Je založená na kombinácii:
-silných stránok podniku (strenghts);
-slabých stránok podniku (weaknesses);
-príležitostí okolia (opportunities);
-hrozieb okolia (threats).
Jej hlavnou náplňou je kompletizovať silné aj slabé stránky podniku (vnútorné stránky) + príležitosti a riziká (vonkajšie), a zoradiť ich podľa dôležitosti. Zostavuje sa vždy iba pre jedno odvetvie. Ak však podnik pôsobí iba v jednom odvetví, výsledky analýzy sa týkajú celého podniku. Vychádza z predpokladu, že podnik dosiahne strategický úspech maximalizáciou predností a príležitostí a minimalizáciou nedostatkov a rizík.
Silné stránky sú pozitívne vnútorné podmienky, ktoré umožňujú firme získať prevahu nad konkurentmi. Organizačnou prednosťou je jasná kompetencia, zdroj alebo schopnosť, ktorá umožňuje firme získať konkurenčnú výhodu na trhu. Prístup ku kvalitnejším materiálom, dobré finančné vzťahy, silný imidž, vlastníctvo patentov, rozsiahle distribučné kanály alebo vysoko talentovaní manažéri, to sú všetko prednosti.
Slabé stránky sú negatívne vnútorné podmienky, ktoré môžu viesť k nižšej výkonnosti. Nedostatkom môže byť absencia dôležitých zdrojov alebo schopností. Manažéri s neadekvátnymi strategickými schopnosťami, prekročené úvery, úbohý imidž výrobku, zastaralé stroje alebo zlé umiestnenie továrne sa tiež zaraďujú medzi slabé stránky firmy.
Silné a slabé stránky – môžu byť analyzované predovšetkým v oblastiach:
-finančná sila podniku;
-výskum a vývoj;
-výrobková politika;
-úroveň manažmentu;
-organizácia podniku;
-napojenie na infraštruktúru;
-image podniku alebo výrobku atď.
Príležitosti sú súčasné alebo budúce podmienky v prostredí, ktoré sú priaznivé súčasným alebo potenciálnym výstupom firmy. Priaznivé podmienky môžu obsahovať zmeny v zákonoch, ktoré zvýšia konkurencieschopnosť firmy, rastúci počet zákazníkov, uvedenie nových technológií, ktoré môže podnik ľahšie využívať, zlepšené vzťahy s dodávateľmi atď. Príležitosti sú vo väčšine chápané ako príležitosti, ktoré pomôžu podniku neutralizovať hrozby, jednak ako vlastné rozvojové príležitosti vyplývajúce z charakteru okolia. V druhom prípade bude charakter príležitostí závislý na tom, či pôjde o odvetvie vo fáze zrelosti, odvetvie na vzostupe alebo či pôjde o medzináročné alebo dokonca globálne trhy.
Riziká sú súčasné alebo budúce podmienky v prostredí, ktoré sú nepriaznivé pre firemné súčasné alebo budúce výstupy. Nepriaznivými podmienkami býva vstup silného konkurenta na trh, pokles počtu zákazníkov, uvedenie nových technológií, ktoré spôsobia, že súčasne vyrábajúci s výrobok zastará, zmena legislatívnych nariadení, ktoré sťažia schopnosť firmy konkurovať alebo problémy s nachádzaním spoľahlivých dodávateľov.
Hrozby a príležitosti budúceho okolia – je nutné vychádzať z hrozieb makrookolia, tak i mikrookolia. Medzi typické hrozby patrí:
-vysoká diferenciácia v odvetví;
-štátne regulácie;
-know-how, ktoré sa v odvetví používa;
-veľký počet konkurujúcich si firiem;
-pomalý rast odvetvia;
-hrozba substitučných výrobkov;
-hrozba vstupu nového producenta a pod.
Kombináciou príležitostí a hrozieb okolia a silných a slabých stránok podniku potom vznikajú rôzne varianty strategického správania, pričom je nutné vziať do úvahy, že ide o budúci vývoj. Potom na základe analýzy môžeme určiť:
-ideálnu podnikateľskú jednotku, pre ktorú sú typické veľké príležitosti a malé ohrozenia;
-špekulatívnu podnikateľskú jednotku, pre ktorú sú typické veľké príležitosti a veľké ohrozenia;
-vyzrelú podnikateľskú jednotku s malými príležitosťami a malým ohrozením;
-znepokojujúcu podnikateľskú jednotku s malými príležitosťami a veľkým ohrozením.
V rámci procesu realizácie SWOT analýzy je potrebné uskutočniť tieto kroky:
1.formulovať cieľ SWOT analýzy (napríklad zistiť, či podnik môže byť ekonomicky úspešný v danom roku). Silné a slabé stránky sa vždy identifikujú z hľadiska určeného cieľa.
2.Získať potrebné informácie. SWOT analýza sa zvykne robiť formou tabuľky, kde sa zaznamenávajú silné a slabé stránky vyplývajúce z porovnania s konkurenciou a príležitosti a riziká vyplývajúce z porovnania s konkurenciou a príležitosti a riziká vyplývajúce z vonkajšieho prostredia.
Externé faktory
Príležitosti, Riziká
-Dodávať ďalšej skupine zákazníkov?
-Vstup na nové trhy?
-Rozšíriť výrobný program pre lepšie uspokojenie zákazníkov?
-Vertikálna integrácia?
-Schopnosť pripojiť sa k lepšej strategickej skupine?
-Sebauspokojenie konkurenčných firiem?
-Rýchlejší rast trhu?
-Iné príležitosti?-Vstup nového konkurenta?
-Rastúca cena polotovarov?
-Pomalší rast trhu?
-Nepriaznivá politika vlády?
-Rastúce konkurenčné tlaky?
-Zraniteľnosť recesií?
-Rastúca moc zákazníkov?
-Meniace sa potreby a vkus zákazníkov?
-Nepriaznivé demografické zmeny?
-Iné hrozby?
Interné faktory
Silné stránky, Slabé stránky
-Jasné kompetencie?
-Adekvátne finančné zdroje?
-Dobré konkurenčné schopnosti?
-Dobrá povesť u kupujúcich?
-Vedúce postavenie na trhu?
-Dobre formulovaná stratégia?
-Izolácia od silných tlakov konkurencie?
-Vedúce postavenie v technológii?-Žiadne jasné strategické riadenie?
-Zhoršujúce sa konkurenčné postavenie?
-Zastaralé zariadenie?
-Nízka ziskovosť?
-Nedostatok riadiaceho talentu?
-Chýbajúce kľúčové znalosti?
-Príliš úzky výrobný program?
-Slabý tržný imidž?
Po dokončení SWOT analýzy sú manažéri schopní posúdiť nastávajúcu pozíciu podniku a previesť zásahy, ktoré lepšie pripravia firmu na budúcnosť. Manažéri môžu porovnať externé príležitosti a riziká s internými silnými a slabými stránkami. Pri určovaní dimenzií jednotlivých faktorov sa zvykne využívať bodovacia škála. Každý faktor sa vyhodnotí určitým počtom bodov od 1 do 5 pričom body od 1 – 2 sa považujú za nepriaznivé, od 3 – 4 za stredné a 5 za priaznivé hodnotenie. Po konečnom súčte v jednotlivých kategóriách sa výsledné hodnoty vnesú do siete rozdelenej do štyroch kvadrantov. Po odčítaní vektorov výsledný vektor zaznačíme a alternatívu, akou sa máme riadiť, v našom danom prípade vypočítame podľa umiestnenia v jednom zo štyroch kvadrantov.
Početné vonkajšie príležitostiKVADRANT II KVADRANT I
Vertikálna integrácia koncentrácia
Zložená diverzifikácia rozvoj výrobku
(s. spojenectva) inovácia
(s. ofenzívna)
Kritické vnútorné Podstatné vnútorné prednosti
slabé stránky
KVADRANT III KVADRANT IV
Redukcia, rozdelenie sússtredená diverzifikácia
Likvidácia (s. ústupová) (s. defenzívna)
