1. Personálna stratégia

Nikto nepochybuje o tom, že ľudia sú životne dôležití pre akúkoľvek firmu, preto je nutné investovať do získavania, výberu a školenia ľudí značné finančné prostriedky.

Organizácia môže byť iba tak efektívna, ako sú efektívni ľudia, ktorí v nej pracujú. Zabezpečenie kvalifikovaných pracovníkov je tak prvou fázou akejkoľvek aktivity riadenia ľudských zdrojov. Túto fázu má na starosti spravidla špecializované oddelenie personálneho útvaru. Manažérska funkcia personalistiky je definovaná ako obsadzovanie pozícií v organizačnej štruktúre a udržovanie ich obsadenia. Táto funkcia je realizovaná pomocou identifikácie požiadaviek na pracovnú silu, vyberaním, umiestňovaním, povyšovaním, hodnotením, plánovaním povolania a školením. Týka sa tak ako uchádzačov o určitú prácu, aj tých, ktorí túto prácu vykonávajú. Personalistika musí byť tesne zviazaná s organizovaním, t. j. s vytváraním účelnej štruktúry úloh a pozícií.

Plánovanie ľudských zdrojov znamená v podstate odhadovanie veľkosti a štruktúry budúcej pracovnej sily. Táto činnosť pomáha organizácii zabezpečiť správny počet a správnu štruktúru ľudí vtedy, keď budú potrebný. Skúsenosti ukazujú, že čím väčšie obdobie, na ktoré odhadujeme potrebu pracovnej sily, tým menej je presný odhad. Medzi iné komplikujúce faktory patria zmeny ekonomickej situácie, kolísanie ponuky pracovných miest a zmeny politickej situácie.

Personálna stratégia definuje zámery organizácie pokiaľ ide o to, čo je treba urobiť a čo je treba zmeniť vo všetkých oblastiach personálneho riadenia, aby sa uľahčilo dosahovanie cieľov organizácie. Termíny strategické riadenie ľudských zdrojov a stratégia ľudských zdrojov alebo personálna stratégia sú často navzájom zamieňané, i keď medzi nimi možno nájsť rozdiely.

Stratégia riadenia ľudských zdrojov môže byť chápaná ako všeobecný prístup ku strategickému riadeniu ľudských zdrojov v súlade so zámermi organizácie, pokiaľ ide o ďalšie smery jej postupu.. Touto definíciou je strategické riadenie ľudských zdrojov integrované do procesu strategického riadenia uplatňovaného v organizácii. Z tohto procesu vychádza množstvo rozhodnutí, ktoré vytvárajú modely, ktoré organizácia používa pri riadení svojich ľudských zdrojov. Ako uviedli Tyson a Witcher (1994), tieto stratégie ukazujú „zámery a plány pre využívanie ľudských zdrojov k dosiahnutia cieľov podniku“. V súlade s touto analýzou sú rozhodnutia v oblasti strategického riadenia ľudských zdrojov zabudované do strategického plánu, kým rozhodnutia personálnej stratégie sú z neho odvodené.

Pri vytváraní personálnych stratégií je možné použiť rôzne prístupy – ako potvrdil výskum Arsmtronga a Longa (1994), neexistuje žiadny jediný správny spôsob. Pri formulovaní stratégií môže byť proces rovnako dôležitý ako obsah.

Purcell (1989) rozlišuje medzi :

·rozhodnutím prvého stupňa (proti prúdu), ktoré sa týka dlhodobého riadenia podniku alebo rozsahu jeho aktivít.
·rozhodnutia druhého stupňa (po prúde), ich obsahom sú vnútorné prevádzkové postupy a to, ako je firma organizovaná, aby dosiahla svoje ciele
·rozhodnutia tretieho stupňa (po prúde), ktoré sa týkajú voľby štruktúry ľudských zdrojov a personálnych prístupov a sú strategické v tom zmysle, že sú založené na základných parametroch riadenia zamestnaneckých vzťahov vo firme.

Je možné tvrdiť, že personálna stratégia, tak ako všetky stratégie z iných funkčných oblastí ako napr. marketing, výroba a zavádzanie novej technológie, budú vždy vytvárané v súvislosti s celkovou stratégiou podniku alebo spoločnosti, to však neznamená, že personálna stratégia bude až tretia v poradí.

Boxall (1993) zhrnul tvrdenia, týkajúce sa formulovania stratégie ľudských zdrojov:
·spravidla neexistuje vo firme iba jedna jediná stratégia ľudských zdrojov
·podniková stratégia môže mať významný vplyv na stratégiu ľudských zdrojov, ale je iba jednou z niekoľkých faktorov a vzájomný vzťah nie je jednosmerný
·proces formovania stratégie je zložitý a prehnane racionalistické modely, ktoré obhajujú formalistické väzby medzi strategickým plánovaním a plánovaním ľudských zdrojov nie sú zvláštnym prínosom pre jeho pochopenie.

Formulovanie personálnej stratégie vyžaduje odpovedať na tri základné otázky:
1. Kde sa práve nachádzame?
2. Kde chceme byť za rok, dva, tri alebo dokonca za päť rokov?
3. Ako sa tam dostaneme?

Dá sa veľa povedať v prospech uplatňovania systematického prístupu k formulovaniu personálnych stratégií. Ten prístup by mal brať do úvahy všetky relevantné problémy organizačnej povahy, podnikania a problémy prostredia. Metodológiu pre tento účel vypracovali Dyer a Holder (1998):

1.hodnotenie uskutočniteľnosti – z hľadiska ľudských zdrojov závisí uskutočniteľnosť na tom, či množstvo a typy kľúčových pracovníkov potrebných k úspešnému splneniu zámeru možno získať v potrebnom čase a za rozumné náklady.
2.určenie vhodnosti – overenie dôsledkov z hľadiska nedotknuteľnosti politiky ľudských zdrojov
3.určenie cieľov – ide o stanovenie hlavných otázok, ktoré je nutné rozpracovať a ktoré vychádzajú ako prvoradé z obsahu stratégie spoločnosti alebo podniku.
4.rozhodnutia o nástrojoch k dosiahnutiu cieľov – čím je tesnejší vnútorný i vonkajší súlad, tým lepšia je stratégia.

Kľúčové otázky, ktoré môžu ovplyvniť personálnu stratégiu:

-zámery týkajúce sa rastu alebo útlmu, delenie organizácie, diverzifikácia a vytvárania výrobkov a trhov
-zámery zvýšiť konkurenčné výhody alebo efektívnosť organizácie cestou zvýšenia úrovne produktivity, zlepšenia kvality a úrovne služieb zákazníkom, zníženie nákladov (zníženie počtu pracovníkov)
-akékoľvek faktory vonkajšieho prostredia (príležitosti i riziká), ktoré môžu ovplyvniť organizáciu, ako napr. zásahy vlády, európska legislatíva, konkurencia alebo ekonomický tlak

Jednotlivé otázky, na ktoré je potrebné odpovedať pri formulovaní personálnej stratégie sú:

·Akú kvalifikáciu a schopnosti budeme potrebovať v budúcnosti?
·Je úroveň výkonnosti dostatočne vysoká, aby umožnila zvýšenie ziskovosti, vyššiu produktivitu, lepšiu kvalitu a zlepšenie služieb zákazníkom?
·Bude štruktúra, procesy a systémy v organizácii v ich súčasnej podobe schopné vyrovnať sa s budúcimi úlohami?
·Využívame najlepším spôsobom kvalifikáciu a výkonový potenciál našich zamestnancov?
·Investujeme dostatočne do rozvoja týchto schopností?

Odpovede na tieto otázky a podobné otázky definujú oblasti, pre ktoré by mali byť personálne stratégie rozpracované. Pri vytváraní personálnych stratégií by mali byť pravdepodobne brané do úvahy dva základné pojmy strategického riadenia ľudských zdrojov:
-Potreba dosiahnuť strategickú integráciu a strategický súlad
-Potreby uplatniť logický, premyslený prístup

V podnikoch hlavne postkomunistických krajinách existujú tzv. personálne útvary, ktoré sú ešte akoby pozostatkom z minulého obdobia. Tieto personálne útvary špecifické zariadenia, ktoré by mali fungovať v podmienkach každého podniku. Majú svoj špecifický cieľ, sú závislé od cieľa a veľkosti podniku, od postavenia personálneho manažmentu podniku, od formy riadenia podniku. Napr. v s.r.o.- čke alebo v akciovej spoločnosti si konatelia sami určujú formu riadenia. Najatí manažéri sa musia stotožniť so štýlom nadriadených. Forma riadenia je daná štruktúrou hlavných činností podniku.

Personálny útvar zohráva svoju rolu pri výbere pracovníkov, mal udržiavať pravidelný kontakt so zamestnancami, získavať čo najviac informácií o pracovníkov pre podnik (zdravotný stav, preferencie, jeho prax, veci, ktoré pracovníka charakterizujú atď.), spôsobilosť na psychologickú expertízu pracovníkov. Dôležitá je nie len spolupráca len s nadriadenými, ale aj s úradmi.
Úlohou manažérov v podniku je zabezpečiť školenie personálu, adaptovať personál do prostredia , spísať s nimi zmluvy (hlavne pracovnú, ale aj rôzne iné), postarať sa najmä o sociálnu starostlivosť zamestnancov.

Dôležité je aj zriadiť útvar bezpečnosti a hygieny pri práci, ale niektoré väčšie podniky ho majú ako súčasť výrobného oddelenia.

2. Marketingová stratégia

Marketingová stratégia odráža predstavu podniku ako čo najrentabilnejšie využiť schopnosti a zdroje podniku na trhu. Marketingová stratégia je nástroj na splnenie marketingových cieľov. Formulovanie marketingovej stratégie je jedným z najkritickejších a najzložitejších elementov celého marketingového procesu. Určuje, ktoré silné stránky v podniku treba rozvíjať, ktoré slabé stránky utlmovať a akým spôsobom.

Marketingová stratégia je nástroj, ktorým podnik transformuje svoje ciele a podnikateľskú stratégiu do trhových aktivít. Stratégia musí vychádzať z trhu, musí to byť proces aktívny a jeho úlohou je prostredie ovplyvňovať.

Marketingová stratégia obsahuje pravidlá, podľa ktorých majú fungovať vo firme obchodné činnosti. Stanovuje najdôležitejšie zásady starostlivosti o zákazníkov, cenové politiky a princípy hodnotenia výkonnosti obchodných procesov. Obsahuje zadanie funkčnosti marketingového informačného systému. Analyzuje identifikované faktory výkonnosti. Rozpracováva opatrenia na využitie príležitostí a zmiernenie hrozieb do systému marketingových cieľov. Kľúčovým prvkom pre tvorbu a rozvoj marketingovej stratégie je jej koncepcia alebo zadanie, ktoré vychádza z obchodných cieľov firmy, z jej podnikovej stratégie. Koncepcia optimálnej marketingovej stratégie je prvou strategickou úlohou – tzn. organizácia musí dokonale poznať trh. Bez neho nedokáže ani správne poznať seba samú a svoje možnosti. Pod pojmom koncepcie môžeme chápať stanovenie či návrh hlavných oblastí, na ktoré je potreba sa sústrediť a vymedzenie toho, čo má byť touto realizačnou stratégiou zaisťované.

Funkciou tohto systému nie je len podporovať zostavenie tabuľky budúcich predajov. Prvoradým cieľom je formulovať predpoklady reakcie trhu na aktivity firmy.

2.1. Výber a formulácia cieľov marketingovej stratégie

Moderný a dobre riadený podnik si obvykle stanoví náročnejšie, hodnotnejšie, ale reálne ciele, ktoré zaisťujú ako vrcholové ciele stratégie podniku ako celku (finančné), ale súčasne dlhodobo zhodnotia pozíciu podniku na trhu, povedú k čo najefektívnejšiemu využitiu príležitostí či k odvráteniu alebo zmierneniu negatívnych následkov hrozby. Takéto ciele si podnik môže stanoviť len za predpokladu, že ich koncipovanie je podložené solídnymi podkladmi získanými v priebehu marketingovej situačnej analýzy.

2.1.1. Východiská

Je nutné vychádzať z toho, že v dobre riadenom podniku k pracovnej náplni jednotlivých pracovníkov firmy nepristupujeme pod zorným uhlom „organizačného pavúka“, ale pod zorným uhlom prijatej hierarchie cieľov firmy. Vychádza sa z toho, že prvoradým predpokladom pre dosiahnutie dobrého výsledku v akejkoľvek oblasti ľudskej činnosti je stanovenie konkrétneho cieľa. Je nutné:

·stanoviť, v akom predstihu je nutné rozhodovať, aby sa udržal, prípadne zvýšil náskok, pred konkurenciou, poprípade, aby sa udržala aspoň doterajšia pozícia na trhu.
·definovať hlavné ciele firmy, ktoré vychádzajú z disponibilných zdrojov, stavu nástrojov mixu a schopnosti firmy na jednej strane a podmienok vo vonkajšom okolí na strane druhej
·formulovať a potom sa dohodnúť s príslušnými partnermi v podniku o spôsobe dosiahnutia hlavných cieľov a v nadväznosti na tom stanoviť konkrétne aktivity s vyjadrením príslušných kvantitatívnych a kvalitatívnych dimenzií.
Pri stanovení výkonnostných kritérií je nutné brať do úvahy ako vnútorné, tak vonkajšie faktory. Z vnútorných faktorov sú to hlavne disponibilita a existujúce obmedzenia finančných prostriedkov, priestorových a personálnych zdrojov a pod.. Z vonkajších faktorov potom vývoj makro (politických, ekonomických, sociálnych, ekologických, technologických, kultúrnych a pod.) a mikro vplyvov (aktivita subjektov na trhu: dodávateľov, zákazníkov, sprostredkovateľov, konkurencie a pod.) pôsobiacich na dopyt a jeho trendy, na vývoj konkurenčného prostredia, ako aj vývoj z oblasti distribúcie a logistiky a pod. Ak sa pri stanovení takto reálnych cieľov zabúda na analýzu a solídne vyhodnotenie či sa robí povrchne, stávajú sa takto stanovené ciele iba „zbožným prianím“. Pracovníci pracujú efektívne iba za predpokladu, že nielenže dobre poznajú svoj cieľ, ale že kritéria merania a hodnotenia ich výkonnosti zodpovedajú podmienkam, v ktorých pracujú. Preto je dôležité vždy dobre zvážiť vonkajšie a vnútorné faktory.

2.1.2. Formulácia cieľov

Pri formulácií cieľov je účelný diferencovaný postup. Zatiaľ čo nadradené ciele vrcholovej stratégie podniku sú chápané skôr ako určitá vedúca línia pre proces tvorby a výber strategických variant, konkrétne realizačné ciele sú utvárané vo vzťahu k určitej zvolenej stratégii a určité situácie. Je známe, že rôzne úrovne cieľov je možno znázorniť ako pyramídu, kde stupeň a počet konkretizovaných cieľov od vrcholu až po základňu sa postupne naplňuje podľa stále konkrétnejšie špecifikovaných podmienok. Aj v prípade riešenia mimoriadnych strategických situácií je nutné sledovať príslušnú hierarchiu cieľov a hodnotiť, do akej miery ju môže nová situácia ovplyvniť.

Nadradeným vrcholovým cieľom je formulácia misie podniku a na ňu nadväzuje formulácia identity podniku a špecifikácia podnikateľských princípov. Vykonávacie ciele vykazujú nasledujúcu postupnosť: vrcholové ciele podniku, ciele funkčných oblastí, potom už nasledujú dielčie ciele pre určitú oblasť podniku a základňu tvoria elementárne ciele tejto určitej podnikovej oblasti. Na všetkých stupňoch tejto cieľovej hierarchie sa bude prejavovať, v akej globálnej situácii sa podnik nachádza, či vo fáze „zápasu o prežitie“, alebo „sanácie a konsolidácie“, poprípade vo fáze „usilovanie o expanziu“.

V prípade vzniku mimoriadnej situácie, či už v dôsledku zmien v makro či mikro podmienkach okolia či vnútorných zmien v podniku a ich marketingového riešenia, je nutné sa vyvarovať na jednej strane tomu, aby podnik zotrval „stoj čo stoj“ na pôvodne stanovených cieľoch, na druhej strane tomu, aby sa v určitom stave rozkolísanosti v dôsledku zmeny podmienok, opustil bez reálneho dôvodu tieto základné ciele.

Často sa v súvislosti s hierarchiou cieľov hovorí o zisku ako vrcholovej cieľovej kategórii. V tržnom hospodárstve je zisk dôležitou podmienkou stability a rozvoja každého podniku a zisky podnikov sú potom predpokladom pre stabilitu a rozvoj spoločnosti. Cez tento obecný dominantný význam ziskových cieľov sa vo vyspelých tržných ekonomikách výskumom dospelo k poznaniu, že maximalizácia zisku vo svojej absolútnej podobe nie je pre podnik dlhodobo únosná. Dospieva s k tomu, že vyspelé podniky prisudzujú tzv. ziskovým cieľom iba určitý relatívny význam a spravidla sledujú viac cieľov súčasne. S tými sa v prípade vzniku mimoriadnej situácie i individuálne operuje tak, aby sa nenarušila ich viazanosť.

Pri vlastnom výbere, stanovení a formulácii prípadne korigovaných marketingových strategických cieľov je nutné riešiť dva okruhy problémov:

1)stanoviť operabilné dimenzie marketingových cieľov. Táto operabilita vyžaduje jednoznačný predpis pre meranie plnení týchto cieľov, čím sa plnenie cieľov dostáva pod kontrolu a umožňuje aj žiaduce korekcie súvzťažných cieľov i príslušných marketingových operácií s nástrojmi marketingového mixu.
2)je nutné koncipovať tržne orientovaný systém cieľov tak, aby rôzne úlohy korigovanej marketingovej stratégie pre nové podmienky boli v súlade s úlohami vrcholovej stratégie podniku. V prípade konfliktu medzi cieľmi sa musí stanoviť podľa situácie i korigovaná stupnica priorít.

Pri stanovovaní dimenzií marketingových cieľov je nevyhnutné špecifikovať jasne ich obsah, rozsah a časové parametre priebehu ich realizácie. Ako cieľová veličina má zvláštne miesto identifikácie prínosu realizácie marketingových cieľov pre zisk, prípadne ďalšie ciele podniku. Ako marketingové ciele môžu byť stanovené konkrétne úlohy ako napr. vstup na určitý trh, zavedenie nového či inovovaného výrobku, prestavba, či rozšírenie distribučnej siete a pod. Popri týchto ekonomických a organizačných cieľoch sú pre marketingovú stratégiu dôležité psychologické či psychografické ciele, ktoré sa dotýkajú najmä kúpne chovanie. Tu sa jedná napr. o zvýšenie stupňa publicity podniku, systematické a vhodne orientované pôsobenie na vedomie určitej skupiny kupujúcich na určitom trhu, posilnenie image výrobkov u kupujúcich a pod.
2.2. Faktory ovplyvňujúce marketingovú stratégiu

Marketingovou stratégiou sa firma snaží na rozdiel od strategického plánovania už konkrétnejšie definovať a najmä dosiahnuť podnikové ciele. Jedným zo základných a najdôležitejších je dosahovanie zisku. Existuje niekoľko faktorov, ktoré ovplyvňujú, akým spôsobom organizácia dosiahne vytýčený cieľ. Medzi najdôležitejšie patria:

·Strategický plán spoločnosti - keďže každá organizácia používa niektorú formu strategického obchodného plánu či v jednoduchej alebo zložitejšej podobe, dôležité je pochopiť jeho základné smerovanie, pretože nie všetky firmy kladú dôraz na expanziu, niektoré si cenia viac stabilitu. Podľa tohto plánu sa potom musí riadiť aj reklama, jej financovanie, prístup k nej a jej dôležitosť.
·Výrobková a marketingová orientácia - strategický plán je determinovaný obchodnou orientáciou. Podľa nej sa zistí, či firma kladie dôraz na uspokojovanie potrieb zákazníkov alebo je pre ňu dôležitá výroba s distribúciou a až potom sa svoj produkt snaží predať.
· Priemyslové odvetvie - v ktorom sa firma nachádza. Aj to je jeden z určujúcich faktorov determinujúcich marketingovú stratégiu, pretože nie každá firma má rovnaký záujem o reklamu a nemusí ju rovnako potrebovať.

·Konkurencia - sila a aktivita konkurencie tiež ovplyvňujú spoločné ciele a zároveň aj marketingové plánovanie. Mení sa podľa toho aj cieľovanie podniku v tejto oblasti.

·Manažment - prístup manažmentu k riadeniu organizácie má dôležitý vplyv na ciele, ktoré si spoločnosť stanovila v oblasti marketingu. Vplyv manažmentu na smer, ktorým sa bude spoločnosť a s ňou aj jej marketing uberať, je jasný.

Ciele marketingových stratégií firmy priamo splývajú so spoločnými cieľmi spoločnosti celej. Determinujúcich faktorov je nesmierne veľké množstvo, je to prakticky všetko, čo ovplyvňuje a dotýka sa firmy, s čím prichádza do styku.

3. Environmentálna stratégia

Systémový prístup k riadeniu podniku zdôrazňuje spojitosť vonkajšieho prostredia s jeho vnútornými činnosťami. Vonkajšie prostredie tvoria tieto hlavné zložky:
-ekonomické prostredie
-technologické prostredie
-politické a sociálne prostredie
-legislatívne a normatívne prostredie
-životné prostredie.

Nutnosť reagovať na tieto zložky a sústavné zmeny v nich prebiehajúcich, ako i v tomto kontexte riešiť špecifické problémy podniku, sú motiváciou zlepšovania jeho činností.

Pre skvalitňovanie vzťahu podnikov k životnému prostrediu a znižovanie environmentálnych záťaží spôsobené podnikmi boli v uplynulej dekáde spracované komplexné systémové prístupy, ktorých aplikáciou je možné environmentálne problémy riešiť. K zavádzaniu týchto systémov pristupujú podniky dobrovoľne na základe zhodnotenia pozitív a negatív, ktoré ich realizácia prináša.

Systém environmentálneho manažmentu je charakterizovaný ako súčasť celkového systému riadenia, ktorý obsahuje organizačnú štruktúru, plánovanie činností, povinnosti, praktiky, postupy, procesy a zdroje na prípravu, zavádzanie, dosahovanie a overovanie efektívnosti vytýčených cieľov a záväzkov podnikov v oblasti životného prostredia.

Spracovanie, tvorba systémov, ich skvalitnenie a modelovanie potrebné v dôsledku objektívnej reality, je dlhodobý a zložitý proces. Podobne možno charakterizovať aj proces ich transferu do legislatívy jednotlivých štátov. Výsledkom tohto procesu je prijatie príslušných technických noriem pre oblasť životného prostredia.
Behom niekoľkých rokov preto vznikli národné a medzinárodné súbory noriem a regulatívov. Na systemizáciu podnikových opatrení na ochranu prírody a ľudí, rovnako ako na neprerušované zlepšovanie životného prostredia celého podniku vznikla norma ISO 14001 a Nariadenie č. 1836/93 Rady EÚ, s novelou č. 761/2001 z 19. marca 2001 (často označovaná tiež ako Nariadenie EMAS).

Vychádzajúc z jasnej ekologickej politiky vyžadujú systémy environmentálneho manažérstva zohľadnenie ekologických aspektov pri všetkých činnostiach, jasnú organizačnú a procesnú štruktúru, vyškolený a ekologicky uvedomelý personál, hodnotenie účinkov procesu dôležitých z hľadiska životného prostredia a otvorenú internú a externú informovanosť o podnikovej ochrane životného prostredia.

Realizovaním systému environmentálneho manažérstva je vedenie podniku nabádané riadiť komplexné a dynamické environmentálne správanie sa prostredníctvom cieľov, stratégií a používaním prostriedkov. Aktívne vnímanie vlastného záväzku využíva podnikateľské príležitosti, napr. : úspora energie, náklady na likvidáciu, optimalizáciu procesov, „ekologické trendy“ a zabraňuje podnikateľským rizikám, napr. náklady na právne následky.

Výhody systému environmentálneho manažérstva:

- Právna a dôkazná istota
·týkajúca sa dodržiavania právnych predpisov, t.j. rozhodnutí, zákonov a nariadení
·týkajúca sa dodržiavania povinnosti organizácie jasným priradením ekologicky relevantným úlohám (osoba poverená problematikou odpadov a pod.)

- Konkurenčná výhoda
·pri požiadavkách zákazníkov vzhľadom na ekologicky uvedomelé jednanie (verejná súťaž, zmluvné požiadavky, atď.)

- Minimalizácia rizík
·prehľadnosťou vďaka posúdeniu rizík ekologicky relevantných procesov a činnosti
·preventívnymi opatreniami zabránenie alebo minimalizovanie následkov porúch a havárií

- Prehľadnosť nákladov
·výdaje dôležité z hľadiska životného prostredia (náklady na energiu, náklady na recykláciu, náklady na likvidáciu, náklady na prevenciu a nápravné opatrenia, atď.)

- Úspora nákladov
·uvedomelým nakladaním so zdrojmi (energia, suroviny atď.)
·zamedzením, zúžitkovaním a znížením odpadov

- Vytvorenie dôvery a akceptovateľnosť
·voči úradom (schvaľovacie konanie, uľahčenie vývozu atď.), spoločnosti a ekologickým organizáciám

- Posilnenie bonity
·hodnotením environmentálnej politiky podniku pri poskytovaní úverov a stanovovanie poistných zmlúv

- Obmedzenie emisií
·zabránením a minimalizovaním emisií (hluk, zápach, chemické látky atď.)

- Včasné rozpoznanie
·ekologických problémov
·ekonomicky najlepšej, disponibilnej techniky

- Motivácia spolupracovníkov
·uznaním ich prínosu k ochrane životného prostredia
·vďaka istote, že pracujú pre ekologicky uvedomelý podnik
- Bezpečnosť práce/ochrana pracovníkov
·vďaka pracovníkom informovaným o aktuálnych havarijných a núdzových plánoch a vďaka znalosti zaobchádzania s nebezpečnými látkami

- Posilnenie imidžu
·vďaka verejne registrovanému zlepšeniu ekologickej politiky (Osvedčenie o životnom prostredí, certifikáty atd.)
·vďaka novým impulzom pri práci s verejnosťou

K vybudovaniu úspešného systému environmentálneho manažérstva sú bezpodmienečne nutné tieto kroky:

·podrobné zachytenie skutočného stavu ekologických dopadov v dôsledku emisií, odpadov, využívania zdrojov a pod., tak v plánovaných ako aj v neplánovaných podmienkach, napr. núdzové prípady, havárie.
·zohľadnenie predchádzajúcich, prebiehajúcich a plánovaných činností
·zistenie a posúdenie všetkých ekologicky relevantných aspektov a na základe toho stanovenie signifikantných účinkov a dôsledkov
·výpis všetkých príslušných právnych a správnych predpisov
·stanovenie jasnej a zreteľnej ekologickej politiky

Environmentálnu politiku možno definovať ako stanovenie celkovej stratégie, cieľov, zásad podniku vo vzťahu k životnému prostrediu, vrátane dodržania všetkých príslušných právnych predpisov na najvyššej úrovni manažmentu. Environmentálna politika je vlastný záväzok podniku, podľa ktorého všetky interné a externe zainteresované strany hodnotia činnosť podniku.

Environmentálna politika vychádza z činností stanovených v zásadách "GMP" (Good Manufacture practice) - správnej výrobnej praxe.

Dôležité prvky environmentálnej politiky:

·kontinuálna kontrola a znižovanie dopadov na životné prostredie
·efektívnosť výroby a celého technologického procesu
·environmentálny dizajn, čisté technológie, interná a externá komunikácia
·zhoda s environmentálnym programom, cieľmi a manažmentom.

Environmentálny rozbor

Environmentálny rozbor je prvá rozsiahla analýza všetkých problémov súvisiacich s pôsobením a dopadmi činnosti podnikov na životné prostredie v danej lokalite. Jeho cieľom je zistenie skutočného vzťahu podnik - životné prostredie. Hodnotia sa všetky vstupy a výstupy, delegujú všetky negatívne faktory ovplyvňujúce aj pracovné prostredie a definujú negatívne vplyvy. Porovnávajú sa so zákonmi a predpismi. Cieľom je odhaliť všetky slabé miesta a určiť opatrenia. Po prvej previerke je treba urobiť prvé znenie environmentálneho prehlásenia. Toto prehlásenie overené zmocneným overovateľom môže byť prehlásené za platné a oznámené verejnosti.

Program

Program pozostáva z popisu konkrétnych cieľov a špecifických činností podniku, opatrenia a úlohy pre ich dosiahnutia zostavené do časových dimenzií, ich kvantitatívnu a kvalitatívnu definíciu a určenie zodpovedností osôb a ich plnenie orientovaných na zlepšenie a zefektívnenie vzťahu podnik - životné prostredie. Environmentálny program musí aspoň raz v priebehu podnikového skúšobného cyklu prehodnotiť vedenie organizácie.
Systém environmentálneho manažmentu

Pojmom systém manažmentu definovaného ako súbor organizačných opatrení vypracovaných manažmentom, ktoré je potrebné realizovať na dosiahnutie stanovených cieľov v rámci politiky. Pre výstavbu environmentálnych manažérskych systémov možno aplikovať aj ISO 14 000.

4. Inovačná stratégia

Podstatné zvýšenie konkurencieschopnosti a prosperity podniku je závislé predovšetkým na ich úspešnej reštrukturalizácii. Za dobre prosperujúci podnik je možné považovať ten podnikateľský subjekt, ktorý vďaka svojej produkcii s vysokou hodnotou pre zákazníka dosahuje vyšší než priemerný zisk v danom odvetví a stáva sa tak komerčne úspešným a konkurencieschopným. Je to podnik, ktorý dosahuje mimoriadny zisk. Mimoriadny zisk je následkom vysokých výnosov z predaja výrobkov, či služieb, vyprodukovaných vo vysoko efektívnych podmienkach. Rozhodujúcim predpokladom takejto situácie sú inovácie, ktorých výsledkom sú trhové prekvapenia, tzn. výrobky a služby s optimálnym úžitkom pre zákazníka, vznikajúce a využívané s čo najnižšími nárokmi na zdroje.

Pojem „inovácia“ chápaný ako nová idea, ako proces implementácie niečoho nového, čo mení doterajšiu situáciu, prináša zlepšenie existujúcich výrobkov, služieb alebo podnikateľských aktivít. Inovácia je výsledkom kombinácie inovačnej kompetencie jedinca, skupiny, či sociálneho systému prispôsobovať sa požiadavkám sociálnej situácie (s inovačným správaním), a inovačnej motivácie (korešpondujúcej s ochotou jedinca, adaptovať sa na inováciu a jednať v zhode s novou situáciou).Inovačný potenciál existuje v každom podniku.

Inovačná schopnosť je v súčasnosti považovaná za ultimatívnu podmienku konkurencieschopnosti všetkých druhov podnikov. V meniacom sa prostredí, ktorého hnacou silou sú stále náročnejšie požiadavky zákazníkov, rast ponuky a služieb a tým aj vyššia konkurencia na trhoch, technologický rozvoj a globalizácia, sú inovácie prostriedkom zvládnutia. Inovačný potenciál je považovaný za vhodnú charakteristiku existujúceho inovačného prostredia v podniku. Je to prostredie, v ktorom inovácie vznikajú, rozvíjajú sa a realizujú. Pod pojmom inovácia rozumieme novú myšlienku alebo nápad, ktorý má za cieľ zlepšenie existujúcich výrobkov, služieb, alebo podnikateľských aktivít podniku. Pod pojmom inovačný potenciál podniku rozumieme schopnosť podniku využiť znalosti a skúsenosti svojich pracovníkov na zvýšenie svojej konkurenčnej schopnosti.

Aj na Slovensku sú tieto trendy známe a podniky na ne reagujú. Zatiaľ však nevyužívajú žiadne zložitejšie systémy riadenia inovácií. Najčastejšou formou takéhoto systému je skrinka nápadov, ktorá existuje vo viacerých podnikoch. Vo väčšine prípadov neprináša táto forma využívania znalostí požadovaný efekt. Potvrdila len skúsenosť, že existencia inovačného procesu v podniku nie je zárukou využívania nových myšlienok a nápadov. Takouto zárukou je len vytvorenie plodného inovačného prostredia a permanentná starostlivosť o inovačný potenciál podniku.

Je možné zhodnúť sa na tvrdení, že inovačný potenciál existuje v každom podniku. Ak ho však chceme využívať a rozvíjať, potrebujeme nájsť odpoveď na otázku, aký je veľký a čím je jeho veľkosť podmienená.

Inovačný potenciál organizácie odhadujeme na základe hodnotenia štyroch charakteristík existujúceho inovačného prostredia podniku: miery znalosti inovačných potrieb, miery existencie inovačných príležitostí, stupňa inovačnej kultúry a miery motivácie pracovníkov inovovať. Existujúci inovačný potenciál potom môžeme vyjadriť v percentách. Indikuje percentuálnu úroveň skutočného inovačného potenciálu oproti ideálnemu, t.j. maximálnemu, ktorý predstavuje 100%. Výsledky odhadu nám pomôžu odhaliť slabé stránky existujúceho inovačného prostredia, ale aj predpovedať inovačnú aktivitu pracovníkov.

Aby sme mohli využiť inovačný potenciál, je potrebné vytvoriť inovačné prostredie, ktoré musí byť vnímané, prístupné a otvorené spolupráci prostredníctvom moderných komunikačných kanálov, akým je napríklad internet. Je zrejmé, že pre úspech využitia internetu na riadenie inovačného procesu je potrebná určitá internetová kultúra pracovníkov podniku. Pod týmto pojmom rozumieme postoj pracovníkov k internetu a ich všeobecný návyk využívať ho v prospech spoločnosti. Aj internetovú kultúru je možné odhadnúť na základe hodnotenia štyroch charakteristík: internetovej vzdelanosti, skúseností s využitím internetu, internetovej slobody a záujmu využívať internet v prospech podniku.
Na využitie inovačného potenciálu možno použiť viac, alebo menej zložité systémy riadenia inovačného procesu, ktoré majú veľmi blízko k systémom riadenia znalostí. Je však veľmi dôležité, aby zložitosť systému zodpovedala úrovni inovačného potenciálu a internetovej kultúry pracovníkov podniku.

V prípade realizácie projektu využitia inovačného potenciálu ide o projekt s vysokou pridanou hodnotou, ktorý:

·zvyšuje konkurenčnú schopnosť podniku
·urýchli inováciu vyrábaných výrobkov a služieb
·prináša pozitívnu zmenu v kultúre podniku
·minimalizuje straty vznikajúce nevyužitím existujúceho inovačného potenciálu pracovníkov podniku
·umožňuje do inovačného procesu zapojiť zákazníkov aj obchodných partnerov podniku
·zlepšuje vzťahy s obchodnými partnermi
·zvyšuje pozitívny imidž podniku

Pri formulovaní stratégie je potrebné zvážiť celú radu faktorov. Všeobecným cieľom formulácie stratégie je nájsť rovnováhu medzi potenciálom podniku a všetkými relevantnými faktormi vnútorného prostredia. Faktory, ktoré je potrebné brať do úvahy je možné rozdeliť do nasledujúcich šiestich skupín:

1.trhové príležitosti, príťažlivosť odvetvia a konkurenčné tlaky
2.najlepšie využiteľné potenciálne zdroje podniku
3.ohrozenie podniku
4.personálne hodnoty, vízia vrcholového manažmentu
5.sociálne, politické, regulačné, etické a ekonomické aspekty vnútorného prostredia podniku
6.podniková kultúra a filozofia podnikania.

Proces formulácie podnikovej stratégie pozostáva z analýzy záujmových skupín:

1.analýzy vonkajšieho prostredia:

·STEP analýza
·Analýza ekonomických charakteristík odvetví
·Analýza hybných síl odvetví
·Analýza konkurencie odvetví
·Strategické mapy
·Analýza konkurentov
·Analýza atraktivity odvetvia

2.analýzy záujmových skupín:

·príležitosti a ohrozenia
·silné a slabé stránky

3.analýzy vnútorného prostredia:

·evaluácia doterajšej stratégie
·analýza výsledkov vo funkcionálnych oblastiach
·analýza exponovanosti
·SPACE analýza
·analýza konkurencieschopnosti
·kľúčové faktory úspechu

Pre podniky, ktoré si zvolili stratégiu inovácií, je charakteristická tzv. inovačná podniková kultúra, pre ktorú je typická zmena, učenie, pružnosť, tvorivosť, vývoj.
Nie všetky podniky, ktoré majú stratégiu, ju majú plánovanú a písomne formulovanú. Existujú taktiež firmy so stratégiou, ktorá je funkčná, pracovníci jej rozumejú a realizujú ju, ale žiadny formálny strategický plán neexistuje. Takáto stratégia nebola cielene vyvinutá a zvolená, vytvorila sa neplánovane ako reakcia na prianie zákazníkov, či ako podpora najziskovejších aktivít, alebo napríklad ako výsledok aktivity vodcu, ktorý je charizmatický a prirodzene inovatívny. K tomu, aby táto situácia mohla nastať, musí v podniku existovať predpoklad v podobe určitého obsahu organizačnej štruktúry, priaznivého pre postup daného strategického zamerania. Ak je napríklad kultúra charakteristická priateľským pracovným prostredím, participáciou, tímovým myslením, lojalitou, súdržnosťou, snahou vybudovať úspešný podnik, ak je v nej význam pripisovaný morálke a zákazníci sú vnímaní ako partneri, potom je tu kultúrny predpoklad k prirodzenému zameraniu sa na zákazníka. Príslušná stratégia, ktorá sa tak môže neplánovane vyvinúť, môže byť neskôr podporená formálnymi krokmi, niekedy však ani nemusí byť. Hodnoty a normy správania, ktoré v podniku existujú, zabezpečujú jej realizáciu, preto nedochádza ani k vnútornej nekonzistentnosti manažérskych praktík. Tu kultúra v podstate supluje stratégiu.

Okrem dvoch popísaných možností, teda, že podnik má stratégiu plánovanú, alebo neplánovanú, existuje však ešte možnosť, že podnik nemá žiadnu stratégiu. Aj v tomto prípade je spôsob riadenia predovšetkým odrazom obsahu podnikovej kultúry, teda hodnôt, ktoré sú manažérmi zastávané, noriem správania, ktoré v organizácii panujú, atď. Ak je kultúra veľmi slabá, vo vzťahu ku strategickým aspektom nevyhranená, je v takejto situácii veľmi pravdepodobné, že i riadenie podniku bude nesystematické a nekonzistentné.

Podniková kultúra výrazným spôsobom ovplyvňuje tvorbu stratégie, ako aj jej implementáciu. Na druhej strane stratégia ovplyvňuje obsah podnikovej kultúry. Ak je stratégia prezentovaná prostredníctvom zrozumiteľnej misie, ak je rozpracovaná do sústavy cieľov a postupov k ich dosiahnutiu, ak je úspešne implementovaná, ľudia sa s ňou stotožňujú a jej realizácia prináša zreteľné výsledky. Vzniká tak kultúra, zodpovedajúca stratégii podniku.

Stratégia, predovšetkým ak je úspešná, nie je len plánom, ktorý má byť realizovaný. Má symbolickú hodnotu. Je niečím, čo pracovníkom poskytuje informácie o tom, kam podnik smeruje, čo motivuje pracovníkov, čo je zmyslom ich práce. V tomto zmysle je stratégia predovšetkým kultúrou.

5. Logistická stratégia

Logistika, oblasť manažmentu, spotrebuje viac než 30% všetkých nákladov firmy a predstavuje „esenciálnu„ zložku obchodných služieb firmy. Svojim vývojom prešla mnohými názvami, ako napríklad fyzická distribúcia, materiálový manažment a dopravný manažment.

Logistika predstavuje proces plánovania, riadenia a kontroly účinnosti, finančného a materiálového toku v oblasti zásobovania, finalizácie výrobkov a súvisiacich procedúr od prípravy výroby po konečnú spotrebu a údržbu, za účelom vyhovieť požiadavkám zákazníka. Úlohou logistiky je poskytnúť správny tovar alebo službu na správne miesto, v správnom čase a v žiadanej forme pri udržaní maximálneho zisku firmy.

Oblasti činností logistiky vo firme sa líšia v závislosti od organizačnej štruktúry, rozdielov v prístupe logistických kompetencií a dôležitosti individuálnych aktivít a ich operácií. Činnosť logistiky v rámci firmy sa prejavuje v nasledujúcich oblastiach pôsobnosti:
·Doprava
·Zásobovací proces
·Odberateľský proces
·Predaj/Nákup
·Skladovanie
·Manipulácia s tovarom
·Balenie
·Služby zákazníkom
·Evidencia produktov

Doprava a zásobovanie sú primárne činnosti logistiky. Skúsenosti ukázali, že každá z týchto aktivít reprezentuje 1/2 – 2/3 z úplných nákladov logistiky.
Logistická stratégia je súbor alternatívnych rozhodnutí pre fungovanie a chovanie logistického systému podniku vedúca k dosiahnutiu logistických cieľov podnikov a popis spôsobu, ako má systém realizovať jednotlivé kroky stratégie. Ak sa zameria na zvýšenie logistických výkonov a dosiahne zrýchlenie tokov v logistických reťazcoch, potom ako efekt sa dostaví zníženie zásob a uvoľnenie kapitálu v nich viazaného spolu s poklesom logistických nákladov. To je však reálne len za predpokladu, že logistický systém podniku pôsobí ako skladovateľ všetkých štruktúr a procesov medzi identifikovanou príležitosťou na trhu a dodaním výrobku zákazníkovi, a to počnúc vývojom, cez prípravu výroby, nákup a zásobovanie, riadenie výroby, riadenie skladov a dopravy, až ku konečnému zákazníkovi. V prostredí vyspelého trhu je aktívny podiel logistiky na tvorbe stratégie podniku nutnou podmienkou konkurencieschopnosti podniku.

Výber vhodnej logistickej stratégie záleží hlavne na procese tvorby a rozvoja stratégie firmy. Tvorba firemnej stratégie začína stanovením cieľov firmy. Na začiatku stratégie sú otázky, či a ako sa firma snaží o zisk, prežitie, návrat investícií v sociálnej sfére, účasť na trhu, a ďalšie rozširovanie cieľov firmy.

Stratéga logistiky má tri ciele:
1.redukcia nákladov
2.redukcia kapitálu
3.zlepšenie služieb

Plánovací proces v logistike spočíva v odpovedi na otázky čo, kedy a ako. Prebieha v troch, časovo odlišných, úrovniach: stratéga, taktika a operatívnosť.
·Strategické plánovanie sa považuje za dlhodobé, kde časový horizont je dlhší ako jeden rok.
·Taktické plánovanie zahŕňa stredný časový horizont, zvyčajne kratší ako rok.
·Operatívne plánovanie je krátkodobé, často uskutočňované operatívne na časovej alebo hodinovej báze.

6. Informačná stratégia

Informačná stratégia vo všeobecnosti predstavuje sústavu cieľov a spôsobov ich dosiahnutia. Cieľom informačnej stratégie podniku by malo byť predovšetkým hľadanie odpovedí na otázky ako pomocou IS/IT:
·zvyšovať výkonnosť pracovníkov podniku,
·podporovať dosahovanie strategických cieľov podniku,
·získavať pre podnik konkurenčnú výhodu,
·vytvárať pre podnik ďalšie strategické príležitosti rozvoja.

Proces definovania informačnej stratégie je trvalý dialóg medzi manažmentom podniku a odborníkmi – informatikmi (internými, externými) a mal by sa orientovať nielen na riešenie technických problémov (výber hardwaru, softwaru), ale mal by sa orientovať predovšetkým na analýzu procesov (interných, externých) a ich možnú podporu IS/IT. Nemal by riešiť čiastkové zavádzanie informačných systémov jednotlivých funkčných oblastí podniku, ale mal by riešiť komplexné, systematické a integrované zavádzanie IS/IT vrátane systematického vytvárania potrebnej informačnej infraštruktúry. Informačná infraštruktúra znamená prostredie pre trvalý rozvoj IS/IT podniku, z tohto dôvodu je žiaduce, aby úroveň informačnej infraštruktúry trvale mierne predbiehala úroveň IS/IT podniku. V žiadnom prípade sa nesmie stať brzdou rozvoja IS/IT.

Návrh infraštruktúry musí reagovať na svetové vývojové trendy, aby bol podnik vždy schopný včas reagovať svojím IS/IT na konkurenčné prostredie.

Komponenty informačnej infraštruktúry
1.Hardware – predstavuje dostatočne výkonné hardwarové vybavenie vrátane sieťových a komunikačných prostriedkov.
2.Software – mal by obsahovať vhodné a perspektívne operačné a databázové systémy.
3.Dataware – mal by obsahovať správne dátové zdroje
4.Peopleware – predstavuje dostatočnú informovanosť a informačná a počítačová gramotnosť ľudí
5.Orgware – adekvátne organizačné usporiadanie kompatibilné s informačnými systémami a so systémom riadenia podniku.
Podnikateľské stratégie (PREČO) ↔Informačný systém (ČO)
↕Informačné stratégie podniku↕
Informačný manažment (KTO, KEDY, ZA KOĽKO)↔Informačné technológie (AKO)

Proces formulácie informačnej stratégie sa dotýka všetkých otázok spojených s rozvojom IS/IT a tak ako všetky ostatné strategické rozhodnutia by aj informačná stratégia mala byť spracovaná písomne a mali by s ňou byť oboznámení všetci riadiaci pracovníci podniku. Cieľom procesu stanovenia informačnej stratégie je predovšetkým určenie oblastí v ktorých očakávame efekty z nasadenia z IS/IT čo najväčšie a určenie cesty ako tieto efekty dosiahnuť. Z hľadiska sledovania a vyhodnocovania efektívnosti IS/IT je potrebné, aby v rámci procesu vytvárania informačnej stratégie pre každú aplikáciu, resp. každý projekt platilo:

·boli jasne definované ciele, ktoré sa majú danou aplikáciou dosiahnuť,
·boli určené ukazovatele (metriky) k dosiahnutiu týchto cieľov,
·bol určený zodpovedný manažér,
·bol stanovený systém časového a organizačného sledovania a vyhodnocovania stanovených cieľov,
·aby príslušné organizačné opatrenia boli prerokované so všetkými pracovníkmi podniku.

V procese tvorby informačnej stratégie sa musí uvažovať s viacerými variantmi a pri každej variante musíme pred konečným rozhodnutím hodnotiť najmä:

·či je stratégia zaujímavá z pohľadu trhu
·ako dlho je udržateľná konkurenčná výhoda
·či má podnik dostatok schopností a zdrojov realizovať túto stratégiu
·či pochopili pracovníci danú stratégiu
·či sú riziká spojené s implementáciou stratégie

6.1. Možné prístupy manažérov informačnej stratégie

1.monopol – charakteristický tým, že aplikácie ISIT sa realizujú jediným útvarom pre všetkých užívateľov. To umožňuje i s obmedzenými zdrojmi uspokojiť rýchlo všetkých užívateľov a výdaje na ISIT sú dobre kontrolovateľné. Nie vždy sú však užívatelia spokojní s aplikáciami, ktoré nie vždy odrážajú a zohľadňujú potreby konkurencieschopnosti. Príklad môžu byť organizácie, kt. sú charakteristické významným postavením technických štábov, ktoré určujú štandardizáciu pracovných postupov. Potom je ISIT zabezpečovaná centrálne vo všetkých funkciách a to vo funkcií manažérskej, technologickej, prevádzkovej. Napr. banky alebo poisťovne.

2.centrálne plánovanie – charakteristické tým, že ISIT je plne integrovaná s podnikateľskou stratégiou a riadená útvarom pre IS na vrcholovej úrovni, čo umožňuje lepšie pochopenie príležitostí a potrieb spoločnosti a tiež efektívne nákupy a optimálne rozdeľovanie zdrojov. Vyžaduje priamu angažovanosť vrcholových manažérov a je málo flexibilná vzhľadom k vývoju ISIT a často sa stretáva s odporom nižších zložiek riadenia. Typicky sa s ňou môžeme stretnúť v organizáciách holdingového, resp. divízneho typu, kde sa uplatňuje princíp riadenia štandardizáciu výstupov a dozerajúce systémy sú výsledkom funkcie technických štábov, kt. preto musia mať rozhodujúce slovo pri určovaní informačnej stratégie holdingu. Relatívna nezávislosť divízií umožňuje zvoliť si vlastný spôsob riadenia ISIT prispôsobený miestnych podmienkam ako sú tradície, ľudské zdroje a pod.

3.vedúca úloha (rola) – tento prístup vychádza zo skutočného chápania vedúcej úlohy IT. Pre konkurencieschopnosť spoločnosti používa najmodernejšie technológie, ale tým čerpá aj značné náklady. Aplikácie sú často rizikové a vyžadujú podporu vrcholového managementu. Stretávame sa s týmto prístupom u všetkých podnikov, kt. majú ISIT v predmete svojho podnikania, alebo je aplikácia ISIT významnou podnikateľskou zložkou podniku, napr. bankové domy.
4.voľný trh – tento prístup predpokladá, že užívatelia najlepšie vedia aké ISIT potrebujú, čo im umožňuje výberovo aplikovať progresívne technológie. Vlastný útvar pre ISIT musí čeliť konkurencií externých firiem a má malú podporu vrcholového managementu. To spôsobuje plytvanie zdrojmi a vedie k nerovnomernému vývoju ISIT v spoločnosti a bráni jej integrácií. Príkladom môžu byť organizácie, ktorých činnosť je založená na profesných znalostiach a schopnostiach – nemocnice, poradenské firmy, kde musí byť ISIT čo najlepšie prispôsobená potrebám profesionálov a ich osobnému pracovnému štýlu.

5.obmedzené zdroje – je spôsob riadenia ISIT pri ktorom sú výdaje na ISIT dopredu dané a o portfóliu aplikácií rozhodujú finanční manažéri. Hlavným hľadiskom hodnotenia aplikácií je návratnosť, útvar pre ISIT sa vedie ako nákladové stredisko a ISIT sa nechápe ako konkurenčná zbraň. Tento princíp sa uplatňuje najmä v malých a začínajúcich podnikoch a čím slabšie je postavenie IT manažéra, tým viac šancí má tento prístup na uplatnenie.

6.nevyhnutné zlo – je charakteristický tým, že IT sa aplikujú len tam, kde to vyžadujú predpisy alebo kde nie je žiadna iná alternatíva riešenia problémov. Aplikácia musí vykazovať vysokú návratnosť. Aplikuje sa pri tzv. opatrnom manažmente, čo spôsobuje demoralizáciu až odchod kvalifikovaných pracovníkov a nutne vedie k strate konkurencieschopnosti spoločnosti.

6.2. Hlavné problémy pri vytváraní a využívaní IS firiem v podnikovej praxi

1.Nedoceňuje sa význam spracovania informačnej stratégie firmy. Každá firma by mala mať vypracovanú stratégiu firmy, ale aj stratégiu rozvoja MIS. Strategické ciele MIS napomáhajú dosahovaniu podnikových cieľov a informačne podporujú úlohy, ktoré vedú k upevňovaniu stratégii firiem.

2.Využíva sa nesprávny postup pri výbere a nákupe vhodného MIS. Vo všeobecnosti prevláda pri nákupe a výbere hľadisko finančnej náročnosti, čo nie je správny prístup. ( čo je lacné nemusí byť pre firmu i výhodne, efektívne.)

3.Malá pozornosť sa venuje IS pre vrcholový manažment firmy. Pozornosť sa zameriava predovšetkým na zabezpečenie operatívnych činností.

4.Nedostatočná príprava manažérov na zavádzanie a využívanie MIS.

5.Pomalý prechod na intranet.

6.Nedostatočná integrácia jednotlivých podsystémov resp. modulov v rámci MIS. Súvisí to s počítačovou komunikáciou. Plná integrácia zabezpečuje vzájomné prepojenie jednotlivých systémov a možnosť vyhnúť sa viacnásobnému vkladaniu údajov do systému.

7.Nevhodný postup pri vytváraní MIS. Správny postup je: ORGWARE ’ SOFTWARE ’ HARDWARE ’ PC SIETE. ORGWARE predstavuje zabezpečenie poriadku v organizačnej štruktúre.

8.Nízka komplexnosť riešenia MIS a nedostatočné vybavenie výpočtovou technikou.

9.Nedostatočné využívanie funkčných možností už zavedených MIS.

10.Slabá ochrana údajov a bezpečnosť spracovania dát.
7. Etická stratégia

Podnikateľská etika a etika vôbec je každým chápaná inak. Môžu byť značná rozdiely v chápaní etiky u rôznych jedincov. Niekto podnikateľskú etiku chápe ako zásady slušného jednania s obchodnými partnermi, niekto ako vzťahy s konkurenciou, pri dodržovaní nepísaných pravidiel, niekto ju môže vnímať ako určitý názor verejnosti, či skôr spoločnosti na samotných podnikateľov a ich podnikateľskú činnosť.

Po prvotnej eufórii začiatkov v podnikaní u nás, kedy nejaké morálne zásady, istá dávka spoločenskej zodpovednosti alebo priamo etika skutočne neboli najdôležitejšími atribútmi pre podnikanie, si začínajú podnikatelia uvedomovať, že i zapojenie týchto spôsobov im bude prinášať určité výhody. Z výskumov vplýva, že sami podnikatelia si už dokážu spočítať čo ich stoja výdavky na súdne jednania, platenie penálov a prípadne ďalšie výdaje alebo pokuty. Nehľadiac na ušlé zisky spôsobené stratou dôvery vo firmu, napríklad z dôvodov neplnenia záväzkov, sľubov, únikom informácií a podobne. Z pohľadu zahraničných firiem vystupujúcich na našom trhu, sa ako najväčší problém ukazuje dodržiavanie sľubov a záväzkov zo strany našich podnikateľov. Z celosvetového hľadiska je to hlavne konkurenčné prostredie, kde možno nájsť veľké množstvo etických konfliktov. Môžeme sa na ne dívať z pohľadu normatívneho alebo sociálneho. Ak vezmeme normatívne hľadisko, je treba brať do úvahy, že všetky spoločnosti majú hodnotové systémy, definujúce aké chovanie považujú ich členovia a legitímne. Tieto systémy obsahujú obecné normatívne princípy, týkajúce sa bohatstva, účasti v obchode, manuálnej práce a tiež podnikania. Medzi normatívne vzťahy patrí bezpochyby dôvera.

Všetky neetické konflikty vynikajú kvôli peniazom a moci. Drobní výrobcovia sú nútení používať úplatky, tak aby mali odbyt pre svoje výrobky, ktorými už je trh väčšinou preplnený. Ak sa strene túžba po peniazoch spolu s mocou je to potom ideálna chvíľa pre vznik korupcie. V tomto bode sa potom stretávajú malé podniky s tými veľkými, ktorým ide o udržanie si svojich pozícií. Z literatúry je známe, že vysoké náklady na úplatky zvyšujú náklady na rozvoj podnikania v mnohých krajinách. Podnikateľ podniká a riadi vlastné aktivity a aktivity spolupracovníkov so zámerom dosiahnuť ciele. Prostredníctvom zákazníkov dosahuje zisku, získava prostriedky pre výplaty, pre rozširovanie firmy, na prevádzku podniku. Všetky ciele, ktoré chce dosiahnuť, považuje za dobré: čo je dobré pre podnikateľa a jeho firmu je dobré – čo je dobré pre podnikateľa je zároveň pre neho aj mravné. Čo je pre neho zlé je nemravné, nemorálne. V tomto hodnotení sa odráža podnikateľova etika: eticky vyjadruje dobro či zlo, spravodlivosť či nespravodlivosť, česť či nečestnosť. Avšak čo je dobré pre podnikateľa a manažéra, nemusí byť dobré pre zákazníka, pre partnerov, pre región....Tu dochádza k priamej väzbe noriem a sociálneho hľadiska.

Sociálne hľadisko teda vyjadruje fakt, že medzi účastníkmi trhu existujú určité sociálne záväzky, ktoré podporujú vzťahy dôvery a obmedzujú konflikty. Relatívna sila sociálnych záväzkov je často považovaná za významný faktor, ktorý ovplyvňuje i podstatu pracovných vzťahov medzi nadriadenými a podriadenými tak, že pôsobí na úroveň produktivity, kvality práce a pracovnej spokojnosti.

K súčasnému solídnemu a etickému podnikaniu patria u dlhodobo sa rozvíjajúcich firiem pojmy ako podniková kultúra, etické kódexy, politika akosti, environmentálna politika, podnikateľská stratégia. Spoločným rysom všetkých uvedených pojmov je predovšetkým vzťah firmy k zákazníkom. V etických kódexoch a rôznych prehláseniach sa vyskytujú zásady ako napríklad:
·Nezneužívanie vlastného postavenia k získaniu konkurenčnej výhody
·Pre danú oblasť podnikania špecifické zásady – napr. poskytovanie neskreslených informácií verejnosti, mlčanlivosť, nezávislosť.
·Vysoká profesionalita zamestnancov a kontinuálny odborný rast

Vzorový etický kódex a kódex chovania podnikateľa ktorý aplikujú štáty EÚ do svojich smerníc a nariadení:

·Priorita ochrane životného prostredia
·Sústavné budovanie firemnej kultúry
·Trvalé zlepšovanie profilu firmy
·Vývoj a výroba ekologicky šetrných výrobkov s deklarovanou zodpovednosťou na vplyvy výrobku na životné prostredie v celom jeho životnom cykle – akosť výrobkov spojovať s nízkou spotrebou zdrojov pre jeho výrobu a spotrebu
·Pravdivá a otvorená komunikácia o vplyve firmy na životné prostredie so všetkými záujmovými skupinami (spotrebitelia, verejnosť, držitelia akcií a pod.)

Tieto európske etické kódexy majú svoje korene v zásadách pravidiel ľudského súžitia. V konkrétnej oblasti podnikania a manažmentu tvoria tieto vyššie uvedené pravidlá právne normy, ako vymedzené minimá etiky a mravnosti, ako posudzovanie trestuhodnosti spojené však s obecným mravným odsúdením so všetkými jeho dôsledkami pre podnikateľov a manažment.

Zatiaľ čo etika a mravnosť vymedzená priamo právnymi normami alebo nepriamo, teda výkladom, interpretáciou právnej normy je normou, ktorú musí alebo majú akceptovať ako podnikatelia a manažéri a tiež všetci ostatní v okolí. Etika a mravnosť vymedzujúce náročnejšie hodnotenie, teda akési mravné ocenenie a odsúdenie už nie je normou písanou, ale je súčasťou mravného vedomia, prirodzeným chápaním pojatia dobra a zla, spravodlivosti a nespravodlivosti, práva, citlivosti k ľudským a individuálnym problémom a pocitom.

	Tento článok bol vytlačený zo stránky https://referaty.centrum.sk

Stratégie