1.Úvod
Rozhodovací proces je súbor psychických procesov, ktorých zmyslom je vyhľadať optimálny cieľ a vhodný spôsob konania v určitej situácii. Slúži na vybratie jedného variantu z viacerých možností – rozhodnutie.
Rozhodovacie procesy sú v bežnom živote každodenné, často sú to rutinné úkony, niekedy životne ťažké situácie. Ich riešenie patrí do osobnostného repertoáru každého človeka. Aj v bežnom živote sú rozdiely v náročnosti v rozhodovaní medzi situáciami a kvalitou a rýchlosťou medzi jednotlivými ľuďmi.
Rozhodovanie je nesporne jednou z hlavných aktivít každého riadiaceho pracovníka. Zväčšujúcou sa komplexnosťou chápania problematiky zväčšuje sa neustále aj zložitosť rozhodovacích problémov, alebo rôznych teórií rozhodovania.
V manažérskej praxi záleží na kvalite, rýchlosti a efektivite nášho rozhodovacieho procesu. Od jeho výsledkov sa odvíja efektivita tímu, organizácie, firmy. Kvalitu, rýchlosť a efektivitu rozhodovacieho procesu môžeme zvyšovať cieleným učením sa – trénovaním. Kvalitný manažér by sa mal vyvarovať chýb ovplyvňujúcich rozhodovací proces a pracovný tím, efektívne a rýchlejšie rozhodovať, vytvoriť pragmatické a realizovateľné riešenia.
2.Rozhodovanie v manažmente
Úspešnosť manažmentu závisí od kvality rozhodovacieho procesu, v podstate každý riadiaci pracovník v podniku (bez ohľadu na funkciu) uskutočňuje dôležité rozhodnutia alebo sa zúčastňuje na zložitejších rozhodovaniach.
S pojmom rozhodnutia a rozhodovania sa spája rozličná obsahová šírka. Raz sa stotožňuje s riadením, inokedy sa chápe ako jeho časť. Rozhodovanie môžeme definovať ako činnosť, ktorá určuje a analyzuje problém ako predmet riešenia, určuje možné varianty riešenia a podľa určitého kritéria vyberá najvýhodnejší spôsob riešenia problému. Rozhodovaním vlastne rozumieme proces výberu jedného z viacerých variantov.
Nevyhnutnosť rozhodovania podmieňuje existencia problému a cieľa, ktorý treba dosiahnuť. Rozhodovacia stratégia sa prejavuje vo zvolenom variante riešenia z viacerých možných riešení. Má zabezpečiť dosiahnutie sledovaného cieľa. Podmienky rozhodovania predstavujú súbor faktorov, ktoré ovplyvňujú rozhodnutie. Sú to vlastnosti subjektu rozhodovania, vybavenosť informáciami a možnosť ich získať, používané metódy rozhodovania, zdroje organizácie a pod.
Rozhodnutie je vyústenie rozhodovania a spočíva v priklonení sa k jednej alternatíve a odmietnutí druhej. Rozhodnutie môže byť definitívne alebo dočasné, podľa toho, či konflikt medzi cieľmi alebo metódami, ktorými ich možno dosiahnuť, je rozriešený trvale, alebo jeho definitívne riešenie je odložené či obídené. Rozhodnutie prináša uvoľnenie napätia, ktorým sa vyznačovalo rozhodovanie.
2.1 Subjekt rozhodovania
Rozhodujúcim sa subjektom je zvyčajne človek, alebo jednomyseľne vystupujúci kolektív ľudí, ktorý ako reprezentant vlastných záujmov, alebo záujmov nejakej organizácie, vykonáva výber variantov. Situácie, v ktorých treba vykonať výber jedného z väčšieho počtu variantov, t.j. rozhodnúť sa, nazývame rozhodovacími situáciami. Výber variantov vedie k určitým výsledkom rozhodovacej situácie. Tieto výsledky môžu byť z hľadiska záujmov rozhodujúceho sa subjektu lepšie alebo horšie. Ak rozhodujúci sa subjekt vychádza z porovnania možných výsledkov a usiluje sa vybrať v istom zmysle najlepší variant, nazývame ho racionálnym účastníkom rozhodovacej situácie. Potom výber v istom zmysle najlepšieho variantu nazývame optimálnym rozhodovaním.
Ale nie každý rozhodujúci sa subjekt je racionálny. Subjekt, ktorý je k výsledkom rozhodovania ľahostajný, nazývame indiferentným účastníkom rozhodovacej situácie. Indiferentný účastník môže byť tak človek, ktorý vyberá varianty bez hodnotenia výsledkov, ako aj nejaký faktor náhodneho charakteru (napríklad prírodne podmienky), vo vzťahu s ktorým nemá pojem hodnotenia výsledkov vôbec zmysel. V obidvoch prípadoch môžeme k indiferentnému účastníkovi pristupovať ako k nejakému náhodnému mechanizmu, ktorý vyberá varianty podla určitého (známeho alebo neznámeho) pravdepodobnostného rozdelenia.
Ľudia sa však len zriedka chovajú dokonale racionálne. Dôvodom je hlavne to, že sa nejedná o rozhovoanie o minulosti, ale rozhodovanie sa uskutočňuje smerom do budúcnosti a budúcnosť prakticky vždy znamená neurčitosť. Ďalším dôvodom je to, že je prakticky nemožné poznať všetky alternatívy, za ktorých pomoci by bolo možné dosiahnuť dané ciele, čo sa prejavuje vtedy, kým rozhodovanie zahŕňa príležistosti urobiť niečo, čo sa nikdy predtým nedialo. Naviac vo väčšine prípadov nieje možné všetky alternatívy analyzovať, a to ani keď je k dispozícii moderná analytická a výpočtová technika.
2.2 Znaky a prvky rozhodovania
Pre rozhodovanie sú charakteristické tieto znaky:
• existuje možnosť výberu, teda je niekoľko variantov možného správania
• výber riešenia je vedomý, t.j. zakladá sa na myšlienkovom procese
• výber je cieľavedomý, t.j. zameriava sa na 1 alebo na niekoľko cieľov
• výber sa uskutočňuje podľa určitých kritérií
• výber sa končí konaním, to znamená, že rozhodnutie vyvoláva reťaz cieľavedomých činností, ktoré smerujú k jeho uskutočneniu a vedú k výsledkom.
Základné prvky rozhodovania sú:
• problém a cieľ rozhodovania
• subjekt rozhodovania
• rozhodovacia stratégia
• podmienky rozhodovania
3.Druhy rozhodovacích procesov
V podniku prebieha množstvo rozhodovacích procesov, ktoré delíme podľa rôznych hľadísk.
3.1 Podľa závažností
a) strategické (dlhodobé)
b) taktické (kratší čas)
c) operatívne (každodenné)
Strategické rozhodovanie sa vyznačuje tým, že má upraviť vonkajšie vzťahy organizácie k okoliu z hľadiska výroby, odbytu a finančného hospodárenia, a to na dlhšie obdobie vopred.
Taktika organizácie je umenie používať prostriedky, ktoré sú k dispozícii, tak, aby sa dosiahol čo najlepší výsledok pri uskutočňovaní zvolenej stratégie. Každú stratégiu možno dosiahnuť rôznymi taktikami.
Operatívne rozhodnutia sú bežné, každodenné, s krátkodobým dosahom a orientované na plnenie taktických rozhodnutí.
3.2 Podľa subjektu rozhodovania
a) individuálne rozhodnutie
b) kolektívne rozhodnutie
Individuálne rozhodovanie je vhodné najmä vtedy, keď sú potrebné rýchle rozhodnutia, rozhodovanie nie je zložité a náročné a keď je dôležitá individuálna zodpovednosť. Nebezpečnosť je subjektivizmus.
Zložitosť niektorých problémov, náročnosť rozhodovania a možnosť prebrať zodpovednosť za prijatie určitých rozhodnutí presahuje rámec jednotlivca. V takýchto prípadoch sa uplatňuje kolektívny spôsob rozhodovania.
3.3 Podľa stupňa informovanosti
a) v podmienkach istoty
b) v podmienkach rizika
c) v podmienkach neurčitosti
Rozhodovanie v podmienkach istoty vychádza z koncepcie plnej informovanosti a racionálneho správania sa rozhodovateľa. Predpokladá sa, že ten kto rozhoduje pozná všetky 3 skutočnosti – všetky alternatívy, ich dôsledky a stav okolia. Pri istote je len jeden stav okolia, alebo bezpečne vieme, ktorý stav vznikne.
Pri rozhodovaní v podmienkach neistoty sú známe alternatívy a ich úžitkovosť při jednotlivých stavoch okolia. Nie je známe, ktorý stav skutočne nastane, čo vznáša riziko do rozhodovania. Je známa, alebo sa dá odhadnúť pravdepodobnosť výskytu jednotlivých stavov okolia.
Rozhodovanie v podmienkach neurčitosti znamená, že sú známe alternatívy a ich výsledky při jednotlivých stavov okolia. Neurčitosť je v tom, že poznáme pravdepodobnosť výskytu možných stavov okolia a ani ich nemôžeme odhadnúť. Niekedy sa tieto podmienky označujú ako „čiastočná neistota“.
3.4 Podľa postupu rozhodovania
a) programované
b) neprogramované
Programové rozhodnutie je ak problémy rozhodovania, pre ktoré je známy program riešenia, vedú k určitému, zväčša jedinému rozhodnutiu. Programy rozhodovania vznikajú nevdojak opakovaním alebo zámerne, organizovane v podobe rôznych predpisov, pravidiel. Manažéri na nižších stupňoch vykonávajú najmä programové rozhodnutia. Sú to rozhodnutia rutinné, opakovateľné.
Neprogramovým rozhodnutím je riešenie nového, jedinečného rozhodovacieho problému, ktorý nie je vyjadrený presným modelom postupu.
3.5 Základné metódy rozhodovania 1, Empirické metódy : sú to subjektívne metódy získané skúsenosťami
2, Matematicko – štatistické metódy : sú založené na teórii pravdepodobnosti, analýze a programovaní
3, Heuristické metódy : využívajú sa pri zložitých rozhodovacích procesoch a medzi najznámejšie patria:
a) delfská – je založená na písomnej ankete, na ktorú anonymne odovedá 20 – 50 expertov
b) breinstorning – znamená búrka mozgov, je to vlastne diskusia odborníkov, ktorých napádajú rozhodnutia bezprostredne po zadaní otázok 5 – 12 osôb
4.Kroky rozhodovania4.1 Vyhľadávanie alternatív
Prvým relatívne uzavretým celkom je ujasnenie cieľa a zber informácií o stave systému a okolia. Cieľom tohto celku je ujasniť si úlohu a zhodnotiť situáciu do tej miery, aby sa mohlo pristúpiť k vlastnému rozhodovaniu.
Za predpokladu, že sú známe ciele, ktoré chceme dosiahnuť, je vývoj alternatív prvým krokom rozhodovania. Takmer vždy existujú rôzne možností postupu činností a ak sa zdá, že existuje iba jedna možnosť, je tato možnosť pravdepodobne zlá. Ak totiž vidíme iba jeden spôsob, ako prevádzať činností, obvykle to znamená, že naše myšlienkové úsilie nebolo dostatočné.
Schopnosť vyvíjať alternatívy je často rovnako významná, ako schopnosť správneho výberu z nich. Na druhej strane dôvtip, výskum a všeobecná vnímavosť môžu viesť k tak veľkému množstvu variant, že nie je prakticky možné všetky rovnocenným spôsobom vyhodnotiť. Preto manažéri potrebujú určitú pomoc ako pri určovaní variant, tak pri výbere najlepšej z nich. Tato pomoc vychádza z koncepcie obmedzujúcich alebo strategických faktorov.
Obmedzujúci faktor predstavuje niečo, čo stojí v ceste dosahovania žiaducich cieľov. Poznanie týchto limitujúcich faktorov, odpovedajúcich danej situácii, umožňuje zamerať vyhľadávanie iba na také alternatívy, ktoré sú schopné tieto obmedzujúce faktory prekonať. Princíp obmedzujúcich faktorov hovorí: najlepšie spôsoby, ako dosiahnuť ciele, možno nájsť pri poznávaní a prekonávaní faktorov, predstavujúcich významné prekážky na ceste k cieľu.
4.2 Hodnotenie alternatívAko náhle sú k dispozícii vhodné alternatívy, je možné uskutočniť ďalší krok plánovania, t.j. vybrať takú alternatívu, ktorá najlepšie umožňuje dosiahnutie daný cieľ. Tato voľba predstavuje konečný bod rozhodovania, aj keď rozhodovanie je nutné robiť aj v ostatných plánovacích krokoch - pri výbere cieľov, výbere rozhodujúcich predpokladov a dokonca i pri určovaní alternatív.
Kvantitatívne a kvalitatívne faktoryPri posudzovaní alternatívnych plánov pre dosiahnutie cieľa používajú ľudia predovšetkým kvantitatívne faktory. Jedná sa o faktory, ktoré je možné merať pomocou numerických veličín, ako je čas alebo rôzne fixné a variabilné náklady. Nikto nepochybuje o dôležitosti takejto analýzy. Ak sú však pri výbere vynechané nemerateľné či kvalitatívne faktory, môže dôjsť k ohrozeniu úspešnosti vybranej varianty.
Kvalitatívne či nemerateľné faktory sú také, ktoré je ťažko vyjadriť numericky a medzi ne patrí napr. kvalita pracovných vzťahov, riziko spojené s technologickými zmenami či sociálna klíma.
Aby bolo možné v súvislosti s plánovacím problémom hodnotiť a porovnávať kvalitatívne faktory, musia manažéri tieto faktory najprv poznať a určiť, či je možné im priradiť primeranú kvantitatívnu veličinu. V prípade, že to nie je možné, mali by sa pokúsiť ohodnotiť ich významnosť a posúdiť spoločne s kvantitatívnymi faktormi ich pravdepodobný vplyv na dosahovanie požadovaných výsledkov, a až potom urobiť konečné rozhodnutie. Takéto rozhodnutie môže vychádzať z predpokladu prevládajúceho významu niektorého kvalitatívneho faktora.
Marginálna analýza
Pri hodnotení alternatív je možné použiť techniku marginálnej analýzy, ktorá porovnáva prírastky príjmov, dosiahnuté na základe dodatočných nákladov. V prípade, že cieľom je maximalizácia zisku, je tohto zisku dosiahnuto vtedy, ak sú dodatočné príjmy a dodatočné náklady rovnocenné. Inými slovami povedané, ak dodatočné príjmy väčšieho množstva sú väčšie než príslušné dodatočné náklady, potom je možné zväčšovaním produkcie dosiahnuť väčší zisk.
Marginálnu analýzu možno použiť i pri porovnávaní iných faktorov, než sú náklady a príjmy. Napr. pri hľadaní optimálnej veľkosti produkcie z daného stroja je možné meniť vstupy a porovnávať ich s výstupmi tak dlho, pokiaľ nie sú rovnako veľké. Obdobný prístup je možné použiť u podriadených pracovníkov pre vyhľadávanie možností dodatočných úspor nákladov, zlepšenie komunikácie a morálky a ďalších faktorov vzhľadom k rovnocenným stratám v efektívnosti kontroly, vedenia a ďalších podobných faktoroch.
Analýza úžitku a nákladov
Analýza úžitku a nákladov predstavuje určité zdokonalenie marginálnej analýzy. Hľadá najlepší pomer medzi úžitkami a nákladmi. Prakticky to znamená nájsť nákladovo najmenej náročný spôsob, ako dosiahnuť ciele alebo získať najväčšiu hodnotu vzhľadom k daným výdajom.
Analýza úžitku a nákladov je technikou pre vyhľadávanie najlepšieho plánu v tých prípadoch, kedy sú ciele menej špecifické než predá, náklady či zisky, keď je cieľom zastrašenie, alebo odrazenie nepriateľského útoku, keď sociálny cieľ predstavuje zníženie znečistenia ovzdušia alebo rekvalifikáciu nezamestnaných, alebo ak sa obchodné ciele podieľajú na sociálnych cieľoch prostredníctvom programu školenia nezamestnaných.
Za hlavné prednosti tejto analýzy sa dá považovať to, že je zameraná na výsledky programu, že pomáha vyhodnotiť potenciálne úžitky jednotlivých alternatív vzhľadom k potenciálnym nákladom a že umožňuje porovnanie alternatív z hľadiska ich celkových výhod.
4.3 Výber alternatívy
Vhodnú alternatívu môžu manažéri vybrať na základe:
1. skúseností
2. experimentov
3. výskumu a analýzy.
SkúsenostiPri rozhodovaní hrá spoliehanie na minulé skúsenosti pravdepodobne ďaleko väčšiu rolu, než si zaslúži. Skúsení manažéri sú, bez toho aby si to overili, presvedčení, že najlepším vodítkom pre budúcnosť sú ako úspešne realizované záležitosti v minulosti, tak i chyby, ktorých sa dopustili.
Do určitej miery sú skúsenosti tým najlepším učiteľom. Je skutočnosťou, že pozícia, ktorú manažéri dosiahli, je do značnej miery dôsledkom ich minulého rozhodovania. Navyše proces riešenia problémov pomocou rozhodovania, či prijaté programy sú úspešné a či zlyhávajú, závisí na kvalite odhadov. Mnoho ľudí však neťaží zo svojich omylov.
Využívanie skúseností ako vodítka pre plánovanie budúcich činností však môže byť nebezpečné. Za prvé, mnoho ľudí nezná skutočné príčiny svojich omylov a zlyhaní. Za druhé, získané skúsenosti môžu byť úplne nepoužiteľné v nových problémoch. Dobré rozhodnutia musia vychádzať z prognózovaných budúcich podmienok, zatiaľ čo skúsenosti sa vzťahujú k podmienkam v minulosti.
Na druhej strane, ak manažér miesto toho, aby slepo využíval svoje skúsenosti, starostlivo ich analyzuje a ak pozná správne príčiny úspechov či zlyhaní, môžu sa skúsenosti stáť užitočným východiskom pre základné analýzy. Tak ako vedci nadväzujú na výsledky iných výskumov, tak i manažéri sa môžu mnohé naučiť od ostatných.
ExperimentyPri rozhodovaní medzi alternatívami je možné niektorú z nich určitým spôsobom vyskúšať a sledovať, čo sa stane.
Experimentálne techniky patria pravdepodobne medzi najnákladnejšie techniky, a to najmä vtedy, ak program vyžaduje veľké kapitálové a osobné výdaje a ak si firma nemôže dovoliť vyskúšať viacej alternatív. Navyše i po uskutočnení experimentu sa môžu vyskytnúť pochybnosti, pretože v budúcnosti môžu existovať odlišné podmienky. Preto by tato technika mala byť používaná iba vo vzťahu k iným alternatívam.
Výskum a analýzaVýskum a analýza patrí medzi najefektívnejšie techniky, používané pri významných rozhodnutiach pri výbere alternatív. Tento prístup predstavuje riešenie problému prostredníctvom jeho poznania. Zahŕňa výskum vzťahov medzi významnými premennými a výskum obmedzení a predpokladov súvisiacich s daným cieľom. Ide o taký prístup k rozhodovaniu, ktorý by sme mohli nazvať "ceruzka a papier" (či lepšie "počítač a tlačiareň").
Hlavným krokom pri výskumno-analytickom prístupe je zostavenie modelu, stimulujúceho daný problém. Najužitočnejšia je simulácia premenných v problémovej situácii pomocou matematických termínov a vzťahov. Pojmové zvládnutie problému predstavuje hlavný krok vedúci k riešeniu. Fyzikálny vedci sa už dlhú dobu spoliehajú na matematické modely a je potešujúce, že je tento prístup používaný i pri manažérskom rozhodovaní.
Medzi najobsiahlejšie výskumno-analytické prístupy k rozhodovaniu patrí operačný výskum.
5.Problémy v rozhodovaníEkonómovia skúmajú ekonomické aspekty problematiky, ktoré sú zdrojom najčastejších problémov pri rozhodovaní riadiacich pracovníkov, ktorí hľadajú určité typové riešenia aktuálnych ekonomických problémov riadenia.
5.1 Dva základné problémové okruhy rozhodovania1. S výberom rozhodovacej stratégie (varianty riešenia), keď rozhodovateľovi ešte nie je známe, ktoré z predpokladaných okolností sa stanú v budúcnosti a ovplyvnia tak efektívnosť vyberanej stratégie.
2. S otázkou neaditívnosti kritérií - ide o situácie, keď na posúdenie jednotlivých stratégií má rozhodovateľ k dispozícií niekoľko kritérií (ukazovatele), ale vlastnosti merané týmito kritériami sa nedajú “sčítať ” (kritéria nie sú “aditívne”), pritom žiadna zo stratégií pripadajúca pri výbere do úvahy nie je “lepšia” súčasne z hľadiska všetkých kritérií, ako ktorákoľvek z ostatných stratégií (hovoríme, že žiadna zo stratégií, ktoré pripadajú do úvahy, nie je dominantná). Prvý problémový okruh sa teda sústreďuje na otázky výberu jednej z prípustných stratégií, ktorá má poskytnúť “optimálne” riešenie daného problému. Pritom sa kladie určitý dôraz na skutočnosť, že pri výbere takejto stratégie rozhodovateľ nevie, ktoré okolnosti nastanú, až prakticky dôjde k realizácií zvolenej stratégie. Nevyjasnenosť, pokiaľ ide o budúcu situáciu, sa môže teoreticky pohybovať od úplnej neznalosti budúcej situácie až takmer k úplnej informovanosti o tom, za akých podmienok sa bude zvolená stratégia realizovať. Posledný prípad (determinovanosť) nie je z hľadiska teórie rozhodovania príliš zaujímavý, voľba optimálnej stratégie tu je otázkou použitia vhodných deterministických optimalizačných metód (ako sú napr. lineárne programovanie, dynamické programovanie, klasické optimalizačné postupy matematickej analýzy, kombinatorické metódy a pod.). Vlastná teória rozhodovania sa zameriava predovšetkým na prípady, keď rozhodovateľ nepozná budúcu situáciu.
5.2 Stupne nevedomosti
1. neurčitosť - rozumieme ňou väčšinou stav, kedy budúcu situáciu vopred nepoznáme a nevieme ani pravdepodobnostne charakterizovať
2. neistota - ktorá môže byť charakterizovaná ako stav, keď môžeme povedať pravdepodobnostné výroky o realizovateľnosti jednotlivých situácií v budúcnosti.
Podľa toho hovoríme niekedy o rozhodovaní v podmienkach neurčitosti a o rozhodovaní v podmienkach neistoty (alebo tiež “rizika”).
Riešenia niektorých rozhodovacích problémov sa dajú uľahčiť, ak si zobrazíme ich štruktúru graficky. Pritom samozrejme dochádza väčšinou k určitým zjednodušeniam (veď ide o model problému), avšak pomerne rozšírené užívanie tohto prístupu svedčí o jeho obľúbenosti v praxi. Zobrazenie využíva pojmový aparát teórie grafov.
Rozhodovacie problémy, v ktorých subjekt rozhodovania musí postupne uskutočniť niekoľko rozhodnutí, ktoré spolu navzájom súvisia, označujú sa ako viac etapové rozhodovacie problémy, alebo dynamické rozhodovacie problémy, alebo tiež rozhodovacie procesy. Rozhodovanie je nesporne jednou z hlavných aktivít každého riadiaceho pracovníka. Zväčšujúcou sa komplexnosťou chápania problematiky zväčšuje sa neustále aj zložitosť rozhodovacích problémov, alebo rôznych teórií rozhodovania.
6.Metódy analýzy rizík
Po identifikácii rizík (napr. metódami ako zoznam rizík, dekompozícia, analýza rozhodnutí, analýza predpokladov, interview) je potrebné tieto riziká nejakým spôsobom klasifikovať a analyzovať. Voľba vhodnej metódy analýzy rizík je prvým krokom k ich efektívnemu a úspešnému riadeniu.
6.1 RIPRANVeľmi účinnou metódou analýzy rizík je metóda RIPRAN ( RIsc PRoject ANalysis), vyvinutá v prostredí FSI ČVUT v Brne, ktorej cieľom je poukázať na potencionálne prekážky úspešnosti projektu. Táto metóda definuje procesy pre identifikáciu rizika, jeho kvantifikáciu a návrh opatrení na zníženie rizika. Vplyv jednotlivých identifikovaných rizikových faktorov určuje na základe ich odhadovaných dopadov a predpokladanej frekvencii ich výskytu. Všetky procesy sú navrhnuté podľa zásad riadenia procesu – majú definovaný cieľ, vstup, postup, výstup, kontrolu priebehu a výstupu pre zaistenie kvality.
6.2 Rozhodovací stromĎalšou vhodnou metódou pre analýzu rizík je metóda rozhodovacieho stromu, ktorá vo všeobecnosti predstavuje proces výberu jednej z viacerých alternatív. Keďže výsledky rozhodovania v tomto prípade možno hodnotiť pomocou viacerých charakteristík, je potrebné riešiť rozhodovacie situácie s vektorovým ohodnotením výsledkov, ktoré sú vždy konfliktné. Pre rozhodovací proces je charakteristická ekonomická závažnosť dôsledkov a časové obmedzenie rozhodnutia.
Rozhodovací strom je grafické znázornenie štruktúry problému za účelom voľby postupu riešenia. Celý problém reprezentujeme pojmovým aparátom teórie grafov, kde celý proces zobrazíme ako postupnosť uzlov a hrán orientovaného grafu. Uzly predstavujú okamihy výberu jednej z ponúkaných alternatív (označujeme štvorčekom) alebo okamihy, kedy jednu z alternatív volí okolie (označujeme krúžkami). Takto možno uzly rozdeliť na rozhodovacie a situačné. Hrany potom predstavujú rozhodovanie alebo situačné alternatívy a zvyčajne sú nákladovo alebo výnosovo ohodnotené. Výberom rôznych postupností rozhodovacích a situačných alternatív vznikajú v grafe cesty riešení. Pomocou tejto metódy tak možno stanoviť priority rizík.
6.3 DELPHITáto metóda bola vyvinutá už v roku 1969 firmou RAND Corporation. Predstavuje proces skupinového rozhodovania o pravdepodobnosti výskytu istých udalostí. V softvérovom inžinierstve nájde uplatnenie najmä pri určovaní expertných odhadov potreby času, nákladov a zdrojov.
Na tejto metóde sa podieľa viacero odborníkov na oblasť, ktorou sa projekt zaoberá. Mali by to byť skúsení experti s množstvom projektov, ktorí určia ďalší postup pri riešení projektu lepšie odhadnú pravdepodobnosť možných situácií. Názory týchto odborníkov sa zozbierajú anonymnou dotazníkovou formu. Štatisticky sa vyhodnotí najviac krát odporúčané riešenie.
Výhodou metódy DELPHI je, že umožní získať viacero expertných pohľadov na budúcnosť projektu, pričom však anonymitou zamedzí ich priamej konfrontácii. Po vyhodnotení dotazníkov sú všetci respondenti oboznámení s celkovými výsledkami a môžu prehodnotiť svoje predchádzajúce uzávery, čím sa zabezpečuje spätná väzba.
7.ZáverRozhodovanie v oblasti hospodárskeho riadenia sa stáva stále čoraz zložitejšie. Vlastne rozhodnutie je nutné uskutočňovať v stále kratšom čase a ekonomická závažnosť problémov, o ktorých sa rozhoduje, rastie. Je preto pochopiteľné, že sa problematika rozhodovania stáva v posledných rokoch problematikou študovanou veľmi intenzívne, a to z najrôznejších hľadísk.
Manažéri uskutočňujú svoje rozhodnutia na základe určitej celkovej istoty. Vyplýva to predovšetkým z používania nepresných osobných odhadov, ktoré však bývajú pre niektoé špecifické kvantintanívne rozhodnutia dôležité. Len zriedka býva rozhodovanie jednoduché. Nie je preto neopodstatnené, že úspešní manažéri bývajú ironicky označovaní za ľudí, ktorí si myslia, že majú vždy pravdu.
