Personálny manažment

A)PERSONALISTIKA V ORGANIZÁCII

Základné organizačné komponenty: ľudia, práca, info, technológia.

3 základné systémy v org: systém produkcie, systém hodnotových tokov, systém informačných tokov.

Každá organizácia musí byť štrukturovaná (vytváranie rôznych pracovných skupín a tímov a definovanie vzťahov a väzieb medzi nimi). Vo vnútri org sa vytvárajú aliancie, teda spojené väzby a celky. Architektúru org. vytvárajú vlastnícke vzťahy. Z vonkajšieho prostredia je org. vytváraná tlakmi, kt. nazývame okolie.

Disciplíny organizácie:

teoretické:

technický systém – pohľad systémového analytika, kt. zaujímajú väzby, procesy, organizačné usporiadanie.
Sociálny systém – bez ľudí nemože existovať žiadna organizácia.
Organizačné správanie- kumuluje poznatky týkajúce sa ľudí v org., podstaty ich správania sa, prac. postoje, motiváciu, konflikty...
Organizačné teórie- organizácie majú mnoho spoločných rysov, kt. je možné teoreticky skúmať, zovšeobecňovať, systematizovať. Využíva sa na to hľadisko právne, odvetvové, veľkostné, či štrukturálne.

aplikované:

podniková personalistika-podáva návod,ako majú organizácie vykonávať personálne funkcie.
Organizačná architektúra-zachytáva proces zmien v organizácii.

B)RLZ, PODSTATA, VÝZNAM...

4 základné zdroje, kt. musí podnik zhromaždiť: materiálne, finančné, informačné, ľudské, kt. stoja nad materiálnymi a finančnými, sú motorom, kt. uvádza do pohybu ostatné zdroje a determinuje ich používanie, rozhodujú o prosperite a konkurencii schopnosti podniku, tvoria jadro riadenia každého podniku.

Rozdiel medzi RĽZ a personalistikou:

RĽZ sa chápe ako najrozvinutejšia forma personálnej práce, vzhľadom na väzby podniku na vonkajšie prostredie podniku, je potrebné zvýrazniť jeho širší kontext ako u personalistiky. Personalistika má užší význam a spája sa zvyčajne s rutinnými činnosťami bežnej personálnej práce.

RĽZ: je tá časť manažmentu podniku, ktorá sa zaoberá ľuďmi v práci a ich vzťahmi. Úlohou je naplánovať potrebu personálu v požadovanej kvalite a kvantite a vytvoriť podmienky pre efektívne pôsobenie ľudí vo firme. RĽZ je podnikateľsky orientovaná filozofia, ktorá sa týka riadenia ľudských zdrojov líniovými manažérmi a s cieľom dosiahnúť prosperitu a konkurenčnú výhodu. Zahŕňa všetky manažérske rozhodnutia a postupy, kt. priamo ovplyvňujú ľudí. Je súhrn postupov, kt. cieľom je riadiť a rozvíjať ľudský potenciál vo výrobných a ostatných podnikoch. Je proces prijímania rozhodnutí v oblasti zamestnaneckých vzťahov, kt. ovplyvňuje výkonnosť zames-cov i organizácií. Je súhrn programov, funkcií a činností, kt. sú navrhnuté, aby maximalizovali ciele zames-cov a organizácie. Kladie dôraz na záujmy manažmentu, uplatnenie strategického prístupu, na chápanie ľudského potenciálu ako podnikového aktíva, na rozvoj ľudského potenciálu.

Modely RĽZ:

americký:

model súladu-fombrun 1984-tvrdí, že systémy ĽZ a organizačná štruktúra by mali byť riadené spôsobom, kt. je v súlade so stratégiou organizácie.

Harvardský model-beer 1984-ako prvý zdôrazňuje princíp RĽZ cez líniových manažérov. Tento model mal výrazný vplyv na teóriu a prax RĽZ, nakoľko tvrdil že RĽZ je záležitosťou všetkých manažérov, nielen záležitosťou personálneho útvaru a personalistov.
 
britský:

David Guest-rozpracoval harvardský model a doplnil kritériami: strategická integrácia-schopnosť org. integrovať záležitosti RLZ do strategického plánu. Vysoká miera oddanosti-pocit zodpovednosti za stanovené a dohodnuté ciele, kt. sa odráža v silnej identifikácii s podnikom. Vysoká kvalita- kvalitné manažérske správanie sa, kt. sa odrazí aj na všetkých výstupoch podniku materiálnej či nemateriálnej povahy a investovanie do vysoko kvalitných zames-cov. Flexibilita-schopnosť zvládať inovácie v podniku týkajuce sa najmä zmien v organiz štruktúre a v personálnom riadení.

John Storey-zostavil 4 aspekty RLZ: RLZ je konštalácia predpokladov a presvedčenia riadiť ľudí, predstavuje strategický tlak na informovanie o rozhodnutiach,v RLZ majú ústrednú úlohu línioví manažéri, RLZ predstavuje sústavu pák na formovanie zamestnaneckých vzťahov.

Hlavné úlohy RĽZ

- súlad medzi počtom a štruktúrou pracovných miest a počtom a štruktúrou pracovníkov tak, aby požiadavkám každého pracovného miesta zodpovedali pracovné schopnosti zamestnanca, presadzovanie vhodného štýlu vedenia ľudí, optimálne využívanie kvalifikácie a prac schopností pracovníkov, využívanie prac doby, rešpektovanie medziľudských vzťahov na pracovisku, manažment kariéry.

Charakteristické rysy RĽZ

- je to manažmentom riadená a manažérsky orientovaná činnosť, vyžaduje súlad medzi podnikovou stratégiou a stratégiou ľudských zdrojov, za RĽZ sú zodpovední všetci línioví manažéri, organizačné princípy sú decentralizované s väčším dôrazom na tímovú prácu, odmeny sú diferencované podľa kvalifikácie, schopností a výkonu, zamestnanecká prax a politika sa vzájomne podporujú.

Funkcie RĽZ

- plánovanie ĽZ, strategické riadenie ĽZ, analýza práce a špecifikácia požiadaviek na pracovníka, získavanie a výber pracovníka, rozvoj zamestnancov a riadenia ich kariéry, hodnotenie pracovného výkonu, motivovanie a odmeňovanie pracovníkov, riadenie pracovných vzťahov.

Personálny manažér

- je priamym vykonávateľom mnohých činností RĽZ. Táto ich činnosť vyplýva z toho, že riadia a vedú ľudí, prostredníctvom kt. plnia stanovené ciele. Riadenie, vedenie a ovplyvňovanie ľudí sa zakladá na systémoch, metódach a nástrojoch RĽZ.

Manažéri vykonávajú tieto činnosti RĽZ:

- plánujú potrebu ĽZ, podieľajú sa na analýze a návrhu pracovných miest, stanovujú kritéria pre nábor a výber zamestnancov, uskutočňujú výber a prijímajú konečné rozhodnutia, kt. uchádzačov prijať a kt. nie. Uskutočňujú socializáciu nových zamest-cov, podieľajú sa na vypracovaní kritérií pre hodnotenie pracovného výkonu, vedú záznamy o skutočnom výkone zamestnancov, hodnotia ich prac výkon, odmeňujú ich, poskytujú rady, spracovávajú návrhy na povýšenie a prepustenie.

Tieto činnosti možno zhrnúť do rolí:

Partner-podieľa sa na zosúlaďovaní cieľov podnikateľskej stratégie s cieľmi personálnej stratégie. Aby bol toho schopný, musí poznať obchodnú a finančnú situáciu podniku.
Poradca-je povinný sledovať personálnu situáciiu vo vonkajšom okolí, ako aj vo vnútri podniku a vyvodzovať z nej dôsledky vývoja RĽZ. O tejto situácii informuje pracovníkov, pritom je zároveň zdrojom info pre zamest-cov.
Zmierovateľ- má sa snažiť, aby so všetkými zamest-cami bolo jednané spravodlivo. Zastupuje zamest-cov pred zamest-ľmi.

VNÚTORNE A VONKAJŠIE PROSTREDIE RLZ

Bezpečnostné prostredie: je tá časť spoločenského prostredia, v kt. sú podmienky existencie a sociálneho vývoja subjektov, ich činností, vzťahy a záujmy determinované v prvom rade bezpečnosťou. Z geografického hľadiska je globálne, európske, stredoeurópske, vnútroštátne.

Bezpečnosť: súhrn spoločenských vzťahov, kt. upravuje právo a kt. chránia práva a oprávnené záujmy fyzických a právnických osôb, záujmy spoločnosti a ústavné zriadenie republiky. Je to faktický stav, ako sa tieto vzťahy chránia, a je to kategória, v kt. sa chápe bezpečnosť ako prípustná miera nebezpečenstva. V komplexnom chápaní ma zložky osobnej bezpečnosti, národnej bezpečnosti a medzinárodne bezpečnosti.

Skúmanie vonkajšieho prostredia RĽZ: personalisti sa zameriavajú na sociálno-demografické zmeny, ekonomické tlaky, medzinárodnú konkurenciu, a štátnu reguláciu.. Na monitorovanie prostredia sa využívajú info s rôznych zdrojov, časopisov, publikácii, novín, správ...

Sociálno demograf zmeny: ovplyvňujú celkový stav prac. sily, kt. má ďalej vplyv na úroveň ponuky a dopytu na trhu práce. Odhady demografického vývoja nám ukazujú, ako pokračuje rast populácie a ako obyvateľstvo starne.      

Čo prinášajú populačné zmeny? Prinášajú zmeny vekovej štruktúry, nízka pôrodnosť spôsobuje, že populácia je čoraz staršia. Prinášajú migráciu a feminizáciu pracovných síl.

Výhody a nevýhody prijímania zames-cov rôznych vekových kategórií:

Starší: výhody-majú viac skúseností, sú dôslednejší. Nevýhody-sú drahší pre firmu vzhľadom k veku, rastú u nich náklady spojené so zdravot. a sociálnym poistením, treba ich školiť, aby nezástarávala ich kvalifikácia,...

Mladší:výhody-sú pružní, kreatívni, majú lepšie skúsenosti a vedomosti v oblasti informačných technologii. Nevýhody-často migrujú.

Ekonomické podmienky

Trh práce je tvorený zamestnávateľmi a zamestnancami. Vymieňajú sa tu info o prac. príležitostiach, o schopnostiach, o požiadavkách. Je tvorený 3 faktormi:

povolanie-kvalifikácia, požadované schopnosti,
zemepisné hľadisko-predstavuje ochotu zames-cov dochádzať do práce alebo sa presťahovať.
Konkurujúci si zames-telia-zamest-lia produkujúci podobné výrobky alebo služby.

Technologické zmeny

- mení obsah práce, vytvárajú nové zručnosti, spôsobujú zastarávanie niekt. povolaní a určujú nové.

Medzinárodné podmienky, pracujúci v zahraničí

- je potrebné poznať rozdiely tej ktorej krajiny. ĽZ pôsobiace v zahraničných pobočkách musia byť riadené tak, aby to zodpovedalo kultúrnym, sociálnym a právnym podmienkam tej krajiny, v kt. sa nachádzajú.

Odstraňovanie neistoty z vývoja vonkajšieho prostredia, kt. vplývajú na RĽZ: zmenšiť tieto neistoty zavedením prognostických a plánovacích mechanizmov, pri RĽZ uplatňovať takú politiku, na základe kt. sa vytvorí pružná pracovná sila a taká organizačná štruktúra, kt. umožní prispôsobiť sa kedykoľvek to bude v dôsledku zmeny nutné. Snažiť sa pôsobiť na vonkajšie podmienky.

Skúmanie vnútorného prostredia RĽZ: je determinované rozhodnutiami manažérov, stratégiou, podnikovou kultúrou, a tiež veľkosťou organizácie.

Úrovne organizácie

Finančné podmienky- pokiaľ si org. nevyrobí dostatok pzí, nemôže vyplácať svojich zames-cov, financovať rekvalifikačné programy...Robia sa rozhodnutia, a to koľko ľudí zamestnávať, akou formou, spôsobom ich odmeňovať, či ich preškoľovať alebo nie, dokonca či redukovať stavy alebo nie.

Podnikateľská stratégia, strategické RĽZ- Miles a Snow

Opatrní-organizácie pôsobiace na malom počte stabilných trhov.
Odvážni-org, kt. pravidelne podstupujú riziko a stále hľadajú nové výrobky a nové príležitosti na trhu.
Rozvážni-org, kt. pôsobia na väčšom počte trhov, pritom niekt. z nich sú relatívne stabilné, iné sa menia.

3 hl smery od Dyera a Holdera:

Stimulovanie-organizácie sa presadzujú na trhu výrobkov na základe ceny alebo kvality. Je pre nich charakteristická centralizovaná org. štruktúra a pomalé zavádzanie technologických zmien. Najviac oceňovanými vlastnosťami zames-cov sú spoľahlivosť a dôveryhodnsť. Obsah práce je presne vymedzený, práca prísne kontrolovaná.

Investovanie-spoliehajú sa na jedinečnosť svojich produktov. Investori uskutočňujú školenia, rozvoj pracovníkov. Zames-cov si vážia.

Spoluúčasť-rozhodovanie sa presúva na najnižšiu možnú úroveň. Zames-ci sa cítia zaviazaní rozhodnutiami firiem.

Technológia

-výhody:eliminovanie negatívnych aspektov práce(špinavá, nebezpečná práca), väčšia konkurenčná schopnosť firiem.
-nevýhody:ohrozenia pracovných istôt ľudí, zmeny štruktúry práce, zvýšené náklady na rekvalifikácie pri zmene pracovnej náplne.

Podniková kultúra, kultúra organizácie

-znaky:

učenie-kultúra nie je vrodená, ale získaná v procese učenia a získavania skúseností.
Zdieľanie-ľudia kultúru zdieľajú ako členovia skupín, spoločností...
Kumulatívnosť-kultúra sa vytvára z generácie na generáciu, predávanie poznatkov.
Symbolickosť-používanie jednej veci k reprezentovaniu druhej.
Vrstevnatosť-kultúra má svoju štruktúru, kt. je vnútorne integrovaná. Zmena v jednej oblasti môže spôsobiť zmeny v oblastiach iných.
Adaptabilita-založená na ľudskej schopnosti prispôsobovať sa podmienkam. Štýl riadenia.PLÁNOVANIE ĽZ

Plánovanie ĽZ: zaistiť, aby bol v správnom čase k dispozícii správny počet a správne zloženie pracovníkov, kt. budú na správnych miestach plniť požadované ciele.

Základný plán personálneho plánovania: je plán počtu a štruktúry pracovníkov. Pred jeho vypracovaním je potrebné zohľadniť niekt. skutočnosti:

termín potreby-potreby v krátkom, strednom a dlhšom časovom horizonte,
úroveň potreby-minimálna potreba-pracovníci, kt. sú nevyhnutní, aby plán fungoval, ideálny stav je existenčná potreba, kt. zabezpečuje rozvoj org,
maximálna potreba-prezamestnanosť,
trvanie potreby-fixná potreba pracovníkov, kt. zabezpečujú stále sa opakujúce úkony, variabilná potreba jednorázové alebo sezónne práce.

3 základné otázky, kt. si musí dať personalista pred tým plánom: Akých pracovníkov bude podnik potrebovať? Koľko pracovníkov v potrebnej profesijno-kvalifikačnej štruktúre bude potrebovať? Kedy bude týchto pracovníkov potrebovať?

Vonkajšie a vnútorné faktory, kt. ovplyvňujú potrebu pracovníkov:

Vnútorné f- podniková výrobná orientácia, materiálne a finančné zdroje podniku, mobilita pracovníkov, veková a kvalifikačná štruktúra,výkonnosť pracovníkov. Vonkajšie f- smery vývoja ekonomickej, sociálnej a medzinárodnej politiky štátu, možné zmeny na trhu, vývoj v oblasti techniky,právne normy...

Metódy, kt. sa používajú na odhad pracovníkov:

intuitívne-väzby medzi výrobnými úlohami, technológiou a pracovnou silou.
Delfská metóda – cieľom je skupinou expertov predpovedať budúci vývoj pracovníkov.
Kaskádová metóda - podstata spočíva v tom, že podnikové úlohy sa postupne rozpisujú na stále nižšie organizačné jednotky.
Kvantitatívne- založené na analýze vývojových trendov a na pracovných normách,
metóda normohodín, noriem obsluhy, obsluhovaných miest.
Kombinácia oboch.

Metóda bilancie reprodukcie pracovných síl: sa používa na odhad budúcich vnútorných zdrojov zamest-cov v podniku. Kroky:

1. začína sa zistením, koľko a akých pracovníkov je zaradených do určitej pracovnej funkcie.
2. snažíme sa odhadnúť straty pracovníkov, odchody do dôchodku,do inej organizácie.
3. odhad vnútropodnikovej mobility.
4. predstavuje konfrontáciu výsledkov predchádzajúcich krokov s odhadom budúcej potreby pracovných síl.

Po konfrontácii môžu nastať 3 skutočnosti: podnik bude mať dostatok pracovníkov v potrebnej štruktúre alebo nedostatok pracovníkov alebo prebytok pracovníkov.

Kroky plánovanie pracovníkov:

1.definovanie podnikových cieľov,
2.transformácia podnikových cieľov na potrebu prac síl a stanovenie celkovej potreby pracovníkov potrebných na plnenie cieľov.
3.odhad budúcich vnútorných zdrojov.
4.konfrontácia budúcej potreby pracovníkov s odhadom budúcich vnútorných zdrojov.
5.pokrytie potreby mobilizáciou vnutorných zdrojov.
6.potrebné je sa obrátiť na trh práce a vonkajšie zdroje.
7.konfrontácia budúcej potreby pracovníkov s možnosťami ich pokrytia z vnútorných a vonkajších zdrojov.

PRACOVNÉ MIESTO

Pracovné miesto: je miesto jedinca v organizácii. Ide o najmenší prvok v organizačnej štruktúre.

Analýza prac. miesta: systematické skúmanie vybraného prac. miesta. Je to zhromaždovanie, vyhodnocovanie a usporiadanie info o jednotl. druhoch prác. Jej cieľom je pochopiť dané pracovné miesto, a to, aké úlohy držiteľ prac. miesta vykonáva, akým spôsobom, v akých podmienkach a aké sú nároky na pracovníka.

Opis prac miesta: písomná správa informuje o tom, čo je obsahom prac miesta. Táto info je vnútorne štruktúrovaná a predstavuje celý rad odpovedí na otázky týkajúce sa oblastí: Aký je názov prac. miesta? Aká je povaha prac. miesta? Kt. hlavné úlohy musí plniť držiteľ prac. miesta? Aká je väzba každej z úloh k inej úlohe? Aká je sekvencia prac. úloh a povinností? V akej lokalite a na kt. prac. mieste sú úlohy vykonávane? Aké je hierarchické usporiadanie prac. úloh? Komu je pracovník zodpovedný? Aké sú normy výkonu? Aké sú prac. podmienky súvisiace s prácou?

Popis špecifikácie požiadaviek na pracovníka: popisuje nároky kladené na zamest-ca, kt. prácu vykonáva, ako aj schopnosti, kt. sú k tomu nevyhnutné.

Oblasti špecifikácie požiadaviek: vzdelanie a formálna kvalifikácia potrebná na výkon prac. miesta, skúsenosti a prax, schopnosti, nároky na osobnostné vlastnosti, nároky na fyzickú zdatnosť.

Prístupy k vytváraniu prac. miest: mechanistický, motivačný, biologický a percepčný.

Mechanistický prístup:

pozorovanie:výhody-sledovať priamo pracovníka na prac. mieste, nevýhody-náročné na čas,
rozhovor: výhody-zistíme psychický stav, nevýhody-menšia miera objektivity,
dotazník:výhody-časová efektívnosť, nevýhody-nižšia spoľahlivosť údajov.

VYHĽADÁVANIE A NÁBOR ZAMES-COV

Metódy náboru pracovníkov: inzeráty, vývesky,využitie náborovej agentúry, návštevy vo vzdelávacích inštitúcií, spolupráca s úradmi práce, využitie aktivity zames-cov a odborových org, využitie vlastnej evidencie o bývalých zames-coch, prostredie internej pošty.

Inzeráty: má obsahovať stručnú špecifikáciu prac. činnosti, zaradenie pracovníka, popis práce, a charakteristiku podniku, kvalifikačné požiadavky na pracovníka, vekové rozpätie, pracovné podmienky,...zverejňuje sa v novinách, časopisoch...

Vývesky sú obdobou inzerátu, umožňujú záujemcom poskytnúť väčšie množstvo info.

Využitie náborovej agentúry - ide najmä o poradenské firmy zaoberajúce sa vyhľadávaním pracovníkov. Výhoda používania služieb týchto agentúr pre podnik spočíva nielen vo vysoko profesionálnej práci, ale tiež v tom, že na trh pracovnej sily vstupujú svojím menom, bez toho, aby bola zmienka o podniku, ktorý vhodných ľudí v skutočností hľadá.

Spolupráca s úradmi práce – na úrade práce je možné sa stretnúť ako s čerstvými absolventmi škôl, tak s pracovníkmi konkurencie hľadajúcimi z najrôznejších dôvodov iné pracovné uplatnenie, tak s momentálne nezamestnanými, súkromnými podnikateľmi, ženami v domácnosti alebo na materskej dovolenke. Podniky sú v kontakte s príslušnými úradmi práce.

Vzdelávacie zariadenia-spolupráca so školami. Uplatnenie tejto metódy predpokladá nadviazanie kontaktov so študentami posledných ročníkov na stredných a vysokých školách.

VÝBER ZAMES-COV

Uloha výberu:rozpoznať, k.t z uchádzačov o zamestnanie bude najlepšie vyhovovať požiadavkám prac .miesta a vytvárať dobrú medziľudskú info.

Proces výberu: posudzuje sa spôsobilosť uchádzača vykonávať prácu na prac. mieste. Je nutné špecifikovať kritéria, kt. budú pri hodnotení použité, zvážiť a preveriť platnosť a spoľahlivosť týchto kritérií, zvoliť vhodné metódy výberu. Najprv sa stanovia požiadavky obsadzovaného prac .miesta na odbornú spôsobilosť pracovníka, stanovi,ť na základe čoho sa bude odborná spôsobilosť posudzovať, stanoviť prediktory úspešného výkonu, stanoviť kritéria osobnostných vlastností človeka. Vyriešiť problém záskania objektívnych a primeraných info.

Kritéria výberu: lewis: celopodnikové kritéria-schopnosť uchádzača prijať hodnoty firemnej kultúry a stotožniť sa s nimi. Úsekové kritéria-týkajú sa vlastností, kt. by mal mať jedinec pracujúci v určitom konkrétnom útvare, nesmie sa stať cudzorodým prvkom tímu, či po odbornej alebo osobnostnej stránke. Kritéria prac miesta-opis a špecifikácia požiadaviek na pracovníka.

Validita: platnosť a primeranosť. stupeň presnosti.
Reliabilita: spoľahlivosť, vyjadruje pomernú stálosť výsledkov pri opakovaní pokusu za rovnakých podmienok.
Cieľ náboru: získať záujem potenciálnych uchádzačov o uvoľnené prac. miesto.
Cieľ výberu: vybrať z daných uchádzačov tých, kt. majú najlepšie predpoklady úspešne prácu na danom mieste vykonávať, pritom jeho východiskom je predikcia.
Prediktor:je znak, kt. hľadáme u uchádzača, na základe merania, pozorovania, kt. súvisí s kritériom výberu, teda s očakávanou mierou úspešnosti pracovníka. Rodger ich rozdelil do 7 oblastí: fyzický vzhľad, dosiahnuté výsledky, špecifické schopnosti a spôsobilosti, záujmy, sklony a dispozície, iné okolností, kt. súvisia s daným pracovným miestom.

Výberový postup: stupňovitý systém výberu, má vylučovací charakter.

1. Vstupný informatívny rozhovor- získať základ. info o uchádzačovi. a zároveň podať info o podmienkach práce.
2. Podanie žiadosti o prijatie- obsahujú meno, adresu, telefon, rodné čislo, občianstvo.
3. Zhromaždovanie dokumentácie a údajov- zdrojom info sú osvedčenia o kvalifikácii, záznam o úrazoch, osobné odporúčania, referencie.
4.Odborné posúdenie prac. spôsobilosti
5. analýa získaných info o uchádzačovi-vylúčia sa nevhodní kandidáti
6. Výberový rozhovor
7. vyhodnotenie výsledkov a rozhodnutie
8. uzavretie zmluvyMetódy poznávania pracovníkov v procese výberu:

Rozhovor, dotazník, analýza dokumentácie, lekárske posudky, podnikové skúšky spôsobilosti, psychologická expertíza.

Rozhovor

umožňuje poznať osobnosť uchádzača, reakcie, výraz tváre, vyjadrovanie... Typy rozhovoru:

neštrukturovaný – štruktúra otázok nie je vopred pripravená a kladú sa v nadväznosti na predchádzajúcu odpoveď.
Štrukturovaný-súbor vopred pripravených cielených otázok.
Sekvenčný- uchádzač postupne prechádza cez viacerých pracovníkov, kt. uskutočňujú rozhovor a každý z nich má pripravené špecifické otázky.
Panelový-panel je konkurzná komisia,
stres. rozhovor-za účelom identifikovať odolnosť uchádzača voči stresu. Uchádzačovi sa kladú nepríjemné otázky. 

Chyby pri rozhovoroch: predčasný úsudok, negativistický prístup, neznalosť problematiky pracovníkom, výber pracovníkov v časovej tiesni, úsudok ovplyvnený rozhovorom s predchádzajúcim uchádzačom, neverbálne správanie.

Dotazník

získavajú sa základné info o uchádzačoch, za krátky čas umožňuje rozoberať veľké množstvo info. Venuje sa pozornosť vonkajšej úprave dotazníka, písmo, pravopisné chyby...

Psychologická expertíza

psychologické testy, testy osobnosti, testy inteligencie, testy výkonnosti, testy chovania a odborné testy. Získava sa obraz o všeobecnej inteligencii, zručnosti a spôsobilosti, osobnostné vlastnosti.

Assessment centre:výcvikovo-diagnostický program; vytvorí sa skupina, kt. bude diagnostikovaná v určitom zariadení po dobu 2-4 dní. V assessment centre je 6-8 posudzovateľov, sú to aj psychológovia. V priebehu dní uchádzači absolvujú pohovory, úlohy, simulované každodenné situácie, riešenie prípadových štúdií, neriadená skupinová diskusia, manažérske hry, testy osobnosti a schopností. Posudzovatelia pozorujú a zaznamenávajú správanie sa uchádzačov pri riešení úloh. Posudzuje sa 20-25 charakteristík, organizačné a komunikačné schopnosti, flexibilita... potom je niekoľkodňové vyhodnotenie uchádzačov.

MOTIVOVANIE PRACOVNÍKOV

Motivácia: je ochota vynaložiť značné úsilie na dosahovanie cieľov org. Patrí medzi základné predpoklady úspešnosti a efektívnej výkonnosti ľudí v prac. procese. Tvorí podstatnú časť teórie a praxe manažmentu. Schopnosť motivovať pracovníkov sa považuje v manažmente za jednu zo zákl. zručností manažéra. Pokiaľ sa uskutočňuje kvalitne, priamo ovplyvňuje profit firmy.

Podstata motivácie: určitý psychologický pohyb, je príčinou hnacej sily, kt. uvádza do pohybu schopnosti a psychické zručnosti jednotlivca, čoho výsledkom je prac. výkon.

Motivujúce faktory: potreby, návyky, záujmy, postoje, ašpirácie.

2 základné aspekty motivácie:

Motivácia jednotlivca-individuálna motivácia, pričom sa kladie dôraz na uplatnenie zručností manažéra pri motivovaní každého člena prac. skupiny, kt. vedia a riadi. Manažér musí dôkladne poznať hodnotovú stupnicu, hierarchiu potrieb a spôsob života pracovníkov.

Motivácia prac. skupiny- skupinová motivácia, preferuje sa kolektívny prístup a manažér sa pri jej aplikácii opiera o systém motivačných faktorov, odvodených od hierarchie skupinových hodnôt a potrieb.

Všeobecné teórie prac motivácie: Teórie potrieb, teórie posilnenia, teorie očakávania

Teórie potrieb:

Maslowova hierarchia potrieb- podľa neho snaha ľudí uspokojovať svoje potreby má určitú postupnosť, najprv sa uprednostňuje uspokojovanie základných potrieb (fyziologické, sociálne..), až potom prichádza jedinec k uspokojovaniu nadstavbových potrieb (potreby rastu).

Herzbergerova dvojfaktorová teoria- prvá skupina faktorov vedie k prac. nespokojnosti, nazval ich faktory hygieny, nízky plat, zlé vzťahy k podriadeným, nízka prestíž prac. miesta...druhá skupina faktorov sú motivátory, zodpovednosť, samostatnosť, vlastné tempo v práci, možnosť sebarealizácie. Navrhol 2 kroky: prvý krok, aby vedúci pracovníci identifikovali a eliminovali tie faktory, kt. spôsobujú nespokojnosť. Druhý krok, dosiahnutie nulového stavu nespokojnosti je podnetom pre realizovanie motivačných faktorov.

McClellandova teória klasifikácie potrieb podľa efektu: hovorí o kvalitatívne odlišných motívoch -potrebe výkonu, afiliácie, moci.

Teórie posilnenia:

človek sa vo svojej činnosti orientuje len na to, čo mu prinesie úžitok a bezprostredný efekt.

Systémy-teória bodového hodnotenia, teória hodnotenia cieľov a teória pribežného hodnotenia.

Teórie očakávania:

orientujú sa na vytypovania toho, čo človek očakáva. Tieto teórie odporúčajú do motivačných programov zapracovať nasledujúce faktory: pracovný postup, prac. kariéra, sociálna stabilita, sociálna istota, sociálna pozícia, spoločensko-pracovné postavenie.ODMEŇOVANIE PRACOVNÍKOV

Systém odmeňovania: je spôsob stanovenia miezd a platov. Ide o prostriedok kompenzácie.

Funkcie odmeňovania: zaujatie kvalitných uchádzačov o prácu, stabilizovať pracovníkov, motivovať pracovníkov, stimulovať k zvyšovaniu kvalifikácie, podporovať konkurencie schopnosť podniku.

3 základné otázky pri vytváraní systému odmeňovania: čo chce podnik pomocou systému odmeňovania dosiahnúť, čo očakávajú pracovníci od daného systému, kt. vonkajšie faktory môžu vplývať na systém odmeňovania.

Odmeňovanie formou miezd: mzda sa dojednáva v pracovnej alebo kolektívnej zmluve. Závisí aj od veľkosti podniku, šírky diferencovanosti pracovných miest, stupňa formalizácie podniku, frekvencie zmien v org štruktúre a podniku.

Odmeňovanie formou platu: platom sa rozumie peňažné plnenie poskytované zames-ľom zames-covi za prácu. Plat tvorí nároková a nenároková zložka. Podstatnú časť nárokovej zložky tvorí tarifný plat, kt. sa presne stanovuje podľa zaradenia zames-ca do platovej triedy a platového stupňa. K nenárokovým zložkam sa radí osobný príplatok, odmeny.

Mzdové systémy

závisia od vnútropodnikových mzdovotvorných a vonkajších faktorov.

Vnútropodnikové mzdovotvorné faktory: faktory súvisiace s opisom práce a špecifikáciou požiadaviek na pracovníka, faktory súvisiace s prac. správaním pracovníka, výsledkami jeho práce, vedomosťami a schopnosťami, faktory súvisiace s prac. podmienkami na konkrétnom pracovnom mieste, kt. môžu mať dopad na zdravie a bezpečnosť pracovníka.

Charakteristika pracovníka: vzdelanie, kvalifikácia, schopnosti, skúsenosti, kontakty, duševné schopnosti, fyzická kondícia.

Charakteristika prac procesu: rozhodovanie, riešenie problémov, zodpovednosť, tvorivosť, vplyv na výsledky, iniciatíva, plánovanie, organizovanie, riadenie, kontrola, argumentovanie, vzťah ku kolegom, komunikácia, bystrosť, presnosť, spoľahlivosť.

Vonkajšie mzdovotvorné faktory

situácia na trhu: nedostatok alebo prebytok prac. síl, odmeňovanie pracovníkov v iných podnikoch, iných odvetviach, životná úroveň v spoločnosti.

Mzdové formy: ich úlohou je mzdou oceniť výsledky práce pracovníka, oceniť všetky aspekty jeho výkonov s prihliadnutím na tie mzdové faktory, kt. sú pre podnik dôležité. K základným mzdovým formám patria časová mzda a plat, individuálne a skupinové odmeňovanie založené na výkone.

Časová mzda sa stanovuje ako hodinová, týždenná či mesačná. Je jednoduchá a zrozumiteľná, uľahčuje plánovanie mzdových nákladov, administratívne menej náročná, ale nestimuluje pracovníkov ku zvyšovaniu výkonu. Odmeňovanie individuálne sa používa tam, kde sa dá merať práca každého jednotlivca, pričom každý pracovník musí mať možnosť ovplyvňovať tempo práce, musí byť zabezpečená plynulosť a rovnomernosť práce. Prac. postupy a technologie by sa nemali príliš často meniť.

Skupinové odmeňovanie sa používa vtedy, keď je ťažké stanoviť podiel jednotlivca na výkone. Výhody: táto forma môže viesť k vyššej spokojnosti pracovníkov, viac úloh sa splní v tom istom čase, na tom istom zariadení, znižuje náklady na jednotku výroby, môže viesť k zvyšovaniu prac. morálky, zlepšeniu tímovej práce. Nevýhody: tento systém sa ťažko zavádza a vyžaduje ustavičnú kontrolu a meranie výkonu, môže sa objaviť rivalita, a tým zhoršenie prac. a medziľudských vzťahov.

Úkolová mzda-výška zárobku priamo závisí od skutočného výkonu. Je vhodná na odmeňovanie predovšetkým práce robotníkov. Spotreba práce sa posudzuje na základe normy času na jednotku. Účinnosť tejto mzdy závisí od kvality a vyváženosti noriem času.

Akordná mzda-je druhom úkolovej mzdy. Používa sa v skupine, kde sú pracovníci odmeňovaní za ucelenú časť výrobku, s uvedením termínu ukončenia práce. Musí byť stanovená na základe objektívnych výkonových noriem. Rozdelenie zárobku sa uskutočňuje podľa vopred dohodnutých pravidiel.

Podielová mzda-v obchodných činnostiach, odmena závisí od predaného množstva alebo poskytnutých služieb. Mzda sa určí vopred percentuálne z peňažne vyjadrených prínosov.

Zmiešaná mzda-pozostáva zo vzájomnej kombinácie časovej a úkolovej mzdy,alebo časovej a podielovej.

Zmluvná mzda-dohodnutá mzda medzi zames-ľom a zemas-com.

Naturálna mzda-časť mzdy hradená výrobkami, službami.

Medzi dodatkovém(doplnkové) mzdové formy patria prémie-viažu sa na splnenie určitého ekonomického ukazovateľa, majú vopred danú sadzbu. Možu byť individuálne alebo skupinové.

Oodmeny- sú poskytované v časovej alebo úkolovej mzde, periodicky alebo jednorazovo. Poskytujú sa na splnenie menovitých úloh. Rozdelenie odmien vykonáva nadriadený

osobné ohodnotenie-poskytuje sa ako určité percento základnej mzdy, podiely na hospodárskych výsledkoch, zamestnanecké akcie, povinné a nepovinné príplatky.

Zamestnanecké výhody: armstrong: penzijné systémy sú považované za najdôležitejšiu zamestnaneckú výhodu, osobné istoty, nemocenské, zdravotné, životné poistenie, osobné potreby, dovolenka na zotavenie, starostlivosť o deti,...podnikové automobily a benzín, dotované stravovanie, príspevok na oblečenie, mobilné telefóny, finančná výpomoc pôžičkou, výpomoc pri kúpe domu...