Organizovanie a organizačné štruktúry

Úvod

Dať do väzieb a vzťahov komponenty, ktoré sa zúčastňujú na nejakej aktivite, napríklad prácu, výrobu, obchod, manipuláciu, výskum a pod. (komponenty = personálne, vecné, informačné, finančné atď.), v čase a priestore je funkcia organizovania vo všeobecnosti i organizovania ako čiastkovej riadiacej činnosti. Organizovanie sa podľa rovnakej charakteristiky môže orientovať na organizačné usporiadanie firmy, alebo jeho vnútropodnikových organizačných zložiek. Prakticky všetky činnosti vo firme treba aj organizovať, organizovať treba aj samy čiastkové riadiace činnosti. Preto hovoríme o organizovaní plánovania, prognózovania, prác na vytyčovaní cieľov, kontroly a pod. Rovnako hovoríme o organizovaní výroby, vnútropodnikovej dopravy, údržby
a opráv, skladovania, riadenia atď. vo firme. Organizovaním možno prispieť k podstatnému zvýšeniu efektívnosti aktivity, ktorá sa organizuje. Organizuje sa aj riadiaca práca manažérov.

Organizovanie ako časť manažmentu predstavuje proces rozdelenia celkovej úlohy organizácie na jednotlivé práce (pracoviská) a ich opätovné spojenie do jednotiek alebo útvarov. Určité množstvo právomoci sa deleguje na manažérov každej jednotky
alebo útvaru. Cieľom organizovania je dosiahnuť čo najvyšší stupeň organizovanosti systému (organizácie).

„Radšej stratím svoje podniky, než svoju organizáciu.“ /A. Carnegie/

Teoretická časť - Organizovanie

K podstatnému a radikálnemu obohateniu chápania podstaty a funkcie organizácie pomohla predovšetkým všeobecná teória systémov, evolučná teória a kybernetika. Podľa týchto teórií sa napríklad aj podnikateľská organizácia chápe ako duálna jednota procesnej a útvarovej organizácie. Ešte dôležitejšia je však skutočnosť, že moderná organizačná teória (organizačná kybernetika) chápe organizáciu ako naakumulovanú skúsenosť, ako pamäť systému. V tomto zmysle je organizácia vlastne jednota fylogenetickej (druhovej, zdedenej) a ontogenetickej (vlastným učením a skúsenosťou získanej) pamäti. Vo svetle toho potom hlbšie chápeme vnútorné napätie a slabosti organizácie ako kolízie týchto pamätí. Obnovenie jednoty organizácie je obnovenie súrodosti pôsobenia uvedených dvoch druhov pamätí.

Pozrime sa teraz bližšie na organizáciu práce, ktorá pri svojom vzniku uplatňovala prevažne ekonomické ciele a hľadiská, napríklad zvyšovanie produktivity práce, znižovanie nákladov a pod. Neskôr sa ukázalo, že pri sledovaní ekonomických cieľov
organizácie práce treba brať do úvahy aj sociálne hľadiská, t.j. pri práci najmä rešpektovať pracovníkovu individualitu, jeho osobnú prestíž, jeho sebarealizáciu. Tým organizovanie ako čiastková riadiaca činnosť nadobudlo viacdisciplínovú povahu.

Sociálne ciele organizácie práce treba vidieť v tom, že pomocou organizácie práce sa sledujú nielen ciele technického a ekonomického, ale aj sociálneho (personálneho) rozvoja. Sociálny rozvoj sa pritom nechápe iba v zmysle poskytovania rôznych sociálnych výhod pracovníkom, ale aj v zmysle ich osobného rozvoja, rozvíjania osobnosti pracovníkov, napríklad zvyšovania kvalifikácie, zvyšovania ich tvorivého potenciálu a pod. To predpokladá rozširovať tvorivý obsah práce, prehlbovať participáciu na riadení, teda vytvárať takú organizáciu práce, pri ktorej nejde len o zvyšovanie produktivity práce a podobné ekonomické ciele, ale aj o rozvoj osobnosti pracovníkov. To všetko sa spája s cieľmi riadenia. Organizácia práce je vlastne operatívne usporiadanie pôsobenia obidvoch druhov pamäti v pracovnom nasadení, čiže v procesnej organizácii.

Organizácia práce má preto byť aj nástrojom sociálneho rozvoja, a to tej jeho časti, v ktorej ide o rozvoj osobnosti pracovníkov. Aby však organizácia práve ako procesný systém bola týmto nástrojom, musia sa v organizácii práce uplatniť nové prvky, inovácie.

Organizačné inovácie môžu byť časťou technického rozvoja, ak sú vyvolané technickými inováciami, na zabezpečenie ktorých slúžia, alebo organizačného a sociálneho rozvoja, ak zmena v organizácii je prvočiniteľom, resp. ak je vyvolaná organizačnými alebo sociálnymi cieľmi a hľadiskami.

Takto sa organizovanie dostáva do ďalších čiastkových riadiacich činností, súčasne ich však využíva na plnenie vlastných funkcií a rôznym spôsobom sa s ním zreťazuje v procese riadenia.

Všeobecne sa uznáva, že oslabenie pracovnej disciplíny je znakom nejakej chyby v organizácii a riadení práce. Za takú istú chybu treba však pokladať aj oslabenie alebo vôbec nedostatok iniciatívy a tvorivosti ľudí a oslabenie ich participácie na riadení. Podobne treba za nedostatok organizácie práce pokladať aj to, keď sa nezameriava aj na vytváranie podmienok na rozvoj tvorivosti, iniciatívu, inovatívnosť a pod.

Organizácia práce má byť nielen tvorivou činnosťou, ale tvorivá činnosť má byť aj predmetom organizácie práce. Preto je potrebné organizovanie definovať nielen ako tvorivú činnosť, ale aj utvárať jej prax tak, aby to zodpovedalo tejto definícii.

Zmyslom organizovania je vytvoriť podmienky pre koordináciu úsilia pomocou vytvárania štruktúry procesov a štruktúry vzťahov medzi právomocami. Stretávame sa tu s dvoma pojmami: so štruktúrou procesov a štruktúrou vzťahov. Pod pojmom vytváranie štruktúry procesov chápeme cieľavedomé úsilie manažérov zamerané na určení spôsobov ako majú pracovníci vykonávať dané práce. Štruktúra vzťahov vyjadruje relatívne stabilnú organizačnú štruktúru. Rada odborníkov chápe organizačnú štruktúru ako chrbticu organizácie, poskytujúcu základňu pre jej fungovanie.

Organizačná štruktúra, ktorá je do značnej miery analógiou kostry živého organizmu, dáva ľuďom v organizácii možnosť, aby organizovane vykonávali svoje práce.

Organizačná štruktúra umožňuje odlišovať pozície manažérov a pracovníkov, formulovať pravidlá a postupy a delegovať právomoc. V tomto zmysle organizačná štruktúra umožňuje redukovať neurčitosť správania jednotlivých zamestnancov.

Pomocou funkcie organizovania je možné dezagregovať celkové úlohy na jednotlivé práce spojené s určitými povinnosťami, delegovať právomoc pre ich plnenie a priradzovať jednotlivé pracovné činnosti do špecifických oddelení a útvarov.

Takto sa dá charakterizovať funkcia organizovania ako členenie pracovných úloh na dielčie pracovné úkony, delegovanie právomoci, vytváranie špecifických organizačných jednotiek a určovanie ich vhodných veľkostí.

Členenie úloh, delegovanie právomocí, charakter a veľkosť oddelení môžu zásadným spôsobom ovplyvňovať rozhodovanie manažérov. Priradené úlohy môžu byť viac či menej špecializované, právomoci centralizované alebo decentralizované, oddelenia môžu plniť úlohy, ktoré sú značne podobné alebo značne odlišné, a môžu zhŕňať málo alebo viac pracovníkov.

Úlohou manažérov zaoberajúcich sa organizovaním je prostredníctvom rady rozhodnutí o pracovných úlohách, právomociach a oddeleniach, vytvoriť čo najvhodnejšiu organizačnú štruktúru.

Vytváranie organizačných jednotiek (oddelení)

Hlavným dôvodom pre špecifické zoskupovanie prác je potreba ich koordinácie. Špecifické práce predstavujú vzájomne súvisiace samostatné časti celkovej práce, ktorého splnenie je podmienené ich prevedením jeho požadovaným spôsobom a v dobe vymedzenej manažérmi.

Pri vytváraní organizačných jednotiek je rozhodujúca požiadavka na spôsob zoskupovaní prác. Zvlášť ako majú byť zoskupené činnosti, ktoré vytvárajú základ pre vznik vrcholových organizačných jednotiek podliehajúcich výkonnému riaditeľovi či prezidentovi spoločnosti. 5 najviac využívaných prístupov pre vytváranie organizačných jednotiek a ich vzájomné usporiadanie. Prvé dva: funkcionálny a procesný, vychádzajú z potrieb vnútorného prostredia organizácie. Ostávajúce tri – výrobkový, zákaznícky a geografický – rešpektujú požiadavky vonkajšieho prostredia.

Proces organizovania s tvorbou organizačných štruktúr sa uskutočňuje podľa určitých požiadaviek.

Podľa amerického odborníka Ernesta Daleho sú to nasledovné požiadavky, ktoré by mali byť v procese organizovania rešpektované:

ciele podnikateľských činností
špecializácia
koordinácia
právomoc
zodpovednosť

Organizačné štruktúry

Organizácia plánovania je úzko spätá s organizačnou štruktúrou podniku, ktorú rozhodujúcou mierou ovplyvňuje veľkosť podniku a zameranie jeho činnosti. Organizáciu plánovania v podnikoch ovplyvňujú aj súčasné organizačné vývojové tendencie smerujúce k plochým, respektíve štíhlym štruktúram.

Funkcionálne organizačné štruktúry

Manažéri môžu zoskupovať práce podľa ich funkcie z hľadiska celkových potrieb organizácie. Medzi hlavné druhy práce výrobného podniku patria: výroba, marketing, technická príprava výroby, financovanie, účtovníctvo a personalistika. Pomocou nich je firma schopná pripravovať, vyrábať a predávať svoje výrobky. Medzi základné funkcie komerčných bánk zaradzujeme prijímanie depozit, poskytovanie úverov a investovanie. Za prevedenie jednotlivých funkcií zodpovedajú špecifické útvary, respektíve oddelenia.

Funkcionálne hľadisko zabezpečovania charakteristických funkcií sa veľmi často uplatňuje v relatívne malých organizáciách, ktoré vyrábajú alebo poskytujú úzky sortiment výrobkov alebo služieb. Veľké organizácie produkujú široký sortiment výrobkov a služieb. Na základe funkcionálneho hľadiska sa vytvára organizačná štruktúra výrobných podnikov. Medzi charakteristické funkcie patrí marketing, financovanie, personalistika a technický rozvoj.

Základnou výhodou funkcionálnej organizačnej štruktúry je, že sa jednotlivé útvary špecializujú na prevádzanie určitých prác, napríklad na výrobu či účtovníctvo. Sústredenie odborníkov vytvára predpoklad pre efektívne vykonávanie špecifických funkcií.

Nevýhodou funkcionálnej organizačnej štruktúry je, že špecialisti sledujú svoje odborné záujmy a ciele svojich odborných útvarov, ktoré mnohokrát nebývajú konzistentné s hlavnými cieľmi firmy. Nevýhodou je aj obtiažne premietanie hlavných ekonomických cieľov organizácie do cieľov jednotlivých funkcionálnych útvarov.

Procesné organizačné štruktúry

Malé firmy s úzkym sortimentom využívajú pri vytváraní organizačnej štruktúry často procesné hľadisko. Podstatou je, že sú do jednotlivých útvarov zoskupovaní odborníci zabezpečujúci určitú fázu celého produkčného procesu. Výhody a nevýhody sú rovnaké ako pri funkcionálnej štruktúre. Obe akceptujú predovšetkým vnútorné potreby organizácie.

Organizačné štruktúry vychádzajúce z vnútorných potrieb

PREZIDENT

MARKETING VÝROBA FINANCIE PERSONALISTIKA TECHNICKÝ ROZVOJ

A – funkcionálna štruktúra

Každý útvar zabezpečuje priradenú funkciu pre všetky podnikateľské aktivity firmy.

PREZIDENT

PRÍPRAVA MATERIÁLU SPRACOVANIE MATERIÁLU POVRCHOVÉ ÚPRAVY

B – procesná štruktúra

Každý útvar zabezpečuje určitú časť výrobného procesu.

Zamestnanci sú do týchto útvarov priradení na základe svojich kvalifikačných predpokladov.

Výrobkové organizačné štruktúry

Manažéri veľkých spoločností so širším sortimentom výrobkov dávajú často prednosť organizovaniu práce s ohľadom na výrobkové rady. Tento prístup sa často uplatňuje vo firmách, ktorých strategický rozvoj je doprevádzaný zavedením nových výrobkových rád. Výrobková organizačná štruktúra umožňuje výrobkovým manažérom komplexne riadiť celý proces vývoja, výroby a predaja výrobkových rad.

Organizačné štruktúry akceptujúce výrobkové hľadisko sú považované za kľúčové prvky modernej kapitalistickej produkcie. Ich typickým predtaviteľom je divizionálne organizačné štruktúry. Jednotlivé divízie majú obvykle veľkú ekonomickú a podnikateľskú samostatnosť a kompletne zabezpečujúci vývoj, výrobu, marketing a predaj svojich produktov. Jednotlivé divízie medzi sebou
súťažia a vzájomne si konkurujú.

Organizačné štruktúry vychádzajúce z vonkajších potrieb

Prezident

Výkonný riaditeľ

Divízia čistých prostriedkov Divízie čistých prostriedkov Divízie čistých prostriedkov Divízie detskej kozmetiky Divízie dámskej kozmetiky a saponátov

B – Výrobková organizačná štruktúra

Každá organizačná jednotka kompletne zabezpečuje výrobu a predaj danej výrobkovej rady.

PREZIDENT

VICEPREZIDENT PRE MARKETING

Divízia pre spotrebiteľské trhy Divízie pre priemyselné trhy

B – Zákaznícka organizačná štruktúra

Každá divízia je zameraná na iný druh zákazníkov.

PREZIDENT

Viceprezident pre južnú oblasť Viceprezident pre východnú oblasť Viceprezident pre západnú oblasť

Výroba Predaj Marketing

C – Regionálna organizačná štruktúra

Každá z troch regionálnych jednotiek zabezpečuje výrobu a predaj v určitej oblasti.

Zákaznícke organizačné štruktúry

Východiskom pre zoskupovanie prác môžu byť tiež špecifické skupiny zákazníkov alebo klientov. Príkladom týchto organizačných štruktúr sú vzdelávacie inštitúcie alebo špecializované úverové oddelenia komerčných bánk, ktoré poskytujú úvery podnikom. Zákaznícky orientované organizačné štruktúry vytvárajú lepšie podmienky pre uspokojovanie potrieb a prianí špecifických zákazníckych segmentov. Obchodné domy majú taktiež zákaznícky orientované organizačné štruktúry a sú schopné lepšie uspokojovať zákaznícke potreby než organizácie s iným typom organizačnej štruktúry.

Geografické organizačné štruktúry

Spočíva v zoskupovaní aktivít zameraných do vyhranených geografických oblastí. Tieto štruktúry využívajú v značnej miere organizácie opierajúce sa v rôznych geografických oblastiach, ktoré sú od seba značne vzdialené a keď centrálna koordinácia ich aktivít by bola značne obtiažna. Regionálne organizované bývajú aj reťazce obchodných domov, ktoré sú rozmiestnené v rôznych regiónoch. Skupiny obchodných domov v jednotlivých regiónoch vytvárajú relatívne samostatné divízie, riadené regionálnymi manažérmi, ktorí podliehajú výkonnému riaditeľovi celej spoločnosti. Tieto štruktúry poskytujú široké možnosti pre rozvoj manažérov. Spoločnosť má možnosť posielať svojich manažérov do rôznych regiónoch a sledovať ich výkonnosť.

Zmiešané organizačné štruktúry

Rada veľkých spoločností využíva pri vytváraní organizačných štruktúr rôzne východiská. Každá výrobkovo organizovaná organizačná jednotka, obvykle nazývaná divízia, má oprávnenie samostatne využívať zdroje potrebné pre podnikateľské aktivity. Vnútorná štruktúra jednotlivých divízií býva obvykle funkcionálna. Nižšia úroveň manažmentu je organizovaná geograficky (západné pobrežie, východné pobrežie), procesne (výroba, dokončovacie práce) a zákaznícky (manažérske záležitosti, ostatné personálne záležitosti).

PREZIDENT

Viceprezident výrobok A Viceprezident výrobok B Viceprezident výrobok C

Marketingový úsek Výrobný úsek Personálny úsek

Divízia západné pobrežie Divízia východné pobrežie Výroba Dokončovacie práce Manažérske záležitosti Ostatné personálne záležitosti
Maticové organizačné štruktúry

Vychádza zo snahy minimalizovať slabé a maximalizovať silné stránky funkcionálnej a výrobkovej organizačnej štruktúry. Používa ju aj rada zdravotných zariadení a sociálnych inštitúcií. Dá sa charakterizovať ako vyvážený kompromis medzi funkcionálnou a výrobkovou organizačnou štruktúrou. Pomocou maticovej štruktúre sa dosahuje prekrytie líniových vertikálnych riadiacich vzťahov horizontálnymi riadiacimi vzťahmi. Pomocou tejto štruktúry sa môžu výrobní, marketingoví, inžinierskí a finanční špecialisti podieľať na práci týkajúcej sa jedného alebo viacerých výrobkov i projektov. Špecialisti sú podriadení súčasne dvom manažérom, funkcionálnemu a projektovému, respektívne výrobkovému. Duplicitná podriadenosť je charakteristickým znakom tejto štruktúry. Sú výhodné pre organizácie, ktoré potrebujú rýchle reagovať na zmeny v dvoch alebo viacerých prostrediach, ako je napríklad prostredie technologické a trhové. Pružnosť maticovej štruktúry umožňuje rýchle reagovať na konkurenčné prostredie, technologické zmeny a ďalšie podstatné meniace sa podmienky.

Organizačné štruktúry nadnárodných spoločností

Musia riešiť problém, ako do svojich organizačných štruktúr zahrnúť zahraničné aktivity. Geograficky organizované nadnárodné spoločnosti (MNC – Multinational Corporations) majú obdobné organizačné rysy ako geograficky organizované národné spoločnosti. MNC so značne širokým sortimentom môžu využívať výhody výrobkových organizačných štruktúr.

V tomto prípade podliehajú domáce i zahraničné organizačné jednotky manažérom výrobkových rad. Vytváranie organizačných jednotiek predstavuje kľúčový prvok v organizačnom projektovaní.

Analytická (výskumná) časť

Firma S corp s.r.o., ktorou sa budeme zaoberať pôsobí v odvetví stavebníctva na východe Slovenska. Firma vznikla v roku 1991, ako združenie podnikateľov, s pôsobením na domácom stavebnom trhu a po dvoch rokoch pôsobenia firma zmenila právnu subjektivitu na spoločnosť s ručením obmedzeným. Na trhu existuje už 16 rokov. Hlavným cieľom od samotného vzniku spoločnosti bolo a je získavať dôveru zákazníka vysokou kvalitou prevádzaných stavebných prác. Dôsledkom čoho bolo naše rozhodnutie – zaviesť a rozvíjať systém riadenia kvality čoho výsledkom bolo získanie certifikátu, ktorým bolo preukázané splnenie požiadaviek STN EN ISO 9001:2000. Spoločnosť ponúka komplexné zabezpečenie stavby, vrátane vypracovania projektu a inžinierskej činnosti. Vlastnými kapacitami vykonáva práce hlavnej a pomocnej stavebnej výroby. Technologické práce a špeciálne práce zabezpečuje formou subdodávok. Realizuje sa v oblasti:

pozemných stavieb: realizácií bytových budov; nebytové budovy (pre administratívu, školstvo, zdravotníctvo, obchod a služby ... )
Inžinierskych stavieb: diaľkové a miestne rozvody vody; miestne kanalizácie a ČOV; účelové komunikácie, chodníky a parkoviská; stavby výrobných zariadení; športové ihriská; ostatné inžinierske stavby

Firmu založili traja spoločníci ako spoločnosť s ručením obmedzeným. Firma začínala ako malá firma s 15 zamestnancami v dnešnej dobe ich ma 109. Z toho manažment a správa 32 zamestnancov a výroba 77 zamestnancov. Viac-menej sa budeme venovať zamestnancom obsiahnutými v prvom počte keďže sa jedná o pracovníkov THP (riadiacich pracovníkov).

Takže, čo sa týka organizácie vo firme v zmysle postavenia zamestnancov a štruktúry firmy sú hlavným riadiacim orgánom tzv. jednotlivci: dvaja štatutárny zástupcovia firmy, ktorí majú obaja podiel vo firme po 40 percent. Zvyšných 20 má tretí zakladateľ firmy.

Firma S corp s.r.o. má dve funkčné divízie. Prvou je športová divízia a druhou je stavebná divízia.

Športová divízia vznikla v roku 2004, keď firma postavila tenisový areál Teniscentrum v Michalovciach a začala poskytovať služby s tým spojené. Riadiacim orgánom je Ing. Štefan Laurinčík, ktorý je vlastne riaditeľom tenisového areálu. On rozhoduje o všetkých veciach týkajúcich sa ekonomických, ale aj otázok fungovania a prevádzky celého tenisového areálu. Teniscentrum má okrem riaditeľa ďalších 6 zamestnancov, dve barmanky, dvaja správcovia areálu a dve upratovačky. V tomto prípade je organizačná štruktúra veľmi jednoduchá, nadriadeným je riaditeľ, ktorý riadi činnosti všetkých pracovníkov a zodpovedá za ich prácu výnimkou je akurát vedúca baru, ktorá zodpovedá za bar a jeho fungovanie, ale aj ona sa koncom zodpovedá riaditeľovi areálu. Tu môžeme spomenúť, že je veľmi dôležité, aby fungovala vzájomná interakcia medzi vedúcim (v našom prípade medzi riaditeľom areálu) a zamestnancom (už ktorýmkoľvek).

Stavebná divízia je hlavnou a neoddeliteľnou súčasťou firmy. To ona zabezpečuje hlavný obrat firmy, ktorý sa v posledných rokoch pohyboval okolo 200 mil.sk . Tu je štruktúra trocha zložitejšia ako aj prepojenie jednotlivých oddelení, či komunikácia
alebo spätné väzby.

Riadiacim orgánom je Ing. Ján Sabol, ktorý je zároveň štatutárnym zástupcom firmy druhým je Ing. Igor Šoltinský.

Ing. Ján Sabol je top manažérom firmy a zodpovedá aj za získavanie zákazok a riadenie a plánovanie, rozvoj firmy jej smerovanie a budovanie vzťahov na vyšších úrovniach.

Ing. Igor Šoltinský je zodpovedný za kontrolu , správu financií , taktiež dôležité rozhodnutia týkajúce sa bankových úverov, platieb, ale aj kontrolu zmlúv má na starosti on. Čo sa týka dôležitých rozhodnutí je výsledok závislí od dohody všetkých troch majiteľov spoločnosti.

Takže hore spomínaní ľudia tvoria vedenie firmy, ktoré je neodmysliteľné pre fungovanie a celkový podnikateľský zámer. Je viac než dôležité úplné zladenie cieľov a postupov oboch riaditeľov tak, aby vznikol jeden funkčný celok, ktorý firme určuje jasný smer a cieľ. V tejto kategórii je každá nezhoda veľký problémom, ktorý sa môže veľmi rýchlo odzrkadliť kdekoľvek na ktorejkoľvek činnosti firmy a môže mať nedozierné následky a finančné či iné ujmy.

Ďalšími v poradí sú jednotlivé oddelenia, ktoré zahrňujú základné činnosti firmy. Každé oddelenie má rôzny počet zamestnancov, či už interných (vlastných) alebo externých (cudzích, väčšinou sa zamestnávajú na dobu určitú podľa potreby alebo na jednotlivé úlohy). Každé oddelenie má svojho riaditeľa.

Práve oni sú za oddelenie zodpovedný ako aj za prácu svojich zamestnancov a za zisk, ktorý dokáže dané oddelenie vytvoriť, ale aj za hospodárenie s peniazmi firmy. Riaditelia samotný sa zodpovedajú za svoju činnosť aj činnosť svojho oddelenia práve majiteľom firmy.

Vo firme existujú tieto oddelenia: oddelenie finančné, technické oddelenie, rozpočtové oddelenie a výrobné oddelenie. Teraz postupne rozoberieme každé oddelenie, predstavíme jeho funkciu a dôležitosť v celej organizačnej štruktúre a taktiež prepojenosť s ostatnými funkčnými celkami firmy, či už kontrollingom, vedením alebo ostatnými oddeleniami.

Prvým sa budeme zaoberať oddelením technickým. Toto oddelenie má 5 zamestnancov, ktorí sú rozdelení na troch technických pracovníkov a dvoch administratívnych pracovníkov. Technický pracovníci riadia a plánujú proces realizácie stavieb a proces výberu poddodávateľov a ich kontrolu pri vykonávaní činnosti. Pri tejto činnosti úzko spolupracujú s rozpočtovým oddelením. A v dôležitých otázkach aj s vedením firmy, najmä ak sa jedná o prideľovanie poddodávok, ktoré sa pohybujú v hodnotách niekoľko mil. sk. Tu je veľmi dobre viditeľná väzba medzí jednotlivými orgánmi firmy.

Takže organizácia tu vyzerá takto: hlavný zámer predstavy a smerovania firmy predvedú v pláne riaditeľovi oddelenia, ktorý musí zosúladiť všetky činnosti so svojimi metódami a predstavami o fungovaní oddelenia, aby splnil, čo najlepšie zámer a priniesol, čo najväčší zisk. Ďalej musí svoje rozhodovanie zosúladiť s predstavami a firemným zámerom a predstaviť ho svojím zamestnancom tak, aby ho čo najlepšie pochopili a dokázali svojou prácou naplniť zámer, či už nižší alebo vyšší. Ako som spomínal hierarchia vyzerá asi takto:

Konateľ

Riaditeľ

Technický pracovník

Administrativny pracovník

Hrubá šípka znázorňuje postup nariadenia a posun smerom k najnižšej funkcii od daného nadriadeného pracovníka. Druhá čierna šípka znázorňuje plnenie povinností zamestnanca až k dosiahnutiu firemného cieľa.

Takto tvorená hierarchia je využívaná aj na vytvorenie zodpovednosti za nariadenia a zodpovedanie sa za prípadné nezhody v plnení pracovných povinnosti.

Ďalším oddelením, ktoré rozoberieme je rozpočtové oddelenie. Úlohou tohto oddelenia je kalkulovať rozpočty pre súťaže a pre technické oddelenie, ktoré podľa toho plánuje svoju prácu.

Vo verejných súťažiach je veľmi dôležité správne narozpočtovať stavbu tak, aby sa súťaž vyhrala (prípad kde rozhoduje cena) a zároveň, aby pritom firma mala čo najväčší zisk. Na rozpočtovom oddelení top funguje tak, že každý pracovník je samostatný a zodpovedá sa takisto riaditeľovi technického úseku, ktorý riadi aj túto činnosť a rozdeľuje úlohy. Takto to však funguje iba pri veľkých akciách, kde samostatný rozpočtári spolupracujú. Za normalných okolnosti sú samostatný pracovníci a zodpovedajú a prijímajú úlohy od top manažéra, ktorým je konateľ firmy. Na tomto oddelení pracujú najčastejšie hore spomínaní externí pracovníci. Čiže v tomto prípade sú prepojení pracovníci na vedenie nielen prostredníctvom riaditeľa technického úseku ale aj priamo. Týmto spôsobom funguje aj zadávanie úloh, ktoré majú svoju prioritu podľa zadávateľa. Je tu takisto vidno ako musí byť komunikácia medzi jednotlivými hierarchickými stupňami jasná a bezproblémová.Nasledujúcim oddelením je oddelenie finančné. Jeho úlohou je ako v každej firme starať sa o firemné financie, viesť účtovníctvo, spravovať firemný majetok a evidovať ho, viesť mzdovú agendu a pod. Tu podobne ako v prípade technického oddelenia je vo vedení ekonomický riaditeľ Ing. Ján Pirč, ktorý plní nariadenia vydávané konateľmi spoločnosti a dohliada nad fungovaním celého ekonomického oddelenia. Takisto sa stará o riadenie platieb uhrádzanie faktúr a vynáša tiež dôležité rozhodnutia týkajúce sa zabezpečovania úverov atd.

Ekonomické oddelenie má spolu 5 zamestnancov, ktorí sú v rovnakom postavení a spadajú pod právomoc riaditeľa ekonomického oddelenia. Patrí tu vedúca správy majetku, účtovníčky, vedúca mzdového oddelenia.

Pokračovať budeme oddelením výroby, ktoré je najrozsiahlejšie, čo sa týka zamestnancov a celej hierarchie. Je dôležité podotknúť, že toto oddelenie je zo strategického významu jedno z najdôležitejších a preto mu musí byť z vyšších miest venovaná najväčšia pozornosť. Je tepnou firmy a vykonáva väčšinu operácií týkajúcich sa fungovania firmy v oblasti služieb poskytovaných firmou. Riadi sa tu proces výroby od zazmluvnenia stavby a rozdelenia úloh technickým oddelením cez riadenie výrobných faktorov až po ukončenie stavebnej výroby, či prípadne záručné, či pozáručné opravy.

Riaditeľom tohto oddelenia je Ing. Miroslav Čičák. Napĺňa plán výroby a snaží sa o čo najekonomickejšie a zároveň najrýchlejšie riešenie vzniknutých problémov pri stavebnej výrobe. Je to úloha, ktorá si vyžaduje veľmi dobré postavenie uprostred komunikačných kanálov, umenie zladiť požiadavky smerované priamo od svojho nadriadeného, ale aj vyhovieť požiadavkám napríklad technického oddelenia. Je to vzájomná väzba.

Riaditeľ výroby má pod sebou ďalšiu štruktúru, ktorú tvoria vzťahy medzi stavbyvedúcimi a medzi majstrami a robotníkmi.

Samostatnú časť tvorí vedúci výrobného areálu, ktorý spadá pod právomoc riaditeľa výroby, ale je zároveň samostatne fungujúcim celkom, ktorý sa stará o skladovanie materiálu surovín, výrobu betónu, strojový park, technickú vybavenosť pracovníkov. Taktiež má samostatnú úlohu, ktorou je zaoberať sa predajom betónových zmesí a prefabrikovaných výrobkov verejnosti alebo jednotlivcom. V tomto prípade je sám sebe pánom. Jeho povinnosť oznámiť to vzniká pri nákupoch nad 250 000 sk.

Ďalšími jednotkami sú stavbyvedúci, ktorí riadia činnosť tzv. čiat na stavbe. Čata má 3-8 pracovníkov v určitom obore napr. (murári, tesári, klampiari atď.). Každý stavbyvedúci je riadený technickým oddelením, zvyčajne má pridelenú práve jednu stavbu ktorú menežuje a riadi činnosti jednotlivých čiat. Zodpovedá sa technickému oddeleniu.

Po vykreslení všetkých týchto faktov si môžeme predstaviť organizačnú štruktúru firmy S corp asi takto:

Konatelia spoločnosti

Stavebná divízia (Top manažér), Športová divízia (Riaditeľ)

zamestnanci

FINANČNÉ, TECHNICKÉ, ROZPOČTOVÉ, VÝROBNÉ

technik 1, technik 2, čata 1, čata 2, čata 3

administratívny pracovník 1, administratívny pracovník 2

stavbyvedúci 1, stavbyvedúci 2, stavbyvedúci 3

Návrhová časť

Podľa jestvujúcich podkladov je možné usúdiť, že firma má dobre riešenú štruktúru a je prispôsobená veľkosti firmy tak, aby bolo možné na plno využívať potenciál firmy.

Tu si musíme uvedomiť, ako je dôležitá samotná hierarchia a ako vplýva na fungovanie spoločnosti. Vzniká postupne pri zvyšovaní požiadaviek na komunikáciu, triedenie zodpovednosti a tímového riešenia úloh.

Vo firme S corp sme badali nedostatok v spätnej komunikácii medzi jednotlivými stupňami riadenia najmä vo vzťahu riaditeľa technického oddelenia a jednotlivých stavbyvedúcich, ktorí sú v konečnom dôsledku zodpovední za fungovanie procesu stavebnej výroby, na ktorom je závislá viacmenej céla firma.

Túto časť je potrebné spojiť s ďalšími prvkami štruktúry firmy ako je napríklad aj samotný top manažér alebo aj posilniť vzťah riaditeľ technického úseku a jednotlivých stavbyvedúcich. To je dôležité najmä pri riešení vážnych otázok vznikajúcich pri samotnom stavebnom procese. Tu je veľmi častá potreba riešiť otázky nielen finančného charakteru, ale aj vykonávať dôležité rozhodnutia, o ktorých nemôže rozhodovať sám stavbyvedúci.

Tiež je potrebné podotknúť prepojenie medzi jednotlivými stavbyvedúcimi a rozpočtovým oddelením, keďže proces stavebnej výroby je úzko prepojený s kalkuláciami. Pri častých zmenách v projektovej dokumentácii počas procesu výroby je nutné konzultovať to so spomínaným rozpočtovým oddelením. Presne tu medzi tieto dve spomínané objekty je potrebné pridať jeden spojovací článok.

Záver

Na záver by som zhrnula, čo znamená organizovanie, čo je poslaním a obsahom funkcie organizovania a poslanie a podstata organizačných štruktúr a oboznámim vás s určením miery formalizácie organizačnej štruktúry.

Takže úlohou organizovania je dosiahnuť, čo najvyšší stupeň organizovanosti systému s vymedzením a zabezpečením plánovaných činností ľudí pri plnení cieľov organizácie. Organizovanie je proces stanovenia potrebných činností a vzájomných väzbách podmienenosti v priestore, v čase a následnosti. Využíva výhody deľby práce, najmä špecializáciu. Zabezpečuje koordináciu potrebných činností a vzájomných vzťahov ľudí a kolektívov, ktoré ju uskutočňujú. Deľba práce a vymedzenie činností majú zodpovedať kritériám hospodárnosti a účelnosti. Organizovanie má zabezpečiť premenu plánov na činnosť. Predovšetkým v jeho rámci sa musí rozhodnúť, kto práce vykoná, lepšie povedané, určiť, ktorí ľudia majú prácu urobiť. Zároveň treba zabezpečiť koordináciu úsilia prostredníctvom navrhnutia štruktúry vzťahov úloh a právomocí. Ide vlastne o štruktúru organizácie, podobnú anatómii živých organizmov, ktorá ako rámec pre fungovanie sa sústreďuje na diferenciáciu pracovných miest, formuláciu pravidiel a postupov a stanovení právomocí. Poslaním organizovania je stanoviť úlohy ľudí (jednotlivcov, skupín), ktorí po vymedzenej oblasti práce a v čase zabezpečujú plánované, príp. iné potrebné činnosti v záujme plnenia cieľov organizácie. Organizovanie využíva výhody deľby práce (najmä špecializácie) a koordinácie činnosti a vzťahov ľudí, ktorí ich vykonávajú.

Organizačná štruktúra vyjadruje formu usporiadania dĺžky procesu deľby práce pre účinné a racionálne zabezpečenie vystupujúcej množiny riadiacich a realizačných činností. Organizačnú štruktúru možno na základe systémového prístupu definovať ako množinu prvkov a vzťahov medzi nimi. Pod pojmom prvky treba rozumieť štruktúrne jednotky a podľa rozlišovacej úrovne a miery agregácie – závody, výrobne, jej úseky, odbory, sekcie, oddelenia či ďalšie útvary. Vzťahy medzi prvkami predstavujú informačné väzby, ktoré pomáhajú realizovať nevyhnutné informačné prepojenie na zladené plnenie vykonávaných procesov. Je to informačný prenos výsledkov rozhodovania po hierarchickej úrovni, výmena informácii v rámci vzájomnej spolupráce jednotlivých prvkov a poskytovanie informácii o splnení úlohy.

Podľa toho, či sa útvary a pracoviská zaoberajú výkonnými (operačnými) činnosťami alebo riadením, rozoznávame:

Organizačnú štruktúru riadeného systému, t.j. výkonnej (operačnej, prevádzkovej) sféry.
Organizačnú štruktúru riadiaceho systému, t.j. riadiacich orgánov a riadiaceho aparátu.

Určenie miery formalizácie organizačnej štruktúry: S deľbou práce (špecializáciou) je spojená voľba vhodných foriem združovania činností, ľudí a pracovísk do kolektívov, resp. jednotlivých druhov organizačných celkov (jednotiek, útvarov), čím sa zároveň určujú vzájomné vzťahy spolupráce. Vzniká formálna a neformálna organizačná štruktúra slúžiaca na zabezpečenie plnenia stanovených činností a cieľov organizácie. Jej účelom je pomôcť vytvoriť podmienky na ľudský výkon.

Formálna organizačná štruktúra predstavuje plánovanú koordináciu činností skupiny pracovníkov na dosiahnutie spoločného a explicitne stanoveného cieľa, a to na základe deľby práce, funkcií a vymedzenej právomoci a zodpovednosti.

Neformálna organizačná štruktúra sa vytvára spontánne na základe spoločných záujmov skupiny ľudí, najmä však dobrých osobných a priateľských vzťahov a dlhodobej spolupráce. Tieto vzťahy silne ovplyvňujú spokojnosť a atmosféru na pracoviskách, ich morálku a správanie ako i motiváciu k práci.

	Tento článok bol vytlačený zo stránky https://referaty.centrum.sk