOHOSPODÁRSKE NÁKUPNÉ CIELE konjukturálne štrukturálne tuzemské SOCIÁLNO ETICKÉ NÁKUPNÉ CIELE politické svetonázorové interakčné charitatívne


Obr. Verejno prospešné nákupné ciele




PRÁVOMOC A ZODPOVEDNOSŤ PŘI NÁKUPE

Nákupné aktivity musia byť koordinivané so všetkými činnosťami podniku
V malom podniku obvykle rozhoduje majiteľ, či uskutoční nákup a v akom rozsahu, špecifikuje potrebnú kvalitu tovaru.. S rozvojom podniku postupne deleguje svoju právomoc svojim spolupracovníkom. Ide spravidla o nákupcu, ktorému musia byť jasne delegované právomoci a zodpovednosť. Napr. Horný limit finan. prostriedkov, při jeho prekročení rozhoduje spravidla jeho nadriadený. Takto riadený nákup je spojený s rozvojom vyššej výkonnosti, jednotnosťou a kontrolou nákupných aktivít.Toto umožňuje aj lepšie rozvíjanie vzťahou so zakazníkmi. Při vyskytnutí sa problému, môže ho riešiť priamo nákupca.
Vo veľkých podnikoch obvykle o drahších nákupoch rozhoduje nákupná skupina alebo grémium.


Nákupný proces- ovplyvňujúce faktory

Na obr. Sú zhrnuté faktory ovplyvňujúce nákupné rozhodnutia

Faktory ovplyvňujúce nákupné rozhodnutia


podmienky dodávky akosť množstvo cena čas dodavateľ


Nákup je proces získavania surovín, materiálu, polotovarov, výrobkov odpovedajúcej kvality, v odpovedajúcom množstve, za prijateľnú cenu v správnom čase od správneho dodávateľa.
Malé podniky sa rozhodujú obvykle na základe očakávaného dopytu zákazníka.

Veľké podniky vychádzajú z podnikových plánov výroby a predaja.

Podmienky dodávky
Každá dodávka musí byť realizovaná za určitých špecifických dodacích a platobných podmienok, ktoré musia byť v kúpnej zmluve zreteľne formulované , pretože sú jej dôležitou súčasťou.

Akosť
Súvisí s vhodnosťou materiálu alebo výrobku pre zamýšľaný účel.Cieľom je nakúpiť kvalitné suroviny za čo najnižšie ceny.

Výhodné je využitie hodnotovej analýzy, ktorá je systematickou štúdiou komponentov alebo výrobkou kde sa určí či při spracovaní alebo inej zmene prinesie komponent alebo výrobok uživateľovi rovnakú „hodnotu “ s nižšími nákladmi alebo vyššiu „ hodnotu “ s rovnakými nákladmi.
Akosť môže byť stanovená aj z hľadiska jako je hmotnosť, farba, veľkosť, flexibilita, vzhľad.

Faktory sledované při hodnotovej analýze:


Aká je presná funkcia nakupovanej položky

Môže byť táto položka eliminovaná ?

Ak táto položka nie je štandartná, môže byť nahradená štandartnou ?

Používajú sa vo firme nejaké podobné položky, alebo môžu byť nahradzované ?

Môže byť zmenený design položky tak, že bude prijateľnejší ?

Bude změna designu splňovať podmienku čo najnižších nákladov na výrobu a materiál ?

Mohla by byť položka produkovaná s nižšími firemnými nákladmi ?

Nie sú konečné výdaje vyššie než je nutné ?

Ak sú skladované rozdielné položky , môže byť kombinácia niektorých z nich použitá k redukcii zásob a k získaniu výhody z nákupu vo veľkom ?

Vyskytujú sa v súčastnej době nejaké obtiaže při získavaní položky ?

Existuje nejaký spôsob hospodárnejšieho balenia a dopravných techník ?









Množstvo

Čo je správne množstvo ?
Nakupujúci vo veľkom chcú dosiahnúť úspory, preto nakupujú vo veľkom, ale pozor, veľké množstvo nakupovaného materiálu alebo výrobkov znamená nadmerné množstvo zásob.
Existujú techniky optimalizácie nakupovaného množstva Drobní výrobcovia sa musia uistiť, že množstvo skladovaných materiálov zodpovedá potrebám výrobného procesu.
Výrobca by sa mal při nákupe riadiť týmito zásadami :
1/ Koľko materiálu bude použito vo výrobe ?
2/ Aké veľké straty sú při výrobe prijateľné ?
3/ Koľko materiálu je na sklade vo chvíli podania objednávky ?
4/ Aká je výška priemernej zásoby ?

Cena
Najlepšia cena neznamená vždy najnižšia nákupná cena. Firma s najnižšou cenou možno neponúka požadovanú kvalitu a služby
Cieľom je teda zistiť najvyššiu hodnotu tovaru splňujúceho špecifické požiadavky za čo najnižšiu nákupnú cenu.

Čas
Dôležité je rozhodnutie kedy nakúpiť materiál alebo služby.
Je potrebné vždy určiť dodaciu lehotu t.j. uplynulý čas medzi vystavením objednávky a dodaním požadovaného tovaru alebo služby. Nákupné aktivity a aktivity zo strany ponuky musia byť koordinované. Ide o načasovanie objednávky a určenie objemu dodávky materiálu alebo potrebných služieb.
Viď logistika v minulom semestri

Dodávateľ
Výber dodávateľa je jedným z hlavných faktorov, ktoré sú predpokladom dobrého nákupu.
Dodávatelia by mali byť starostlivo vyberaný podľa potrieb podnikateľov a je vhodné ich bližšie poznať.
Aj tá najlepšia obchodná stratégia môže byť zmarená v prípade , že bude vybraný nekompetentný dodávateľ.






POSTAVENIE ZÁSOBOVACEJ FUNKCIE V PODNIKU

Relatívny nedostatok zdrojov je z hľadiska podnikových činnosti nositeľom požiadavky na realizáciu princípu hospodárnosti. To platí aj pre zaisťovanie potrieb: požadované pokrytie potrieb podniku čo do kvantity, kvality a času musí byť realizované při minimálnych nákladoch ( minimalizácia jako prístup k princípu hospodárnosti ) a súčastne při odpovedajúcich nákladoch musí byť zaistenie pokrytie potrieb v čo najväčšom množstve, optimálnej kvalite a v čo najpresnejšom čase ( maximalizácia jako prístup k princípu hospodárnosti )

Celkový podnikový proces môžme znázorniť pomocou troch základných funkcii podniku :

funkcia zásobovania (opatřovaní ) , t.j. krytie potrieb
funkcia výrobná t.j. vytváranie výkonu a služieb
funkcia odbytu ( predaj ) t.j. uplatnenie výkonu a služieb na trhu. Väzby týchto troch základných funkcii podniku sú znázornené na obr.


Obrázok Základné funkcie podniku a ich väzba



Riadenie podniku







Proces výrobného podniku















Výrobný úsek predstavuje vo výrobnom podniku oblasť kde dochádza k realizácii úloh pokiaľ ide o výrobný program a poskytované služby.

Východiskom je predovšetkým odberateľský trh a z neho vyplývyjúce strategické a taktické úlohy.
Určujúcim faktorom je vlastná kapacita podniku , ktorá je vlastne daná kapitálovými možnosťami podniku.

Management výroby nie je jednoznačne daný pre akýkoľvek výrobný podnik , je rozdielny podľa tipologie podnikov, ktorá môže mať širokú škálu hľadísk
(počet vyrábaných výrobkov, intenzita vplyvu výrobcu na kupujúceho alebo opačne, základný tip výroby t.j. kusová, malosériová, sériová, veľkosériová a hromadná..)

Výrobou rozumieme proces vytvárania výrobkov alebo služieb ľuďmi prostredníctvom nasadenia pracovnej sily, technických prostriedkov, materiálov, služieb a informácii s ohľadom na technologické podmienky a pravidla jednania, jako aj sociálne etické normy.

Platia tu základné princípy hospodárnosti, ktorý je vyjadrený optimálnym vzťahom medzi zhodnotením vstupov

Úspešnosť výrobného procesu závisí od :

Kvality manažmentu vzdelanie, informovanosť a vedieť to zúročiť, vlastný podiel na podnikovom kapitále a dalšie motivačné faktory
Stupni rozvoja technologie
Finanačné možnosti podniku
Využívanie produkčných faktorov
Omedzením výkonu pracovnej sily a výrobných zariadení
Vplyvu okolia ( predpisy, ochrana prostredia a pod..)

Čím viac sa približuje management výroby vlastnému fyzickému toku, tým viac sa zaoberá aj časovým a priestorovým usporiadaním jednotlivých čnnosti a stým spojenými dopravnými a skladovacími postupmi

Postavenie výroby v rámci celkového managementu resp. fungovania podniku jako celku má dve základné roviny:
Podriadenie cieľov výroby celkovým cieľom podniku. Podnokový hlavný cieľ je daný vrcholovým vedením, ktoré označujeme jako top-management
Druhá rovina je väzba na ostatané podnikové útvary , kde výrobu môžme charakterizovať jako spojnicu medzi trhom a podnikom , a to na
*trh odbytový
*trh nákupný
Výroba teda uzatvára kruh prepojenia podniku na odberateľa ( prostredníctvom trhu odbytu, realizovaného v podniku marketingom ( odbytom ) ,
a prepojenie na dodávateľa ( prostredníctvom trhu nákupu, realizovaného v podniku zásobovaním ( opatřovaním )
Z toho vyplýva, že riešenie subsystému výroby musí vychádzať z nevyhnutných väzieb na subsystém odbytu a subsystém nákupu.
Väzba je tým tesnejšia, čím viac prichádzame do nižších hladín managementu a tvorí až priamo neoddeliteľnú súvislosť práve na úrovni operatívneho managementu výroby

CHARAKTERISTIKA ZÁSOBOVACEJ ČINNOSTI

Pre funkciu opatřovaní , ktorá obecne predstavuje krytie potrieb je v literatúre aj praxi často používaný pojem zásobovanie, opatřovaní, materiálové hospodárstvo, nákup a pod.
Pokiaľ ide o zásadné potreby podniku je ich realizácia spojená s trhom. Objekty opatŕovaní sú znázornené na obrázku. Čo sa týka financovania predstavuje samo osebe dostatočne odlišnú problematiku, tak jako aj oblasť personalistiky.

V praxi nemôžu byť spojené so zaisťovaním materiálu, preto v praktickom zmysle pod pojmom opatřovaní rozumieme iba zaisťovanie hmotných statkov a služieb t.j. zásobovanie. Praktické znázornenie je na ďalšom obrázku

Pojem zásobovanie používame v súlade s dlhodobou praxou, s tým že zdôrazňujeme stránku hmotného zaobstarávania.
Pojem materiálové hospodárstvo, môže byť aplikovaný na širšiu oblasť t.j. na riadenie celého hmotného toku v podniku včítane pohybov polotovarov vlastnej výroby a hotových výrobkov, eventuálne ďalších kooperačných služieb...

Pod názvom materiál rozumieme suroviny a základný materiál aj pomocný materiál, nakupované súčiastky a diely, nakupované hotové výrobky, obaly...







Obr. Funkčná náplň obstarávania
























Obr. Všeobecné znázornenie objektov zaobstarávanía v podniku
















polotovary základný pomocný prevádzkový

obr. Obsahová náplň získavania v praxi

Organizácia a riadenie zásobovacích činnosti

Je potrebné zamerať sa na hľadanie a prijatie správnych rozhodnutí , týkajúcich sa pojmu funkcie zásobovania,
miery a formy centralizácie a decentralizácie
umiestnenie a ekonomické postavenie zásobovacieho útvaru
v organizačnej štruktúre podniku
vnútornej deľby práce
riešení vzťahu k ostatným vnútropodnikovým útvarom
jako aj foriem, metod, a postupov při uskutočňovaní riadiacich
aktivit

Tendencia vedie skôr k širšiemu pojatiu funkcie zásobovania při uspokojovaní potrieb ( výrobných, prevádzkových, investičných, sociálnych.. a k tzv.

servisnému ponímaniu služieb ( uskutočneneie nie len obyčajnej dodávky, ale aj plný materiálový servis v zmysle hmotnom a informačnom )

Pokiaľ ide o mieru centralizácie alebo decentralizácie je nutné uvážiť konkrétne podmienky a rozhodnúť sa z hľadiska krátkodobého aj dlhodobého.

Vhodná centralizácia vytvára lepšie predpoklady pre efektívnejšie hospodárenie so zásobami, pre zníženie časti položiek režijných nákladov a prináša určité výhody při riešení vzťahov s dodávateľom, ale je tu mrnšia pružnosť při zmene potrieb ačasto vyššie obstarávacie náklady.

Decentralizácia umožňuje účinné riešenie systému stimulácie, rozvoj iniciatívy při hľadaní a uskutočňovaní pozitívnych zmien.

Útvar zásobovania v organizačnej štruktúre je najčastejšie súčasťou obchodného alebo obchodno-ekonomického úseku , v ťažkom strojárenstve je súčasťou výrobného úseku, čo je niekedy výhodou při pružnejšom riešení niektorých operatívnych problémov, při zmenách výrobného programu, technologie, časového priebehu výroby...Vo veľkých podnikoch sa unás zatiaľ ojedinele uplatňuje forma organizácie zásobovania jako samostatného zásobovacieho závodu či zásobovacej správy.
Při riešení vnútornej deľby práce v útvare zásobovania sa uplatňujú tri základné klasické tipy funkčne centralizovaný, funkčne decentralizovaný a kombinovaný.
Líšia sa predovšetkým vnútorným usporiadaním - zoskupovaním základných súborov aktivít, ktoré útvar uskutočňuje v oblasti plánovania,vlastného nákupu,(zásobovanie, opatřovaní) a skladovanie (manipulácia s materiálom ).
Tu je dôležité vymedzenie zodpovednosti a právomoci jednotlivých článkov útvaru.
Funkčne centralizovaný tip je založený na deľbe práce podľa obsahu činnosti ( fáze zásobavacieho procesu ), bude vhodnejší tam, kde obsah činnosti tvorí skôr koncepčno-strategické rozhodovanie a dlhodobejšie predikcie. Koordinácie a kompletaciu činnosti ( dispečerské riadenie, riadenie v oblasti MTZ yásobovania ), jako aj zabezpečovanie rozvoja informačného a hmotného systému.

Funkčne decentralizovaný tip usporiadania predovšetkým podľa sortimentnej príbuznosti skupín materiálov, podľa miestnej odlúčennosti vnútropodnikových odberateľských článkov ( útvarov, prevádzok, závodov ) prípadne sa priblíži k lpkalizácii hlavných dodávateľov. Operatívnu výkonú činnosť skôr (nákup ) skôr decentralizujeme

Kombinovaný tip organizačného riešenia zásobovania má vylúčiť negatívne stránky predchádzajúcich tipov ale zvýrazniť využitie pozitívnych.

Spôsob vnútorného organizačného usporiadania má značný vplyv na riešení vnútropodnikového ekonomického riadenia útvaru.

Vo vyspelých štátoch dochádza k výrazným organizačnýk zmenám v oblasti nákupu ( materiálového hospodárstva, toku materiálov a výrobkov ) a obchodnej činnosti vôbec. Dochádza k transformácii úzko pojatého nákupu na integrovaný systém materiálového hodpodárstva.

Nákup je možné členiť na“
· nákup materiálov a výrobkov k opätovnému predaju
· nákup materiálov a komponentov pre potreby výroby ( spracovanie, montáž )
· nákup materiálov, výrobkov, komponentov a služieb pre zaistenie prevádzky podnikania ( náhradné diely, materiál pre údržbu, kancelárske potreby, režijný materiál pre upratovanie, čistenie a udržiavanie vhodného pracovného prostredia apod. )
· nákup služieb pre výstavbu, údržbu, zaisťovanie prevádzky, pre management a k uspokojovaniu sociálnych potrieb
· nákup materiálu, výrobkov , služieb a informácii pre výskum vývoj, investičný rozvoj a pod.




















Funkčne centralizovaný tip organizácie nákupu





















Funkčne decentralizovaný tip organizácie nákupu s materiálovou špecializáciou






























Kombinované organizačné usporiadanie nákupu












Hodnotenie rôznych organizačných štruktúr nákupu
Výhody a nevýhody centralizovanej organizačnej štruktúry nákupu.
Výhody.
1. Při hromednom nákupe je možné vyjednať priaznivejšie nákupné podmienky v čítane cien.
2. Lepšie sa presadzuje štandardizácia nakupovaných materiálov
3. Doba obratu zásob sa znižuje, pretože nie je potrebné udržiavanie poistných zásob na všetkých pracoviskách, jako je tomu při decentralizácii
4. Zjednocujú sa nákupné zásady, smernice aj nákupná politika
5. Existuje lepšia možnosť kontroly
6.

Ľahšia je špecializácia nákupcov a tým aj kvalitnejšie a účinejšie zaisťovanie úloh ( niekedy odpadá aj zdvojená práca )
7. Je možné dosiahnúť lepší prehľad o nákupných trhoch
8. minimalizuje sa nebezpečie podplácania
9. Lepšie sa presadzujú celkové záujmy koncernu oproti individuálnym záujmom koncernových podnikov a nižších organizačných zložiek

Nevýhody centrálne riadeného nákupu v porovnaní s decentralizáciou

1. Vysoké požiadavky na koordináciu
2. Informačné toky sú zdĺhavejšie , vyskytujú sa určité kompetenčné problémy. Z dôvodov nedostatočnej znalosti lokálnych potrieb v koncernových podnikoch a nižších organizačných zložkách sa prejavuje malá flexibilita riešenia lokálnych nedostatkov materiálov
3. Vznikajú vyššie dopravné náklady
4. Kontrola nákupu je obtiažna, pretože chýba porovnanie ( nie je žiadny kontakt medzi vonkajším dodávateľom a vnútornými spotrebiteľskými miestami )
5. Spolupráca medzi pracovníkmi decentralizovaných jednotiek a centrálnym nákupom je časové náročnejšia

Opatrenia pre zlepšenie koordinácie nákupu podniku

Koordinácia medzi centralizovaným a decentralizovaným nákupom je možná určitými koordinačnými nástrojmi, ktoré sú personálneho alebo administratívno právneho charakteru
Personálne koordinačné nástroje , slúži k hodnoteniu pracovníkopv, je potrebné počítať chovanie, zásady riadenia, vzdelávacie opatrenia, chovanie sa voči dodávateľovi
Administratívno právne slúžia k stanoveniu pravidiel pre prípravu, potvrdenie a upresňovanie v rámci rozhodovacích procesov (kúpne zmluvy,,)

Formy, metody a postupy při riadení zásobovacieho procesu.

Pozornosť je potrebné venovať strategickému riadeniu, plánovaniu potrieb, riadeniu zásob a operatívnemu riadeniu zásobovacieho ( nákupného procesu ), nákupu, príprave a výdaju materiálu a celému materiálovému toku.

Súčasťou strategického riadenia zásobovania sú štyri základné súbory činnosti:
*1, účasť zásobovania na tvorbe materiálovej stratégie vo fáze vývoja, technickej prípravy nových a zdokonalovaní súčasných výrobkov a technologickej výroby
*2, dlhodobý priezkum a prognozovanie materiálových potrieb a zdrojov
*3, dlhodoba stratégia nákupných - obchodných (dodávateľsko-odberateľských) vzťahov
*4, stratégia riadenia zásob

1, Ide tu o spolurozhodovanie o budúcej materiálovej variante t.j. o použitie technicky reálneho a ekonomický optimálneho druhu alebo kompletu surovín a materiálov pre určitý výrobok a o čo najefektívnejšie zhodnotenie.

S tým súvisí rozhodovanie : vyrobiť z východzieho materiálu
vyrobiť v kooperácii
nakúpiť hotovú súčasť

2, Ide ovyjadrenie materiálovej potreby, ktorú bude nutné v časovom horizonte strategického riadenia uspokojiť a súčastne zaistiť, spracovať, a vyhodnotiť informačné súbory o zdrojových možnostiach na domácom a zahraničnom trhu a podmienkach ich získania.Je tu potrebné uplatniť diferencované metódy s vedomím, že dlhodobejší časový záber zvyšuje váhu faktorov neistoty ( zánik doterajších a vznik nových potrieb )
V našich podmienkach bol dosť zabudnutou oblasťou nákupný prieskum zdrojov- ponuky.Dnes už je možnosť voľby optimálneho zdroja.:
· ponuka (tuzemsko či dovoz ) Iba na základe solídneho prieskumu zdrojov ( dodávateľov a iných zdrojov ) , kde musia získať informácie o predmete zdroja ( akosť materiálu a výrobkov, prevedenie , výdatnosť balenia a ostatné prevážne technické parametre )
· miesto zdroja ( výrobca - dodávateľ, ponuka ), prípadne iné podrobné identifikačné údaje akosú spoľahlivosť, goodwill...
· podmienky získania zdroja -nákupu ( cena, zrážky a prirážky, dopravné a manipulačné náklady, poistenie, dodacie lehoty, platobné ppodmienky, záručné lehoty, spôsob dopravy a manipulácie...)

V rámci tejto etapy tvorby stratégie je konfrontácia identifikovaných potrieb s výsledkami prieskumu potrieb, s výsledkami prieskumu zdrojov (ponuky ) a hľadaním optimálnej preventívnej stratégie riešením predpokladaných disproporcii medzi zdrojmi a potrebami.

*3, Obsahom strategického riadenia vlastného nákupu je systematické vytváranie takých podmienok pre realizáciu vzťahov s dodávateľmi , ktoré by po vecnej a a ekonomickej stránke odpovedali platným právnym normám a záv§zným pravidlám a čo najefektívnejšie zaisťovali požadované uspokojovanie výrobných a nevýrobných potrieb, Súčasťou je aj voľba dodávateľa, dodávkových ciest, rozhodovanie o podmienkach dodávky a spôsobu ich materiálne ( logistického ) a právneho zabezpečenia. Výraznejšia pozornosť sa venuje zahranično- obchodným vzťahom při dovoze.
*4, Obsahom strategického riadenia zásob je dlhodobé usmerňovanie ich rozsahu, štruktúry, a rozmiestnenia so zámerom zabezpečiť primeranú istotu uspokojovania potrieb podniku za daných vnútorných a vonkajších podmienok při optimálnom využití obežných prostriedkov a minimálnych dôsledkoch v nákladoch. Nemôže tu platiť monimalizácia zásob ale ich optimalizácia s ohľadom na dôsledky určitých rozhodnutí vo finálnom výsledku hospodárenia podniku a dynamike rozvoja podniku v strategickom časovom horizonte ,
































ZISŤOVANIE A KRYTIE POTRIEB

Podstatou určenia spotreby materiálu je čo najpresnejšia špecifikácia druhu, množstva a termínu spotreby.
Základom určenia je primárna spotreba, t.j. spotreba vlastných, podnikom zaisťovaných výrobkov a služieb, event. Obchodného tovaru na trhu. Na základe toho potom zistenie spotreby sekundárnej , t.j. spotreby materiálu, event. Terciálnej t.j. spotreby režijnej a potreby ďalšej , nepriamo vyvolane požiadavky trhu.

Plánovanie spotreby je možné ďalej analyzovať v dvoch okruhoch:

· Jednak jako určenie, resp. plánovanie materiálového sortimentu
· Jednak jako určenie resp. plánovanie materiálovaj spotreby

Plánovanie materiálového sortimentu

Ide o komplex činnosti , pomocou ktorých vytvárame na základe konkrétnych špecifik podniku a jeho postavenia na trhu vlastný materiálový sortiment t.j. výber materiálových druhov a prevedenia s určením ich rozmerov, kvalitatívnych požiadaviek apod.

Ide o uplatnenie štandardizácie vstupných prvkov. Kritériom optimality tohoto výberu je minimalizácia celkových nákladov výroby na daný objem a štruktúru produkcie při zaistení daných požiadaviek trhu.

Význam štandandardizácie materiálu a ďalších vstupných prvkov je v tom, že :
· urychľuje technickú prípravu výroby
· zjednodušuje vlastné obstarávanie
· zlepšuje využitie skladových priestorov, znižuje manipulačné náklady , umožňuje rozvinutie skladových systémov
· zhospodarňuje zabezpečenie materiálu, prípravkov, náradia
· zjednodušuje evidenciu, riadenie, inventarizáciu apod.
· vytvára predpoklady pre sériovú výrobu, stavebnicovú výrobu apod.
· pozitívne ovplyvňuje kvalitu a spoľahlivosť vyrábanej produkcie

Metodické prostriedky pre tvorbu materiálového štandartu a jeho racionálneho využitia je:
hodnotová analýza podnecuje kreativitu při voľbe materiálu, výsledkom je výber najefektívnejších riešení vychádzajúcich z funkčného princípu.
Číslovanie materiálu, dielov, súčasti a výrobkov kde je uplatnenie tvarové, technologické, alebo iná charakteristika , čo umožňuje priamu voľbu materiálu jako pre účely konštrukcie či technologie, tak aj pre účely materiálového hospodárstva .
jako príklad funkčného číslovania materiálu môže slúžiť nasledujúce:
skupina ( napr. 4- pomocný materiál )
podskupina ( napr. 5- pomocný materiál )
druh ( vrt do dreva )
východzia surovina ( oceľ, meď ...)
rozmer ( napr. 312 = 3x12 )
číslo skladu
číslo dodávateľa
spôsob dispozície

· metoda ABC je najrozšírenejšia metoda diferenciacie jednotlivých položiek materiálu, event. ostatných obstarávacích prostriedkov. ( viď logistika )

Plánovanie materiálovej spotreby

V podmienkach tržného hospodárstva je potrebné pristupovať k určeniu materiálovej spotreby komplexnejšie. Vyjadrenie spotreby je možné chápať iba z hľadiska základnej funkcie podniku naväzujúcich na zásobovanie t.j. z hľadiska výroby. V súlade s terminologiou u nás obecne používanou budeme túto veličinu nazývať jako spotrebu zatiaľ čo množstvo vytvárajúce podklad pre vlastné objednanie necháme označené jako potreba. Při jej stanovení je potrebné brať do úvahy:
· situaciu na trhu
· stav doposiaľ nesplnených objednávok
· stav zásob

Nie je možné vytvoriť, ani v rámci jedného podniku, jediný spôsob stanovenia spotreby ( bruto - potreby ), čo je dané diferenciáciou položiek, dostupnosťou a kvalitou podkladov apod.

Ide o nasledujúce spôsoby stanovenia spotreby :
· určenie spotreby orientovanej na výrobný program
· určenie spotreby orientované na dané obdobie
Určenie spotreby podľa výrobného programu

Východzím podkladom je výrobná zakázka, objednávka, či požiadavky výroby vyrábané na sklad ( skladové objednávky ), ktoré sú nositeľmi primárnej apotreby
Výrobný manažment má dve hlavné úlohy vo vzťahu k výrobnému systému.
Výrobný manažment totiž vyrobný systém vytvára a ďalej výrobný systém zaisťuje potrebnými činiteľmi a riadi s použitím všetkých nástrojov manažmentu.
Ide tu o otázky úloh výrobného managementu a otázku usporiadania a činnosti výrobného systému.

Úlohy výrobného managementu:
*určovanie cieľov
*presadzovanie cieľov

Management je charakterizovaný jako cieľovo orientované riadenie teda koordinácia všetkých účastníkov riadeného procesu k splneniu daného cieľa, ktorý musí byť formulovaný tak, aby odpovedal :
*hierarchickému stupňu riadiacej hladiny ( top-management a lower-management )
*profesnému zameraniu daného okruhu podnikovej činnosti
*časovému horizontu plneneia úloh podľa príslušnosti k určitej hierarchii riadenia a k charakteru činnosti od dispozičných až po vykonávacie
Východzou úlohou managementu výroby je jednoznačne riadiť systém slúžiaci k vytváraniu vecných statkov a služieb k uspokojeniu potrieb - teda výrobný systém.

Teda dá sa zhrnúť , že úlohou managementu výroby je cieľovo orientované plánovanie ariadenie výroby.
Princíp väzby cieľov výrobnej oblasti na ciele podniku, resp. systém podnikového managementu znázorňuje obr.

Proces, ktorý je objektom managementu výroby, je jako každý iný riadený proces založený na sústredení sa k spoločnému cieľu.
Prostriedkom zaistenia a vytvárania predpokladov, k dosiahnutiu týchto cieľov je plánovanie. Tým sa dostávame k úloham hlavného nástroja managementu výroby - plánu.
V oblasti výrobného managementu je tento proces závažný, pretože sa jedná o :
*existenciu množstva činiteľov zúčastnených na výrobnom procese, ktoré je potrebné zaistiť, resp.udržovať ich pohotovosť
*vytvorenie nutnej súhry všetkých zúčastneneých faktorov
*nájdenie najvhodnejšej varianty, ktoré sa nám ponúkajú
Management teda musí výrobný systém neustále prispôsobovať reálnym požiadavkam a situácii. Riadenie nemožno chápať jako presadzovanie vôle ale aj riešenie všetkých problémov, ktoré sa v priebehu prípravy a realizácie procesu vyskytnú.
Cieľovej orientácii môžme hovoriť vtedy keď môžeme riadiaci proces založiť na viacerých ekonomických, osobných, sociálnych cieľov
Procesu vytvárania vôle odpovedá plánovanie.
Plán výroby má za úlohu systematický identifikovať objavujúce sa možnosti a určiť jako možno najlepšie daný cieľ splniť.

Bez riadenia nedôjde k realizácii plánov či opatrení. Navyše je potrebné brať do úvahy , že na výrobný proces pôsobia poruchy ( změna v potrebe a spotrebe, výpadok strojov a pracovníkov ), takže vznikajú odchýlky od plánovaných veličín. Riadenie musí možným odchýlkam predchádzať. Plánovanie a riedenie sú tu úzko spojené a predstavujú realitu neustále sa opakujúceho sa manažérskeho procesu.

Môžme tu hovoriť o managemente strategickom, taktickom, operatívnom.

Strategické zámery sú tu odvodené od strategických zámerov marketingu a výroby Z hľadiska týchto väzieb môžme charakterizovať strategický management následujúcimi tromi faktormi :
1/ koncepcia výrobok/trh t.j. vymedzenie základných trhov a určenie základných výkonov
2/ Koncepcia zdrojov t.j. základné určenie zdrojov a ich rozsah z hľadiska určených výkonov
3/ koncepcia vytvárania konkurenčnej pozície tzn. Určenie strategických zámerov z hľadiska konkurenčnej výhody, ich väzba na tržný segment.

Úlohou taktického managementu je v tomto zmysle uskutočnenie stratégie tak, aby bolo možné dosiahnúť konkurenčnú výhodu v danom rozsahu výrobkov a v požadovanom výrobnom systéme.

Ide o nasledujúce rozhodnutia :
1/ rozhodnutie o výrobku - realizácia výrobkovej politiky
2/ rozhodnutie o projekte vybavenia výrobného systému
3/ rozhodnutie o projekte organizácie výrobného procesu
















Operatívny plán predstavuje základný nástroj operatívneho manažmentu, je sústavou konkrétnych plánov a vychádza z troch hľadísk
· hľadisko integrácie väzieb jednotlivých oblastí riadenia , rieši optimálne využitie zdrojov v danom období , pri rešpektovaní požiadaviek trhu. Efektívnosti výroby a zaistení potrebnej kvality
· hľadisko zaistenia všetkých činnosti, ktoré sa podieľajú priamo na výrobnom procese / prípadne na jeho príprave, zaistení materiálu, zaistení pomocných a obslužných činnosti
· hľadisko procesu nepretržitého upresňovania operatívnych plánov z pohľadu vecného, časového a priestorového

Základnou charakteristikou operatívneho plánovania je že ide o plán, či sústavu plánov, ktoré vychádzajú z reálnych , poznaných zdrojov daného obdobia, zvyčajne ide o krátke obdobie , max. ročné.

Požiadavky na operatívne plánovanie :
· operatívne plánovanie je systémovou časťou plánovacieho procesu podnik. Managementu, preto musí vyjadrovať väzby na strategické a taktické plánovanie
· musí zodpovedať poslaniu, ktoré má vzhľadom k realizácií väzieb podniku na trh odbytový a nákupný
· musí byť nástrojom pôsobiacim dovnútra podniku, t.j. stanoviť plánované úlohy a zaistenie zdrojov a ich plnenia tak, aby bola zaručená najvyššia efektívnosť, akosť výroby a obrat kapitálu
· musí koordinovať činnosť všetkých spolupôsobiacich oblasti riadenia
· konkretizuje plánované úlohy z vecného, časového a priestorového hľadiska. T.j. určuje výrobné úlohy jednotlivým organizač· ným jednotkám a určuje i zásady priebehu zákaziek výrobou
· výrobné úlohy špecifikuje ako výrobu jednotlivých dielov, podzostáv a zostav a to v optimálnom výrobnom množstve
· zaisťuje termínovanú náväznosť výroby jednotlivých časti výrobkov
· určuje konkrétne požiadavky na zaistenie materiálom , nástrojom, náradím, výrobnou kapacitou a pracovnými silami
· je východzou smernicou pre prácu pomocných a obslužných procesov, t.j. zaistenie potreby energie, meracej techniky...

Operatívne plánovanie spája dve strany dodávateľsko odberateľské vzťahy firmy. Preto hovoríme o operatívnom plánovaní predovšetkým ako o operatívnom plánovaní odbytu – výroby – zásobovania / východzí je plán odbytu, ale zaistenie materiálu musí bezpodmienečne prebiehať v náväznosti ako na plán odbytu tak aj výroby, pričom aj plánovanie odbytu a výroby predstavuje sústavný proces vzájomných interakcii /

Sústavu operatívnych plánov nie je možné charakterizovať len ako plány krátkodobé, je potrebné jednoznačne určiť v konkrétnych podmienkach, ktoré obdobie je východiskom pre tento stupeň plánovania u konkrétnej firmy.

Kritériom toho, aké obdobie zvolíme za základ operatívneho plánovania bude :

· skutočnosť , na aké obdobie je podnik schopný špecifikovať výrobné požiadavky vzhľadom k požiadavkám dynamickej prispôsobivostí požiadavkám trhu
· priebežná doba výroby základných častí výrobku, prípadne možnosť využitia zásob nedokončenej výroby
· časová možnosť prejednať svoje požiadavky s dodávateľmi a kooperantmi
· charakter a typ výroby, opakovanosť výroby, zložitosť výrobného programu

Priemerné podmienky predpokladajú, že východzím obdobím operatívneho plánovania je štvrťrok resp. tri mesiace

Štvrťročné operatívne plánovanie je jedným z predpokladov cieľového zamerania vnútropodnikového riadenia resp. hospodárenia. Predstavuje konkretizáciu úloh a je teda základom vyhodnocovania činnosti vnútropodnikových útvarov, pracovných skupín aj jednotlivcov.

Operatívny plán umožňuje rozpracovanie konkrétnych úloh na dielne, skupiny pracovísk a jednotlivé pracoviska ako aj na všetky zložky zaisťujúce a obsluhujúce výrobu, t.j. útvary nákupu, výroby nástrojov a náradia, útvary zaisťujúce kooperačné vzťahy, hospodárenie s energiou, zaisťovanie výrobných podkladov, prípravu techniky a pod.

Keďže ide o komplexnosť úloh je potrebné chápať operatívny plán ako sústavu operatívnych plánov , ktoré pokrývajú odbyt, výrobu, zásobovanie, prípadne technickú prípravu výroby, výrobu náradia a nástrojov.
Základom tejto plánovacej sústavy je plán odbytu – odvádzaná výroba, plán výroby – zadávaná výroba a plán zásobovania.
Ak je absencia presných, konkrétnych a úplných podkladov v rámci operatívneho plánovania nie je možné previesť ani rozbor plnenia hospodárskych ukazovateľov za kratšie časové obdobie. Sústavu operatívnych plánov môžeme charakterizovať podľa príkladu na nasledujúcich plánoch

1/ štvrťročný operatívny plán
· odbytu
· výroby
· zásobovania

2/ mesačný operatívny plán
· výroby
· zásobovania

3/ dekádny, týždenný, denný, zmenový operatívny plán
· výroby

Operatívne plánovanie odbytu

Odráža relatívne presnú znalosť potrieb a zdrojov, vytyčuje reálne úlohy pre dané obdobie a to tak, aby boli splniteľné z hľadiska kapacít výroby aj zložiek, ktoré výrobu zaisťujú.
Je potrebné rešpektovať zaistenie dynamickej a kontinuálnej väzby na strategicko-taktické úlohy :

· určenie výrobkovej politiky
· technológie, včítane koncepcie strojového parku
· formy organizácie výrobného procesu

Je tu potrebné riešiť aj otázku zdrojov a potrieb

Pod potrebami rozumieme :
· požiadavky trhu
priame požiadavky
predpokladané

· poprípade ďalšie úlohy , event. Potreby pre vlastnú činnosť a pod.

Pod zdrojmi rozumieme :
· kapacity strojov a zariadení
· kapacity pracovnej sily
· obežný kapitál, prejavujúci sa v možnostiach zaistenia materiálu
Cieľom operatívneho plánovania odbytu je zostavenie plánu odvádzanej výroby t.j.

plánu, ktorý uvádza z hľadiska dodávok hotových výrobkov na trh celkom konkrétne výrobné úlohy na dané obdobie v presnej špecifikácií hmotných merných jednotiek ( charakterizujúcich služby a výkony danej firmy ) s prípadným rozdelením do jednotlivých mesiacov. Každý podnik musí pre daný časový plánovací priestor stanoviť, aké výkony, v akom rozsahu a časovom slede chce alebo môže realizovať. Tieto úlohy rieši plánovaním výrobného programu – určením výrobného sortimentu pre dané obdobie. Určí druh a množstvo vyrábaných výrobkov či služieb vo vnútri plánovaného obdobia. Plán teda obsahuje:

· kvalitatívne komponenty ( druh výkonu )
· kvantitatívne komponenty ( množstvo výkonu )
· časové komponenty ( predpokladané okamžiky dohotovenia výkonu –ich odvádzanie )

Strategický management určuje výrobkové pole všeobecne napr. topánky
Taktický management konkretizuje toto pole na základe dopytu a vybavenia výroby napr. topánky dámske. pánske , detské..
Operatívny plán výrobného programu – odbytu – potom určuje podľa koncepcie výkonov a danej infraštruktúry druh, množstvo a termíny. Tento plán teda slúži ako zadanie, čo je potrebné v akom množstve vyrobiť. To isté čo platí pre výrobný podnik, kde hovoríme o výrobkoch , platí obecne pre sortiment v obchode, produkty v bankovom podniku a pod. Operatívny management výroby sa orientuje na výrobu vecných výkonov.

Odbytový plán ( program ) určí výkony, ktoré podľa druhu a ich rozsahu budú alebo majú byť v danom plánovacom období odvedené. Je to dané výsledkom výskumu trhu ( sledovanie nákupného chovania dopytu, chovanie sa konkurencie.. ) aj možnosťami vlastného predaja, alebo cieľom marketingovej stratégie ( odbytovej kapacity, tržné ciele, marketingové nástroje ). Určenie odbytového programu je úlohou a marketingového managementu. Záujem marketingových odborníkov je orientovaný na také ukazovatele ako je napr. rýchle a široké uspokojenie dopytu, zaistenie obratu, dosiahnutie tržného podielu, dosiahnutie zisku či príspevok na úhradu a pod.

Odbytový program musí byť aj reálnym programom výroby. Musí byť prijateľný aj pokiaľ ide o kapacitné možnosti a možnosti nákupu materiálu, zaistenie pracovných síl a iné
Odbytový aj výrobný program sú zostavované v úzkom spojení nemôžu sa úplne zhodovať vo svojich návrhoch a požiadavkách.

Je tu nesúlad :

1 / vecný nesúlad ide o rozdielny obsah výkonov v programe ako :
· nákup obchodného tovaru
· rôzne odbytové členenie daných výrobkov
· existencia vnútorných výkonov

2 / časový nesúlad keďže množstvo dodávané zákazníkovi nemusí byť vyrobené bezprostredne v danom plánovacom období, prípadne výroba nemusí vôbec prebiehať, pokiaľ je možné kryť požiadavky zo zásob




Prístupy k plánovaniu programu
Úlohy

· Výrobný resp. odbytový program by mal identifikovať najúspešnejšie výrobky čo do druhu, rozsahu, a časového priebehu z možnej podnikovej koncepcie výkonov podľa výrobných a tržných požiadaviek
· Výrobný program má zodpovedať profesionálnym cieľom podniku
· Plánovanie programu má tiež určiť výšku zásob hotových výrobkov. S tým je spojené rozhodnutie o dodávateľskej pohotovosti Pdod ( stupni služieb ), ktorú môžeme definovať ako
·
Počet uspokojeného dopytu za obdobie
P dod = 100
Celkový počet dopytu za obdobie

· Výrobný program musí predurč ovať primárnu spotrebu na dané obdobie ( slúži k prvému iniciovaniu plánovania materiálu ) a poskytovať informácie o termínoch a odvádzaní
· Ďalej má poskytnúť predbežný pohľad na nutné potenciálne faktory a podať výpoveď o tom, ako sú v súlade nutné resp. plánované kapacity s kapacitami existujúcimi. Prípadný nesúlad je predmetom riešenia v rámci operatívneho managementu výroby
· Odbytový program musí poskytovať informácie z nich môžu byť odvodené závery o likvidite, ev. ďalšie úvahy pre financovanie
·
Utváranie programu

Bude rozdielna a to podľa prístupov :
A/ orientácia len na zákaznícke objednávky, čo má pre podnik nasledujúce
dôsledky :
· dodacie lehoty predstavujú základný určujúci faktor tvorby plánu, konečnému rozhodnutiu predchádza analýza všetkých segmentov dodacích lehôt



SEGMENT CHARAKTERISTIKA
Čakanie objednávky Rozdiel medzi vznikom požiadavky a počiatkom technickej prípravy a výroby
Technický predstih Doba pre tvorbu konštrukčných podkladov
Nákupný predstih (objednávacia lehota ) Dispozícia o spotrebe materiálu
Čas obstarávania (dodacia lehota) Doba medzi objednaním a dodaním
Výroba dielov Doba výroby základných častí
Montáž Doba zhotovenia finálneho výrobku
Testovací čas Preskúšanie funkčných schopností výrobku
Skladovanie hotových výrobkov Doba skladovania v skladoch odbytu
Predaj Doba expedície


· využitie výrobných jednotiek závisí na viacmenej náhodnom zhromaždení vstupujúcich zákaziek. Môže teda dochádzať k nerovnomernému využitiu kapacít.

Naopak pre mimoriadne výhodné objednávky, ktoré prídu by mala byť k dispozícii kapacitná rezerva

V tomto prípade nie je potrebné zložité zisťovanie odbytu, odpadá tu riziko zlého odhadu ale na druhej strane je tu riziko, že konkurencia môže zaistiť kratšie dodacie lehoty a lepšie platobné podmienky.
Skutočnosťou je že utváranie programu sa obmedzuje na prichádzajúce objednávky aj za predpokladu, že druh a množstvo alebo čas nie je možné určiť vopred Špeciálnym príkladom je individuálna zákazková výroba.

B/ utváranie programu orientovaného na očakávané predpoklady, založené na odhade odbytu ako výsledku výskumu trhu v užšom slova zmysle. Objednávky /zákazky /sú prezentované ako interné. Dodacie lehoty môžu byť veľmi krátke. Ak ide o správny typ a druh výroby nebezpečie z výroby niečoho iného než požaduje trh je relatívne malé. Môžu byť kladné výsledky aj z hľadiska ekonomiky výroby. Dôležitá je tu štandardizácia. Môže ísť aj o typickú výrobu na sklad, pokiaľ sú dodržané nasledujúce predpoklady:
· relatívne spoľahlivá predpoveď
· štandardizácia výrobkov
· primerané skladové náklady
· citlivosť k požadovaným dodacím lehotám
· dosiahnutie akvizičného potenciálu (ovplyvnenie nákupných rozhodnutí)

C/ Zmiešaný typ utvárania programu, umožňuje získať výhody oboch predchádzajúcich
Výroba stojí pred problémom určenia optimálneho stupňa predzhotovenia. Pritom je potrebné brať do úvahy:
· riziko nepoužiteľnosti vopred vyrobených dielov
· veľkosť nákladov na skladovaní v medziskladoch
· účinky možných dodacích lehôt na akvizič· ný potenciál
· účinky predzhotovenia na hospodárnosť výroby
· účinky predzhotovenia na pracovné podmienky vo výrobe, zvlášť na možnosť rovnomerného zamestnania pracovných síl.