Škola ľudských vzťahov – Elton Mayo a jeho pokračovatelia (Follettová, Barnard, Likert, Lorsch, Lorenz, Homans)
Výskum medziľudských vzťahov kládol dôraz na neformálne vzťahy. Táto skutočnosť mala veľký vplyv na empíriu a rozvoj mnohých spoločenskovedných disciplín. Je to obdobie, ktoré je výrazne spojené s rozvojom americkej sociálnej a kultúrnej antropoloógie (výskum malých uzavretých systémov).
Škola ľudských vzťahov, tzv. human relations sa zaoberá vytváraním zdravej sociálnej a psychologickej klímy na pracoviskách. Vznikla ako hnutie proti taylorizmu.
Obsahom školy je orientácia na motívy, priania, záujmy a hodnoty pracovníkov, zvyšovanie produktivity práce dobrými vzťahmi, priaznivou sociálnou klímou, zlepšením pracovných podmienok a uvoľnením priestoru pre vlastnú aktivitu pracovníkov.
ELTON MAYO
Je hlavným predstaviteľom školy ľudských vzťahov. Poukázal na skutočnosť, že pracovný výkon je významne ovplyvňovaný prelínaním formálnych a neformálnych prvkov prestupujúcimi organizáciami.
Skúmal vplyv psychologických faktorov na výsledky ľudskej práce.
Základom jeho práce je to, že sama práca, podmienky výrobného procesu a fyzické potreby ľudí majú obvykle menší vplyv na výsledky práce než sociálne a psychologické faktory.
V popredí jeho záujmu sú aj tieto otázky:
- psychologické motívy správania sa človeka v pracovnom procese (človeka stimlujú nielen ekonomické, ale hlavne citové a sociálne faktory);
- produktivita práce závisí od spokojnosti pracovníkov;
- vzťahy a normy správania sa človeka v pracovnej skupine;
- spolupráca a konflikty;
- komunikácia ľudí (vytvorenie racionálnych komunikačných kanálov);
- štýl vedenia ľudí (namiesto autoritatívneho štýlu uplatňovať participatívny, demokratický štýl vedenia),
- vzťah formálnej a neformálnej organizácie (významnú úlohu hrajú neformálne vzťahy).
Skrátená verzia:
Od roku 1925 robil experimenty v Chicagu. Spočiatku boli vedené podľa Taylorovských schémat. Skúmali reakcie zamestnancov na technické úpravy pracovného prostredia, konkrétne vplyv intenzity osvetlenia na pracovný výkon robotníkov. Nezrovnalosti vo výsledkoch experimentu ho viedli k myšlienke zaoberať sa sociálnym kontextom pracovného výkonu. Pracovný výkon skupiny je ovplyvňovaný skutočnosťou, že v priebehu pokusov dochádzalo vo vnútri experimentálnych skupín k vytváraniu neformálnych vzťahov. Záujem o udržanie sa v tejto skupine prevládol nad čisto ekonomickou odmenou.
Rozsiahlejšia verzia:
Hlavný Mayov vklad do sociológie práce, priemyslu a priemyselného podniku spočíva v metodologickom význame ním realizovaných rozsiahlych sociologických výskumov priemyslu, označovaných ako Hawthornské pokusy, ktoré trvali od roku 1927 do 1939 a ktoré sú považované za jedny z hlavných empirických zdrojov poznatkov priemyselnej sociológie. Zo začiatku boli vedené podľa Taylorovských schém. Pokusy sa robili v elektrotechnických závodoch Western Electric v Chicagu (oblasť Hawthorn), 30 000 robotníkov, typický paternalizmus, bez odborov, bez stávok. Od polovice dvadsiatych rokov nastala u pôvodne veľmi úspešného podniku stagnácia, dokonca došlo ku znižovaniu výkonu, pričom sa progresívne zvýšila fluktuácia. Po niekoľkých neúspešných výskumov vplyvu fyzikálnych faktorov, sa vedenie podniku obrátilo na profesora psychológie Harvardskej univerzity Eltona Maya, ktorý pripravil veľkorysý projekt výskumov v podniku.
Mayo spočiatku pokračoval v pôvodnom trende výskumov (zameral sa na technické podmienky práce – osvetlenie, dĺžka prestávok, pracovné doby, odmeňovanie a pod.), ale výsledky jeho skúmania sa nelíšili od tých predchádzajúcich. Nezrovnalosti vo výsledkoch experimentu ho viedli k myšlienke zaoberať sa socálnym kontextom pracovného výkonu.Pripravil experiment: šesť pracovníčok bolo vyčlenených do oddelenej miestnosti s meranými podmienkami práce, pred zahájením pokusu boli pracovníčky inštruované o zmysle pokusu, motivované významom pokusov, prešli lekárskou kontrolou. Niekoľko rokov sa menili technické podmienky práce, menil sa spôsob odmeňovania. Celú dobu boli na pracovisku prítomní pozorovatelia, ktorí viedli presné záznamy nielen o technických podmienkach práce, ale aj o sociálnej interakcii, rozhovoroch medzi robotníčkami. Členky skupiny mali privilégiá – slobodu v pohybe pracovnej doby, v komunikácii, možnosť určovať si tempo práce. Tým sa ony samé stavali na úroveň pozorovateľov. Mayo zmenil systém odmeňovania – zárobok závisel iba na výkone vlastnej skupiny.
Ukázalo se, že kolísanie produktivity malo vždy psychologické príčiny. Produktivita práce sa za dva a pol roku zvýšila o 40 %. Vtedy boli pracovníčkam odňaté všetky výhody – ich pracovný výkon sa mierne zhoršil, ale aj napriek tomu zostal na úrovni 125 % oproti začiatku.
Podľa Maya bol príčinou pretrvávajúceho vysokého výkonu fakt, že:
- vznikla neformálna skupina, kolektív (i výber do skupiny bol podľa vzájomných sympatií),
- bola dosiahnutá optimalizácia v štruktúre pozícií,
- bol dosiahnutý vzájomný pozitívny vzťah medzi robotníčkami a pozorovateľmi,
- skupina si bola vedomá svojej výnimočnosti, členky boli hrdé na svoju príslušnosť k experimentálnej skupine.
Žiadny iný faktor, žiadna zmena pracovných podmienok nemali taký vplyv ako vedomie robotníčok, že boli pozorované.
V r. 1931 Mayo za rovnakých podmienok experiment zopakoval. Výsledok bol ale úplne opačný. Vytvoria sa síce zomknutá skupina, ale s negatívnym postojom voči administratíve, pracovníci obmedzovali vlastný výkon. Tento jav sa volá reštrikcionizmus a je jedným z hlavných objavov priemyselnej sociológie.
Pre Maya výsledky obidvoch experimentov znamenali potvrdenie sily neformálnej skupiny v priemyselnej výrobe a potvrdenie toho, že produktivita práce je závislá na vnútorných faktoroch pracovnej skupiny.
Záver je teda dvojznačný: Mayo poukázal, že vedľa formálnych noriem stanovených vedúcim, má každá pracovná skupina i svoje vnútorné neformálne normy. Mayo preukázal, že hoci na výkon má určitý vplyv aj technické prostredie, oveľa viac však prostredie ovplyvňujú sociálne, medziľudské vzťahy.
Pokračovatelia koncepcie Školy ľudských vzťahov
Monotónne opakovanie elementárnych (ďalej nedeliteľných) operácií robotníka pri stálej a prísnej kontrole správy sa dostáva do konfliktu s potrebami „vyvinutia osobnosti“. Deľba práce mala za následok dehumanizáciu práce. Podľa niektorých zástancov koncepcie školy ľudských vzťahov nastala nutnosť hľadať také prostriedky, ktoré by umožnili tento problém riešiť. Začalo vznikať hnutie za obohatenie a rozšírenie práce. Ďalšie opatrenie malo byť zapojenie robotníkov do plánovania a normovania riadiacich operácií.
M. P. FOLLETTOVÁ
V prácach M. P. Follettovej bola uvedená v značnej miere myšlienka, že vplyv na rast produktivity práce robotníka majú viac ako hmotné faktory faktory psychologické a sociálne.
Zvláštnu pozornosť venuje problému právomoci a autority. Zdôrazňuje, že nie deľba právomocí, ale jej delegovanie a integrovanie činností všetkých článkov organizácie zabezpečuje maximálnu efektívnosť.
Autorita je na rozdiel od právomoci deliteľná, tzn. Môže byť daná určitým osobám, ak sa vychádza zo zásady, že autorita ktoréhokoľvek vedúceho vyplýva z funkcie, ktorú vykonáva a rovnako z meniacich sa podmienok v ktorých vedúci pôsobí.
Jediným zákonným vedúcim v organizácii je podľa Follettovej vnútorná zaväzujúca skúsenosť všetkých, ktorý zastávajú akúkoľvek funkciu v organizačnej činnosti. Obhajuje účať na všetkých úrovniach, vzájomné prepojenie vzťahov, integráciu, spoluprácu.
Follettová zavádza pojem kumulatívna zodpovednosť – žiadny pracovník si nemá klásť otázku komu je zodpovedný.
Každý nižší správny pracovník musí pri plnení svojej funkcie niesť zodpovednosť za integráciu svojej činnosti s ostatnými podriadenými pracovníkmi a nie iba za predávanie koordinačných povinností pracovníkom vyšších inštancií (stupeň riadenia spoločenského orgánu) podľa hierarchie funkcií.
Významné mieto u Follettovej zohráva problém konfliktu v organizácii.
Idea konštruktívneho (tvorivého, aktívneho) konfliktu.
Konflikt v podniku je “normálny” proces, pomocou ktorého sa registrujú sociálne významné rozdiely pre obohatenie všetkých, ktorých sa to týka.
F. rozlišuje tri druhy konfliktu:
1, dominancia – ide o vítazstvo jednej strany nad druhou
2, kompromis – dosiahnutie zhody na základe vzájomných ústupkov
3, integráciu – najkonštruktívnejšie vyriešenie protikladov t.j. žiadna strana neutrpí stratu, obe vyhravájú, obe strany niečo získajú.
CH. I. BARNARD
Bernard sa zaoberá predovšetkým prenikaním medziľudských vzťahov do manažérskej kultúry. Snažil sa o aplikáciu teoretických poznatkov do oblasti konkrétneho manažérskeho prostredia vo formálnej organizácii. Býva označovaný za teoretika správnej vedy.
Jeho organizačná teória sa zameriavala na sociálne, psychologické a fyziologické potreby pracovníkov.
Zatiaľ čo Weber zdôrazňuje strojový charakter modernej organizácie, Barnard kladie dôraz na dobrovoľnosť členstva. Zaujíma ho predovšetkým v akom stupni je organizácia schopná uspokojiť špecifické potreby svojich členov.
Zdôrazňuje rolu neformálnych skupín, teda tých inštitúcií, ktoré vznikli z iniciatívy radových členov a neopierajú sa o formálne sankcie.
RENSIS LIKERT
Pokúsil sa o teoretické zdôvodnenie spôsobu, ako uviesť do súladu správanie malých skupín so všeobecnými cieľmi organizácie.
LORSCH, LORENZ
Analyzujú zdroje konfliktov vyvolaných rozporom cieľov (ktorý je spojený predovšetkým so špecializáciou útvarov). Považujú za možný súlad vysokého stupňa diferenciácie funkcií, špecializácie, ich nutnosť je diktovaná dosiahnutím maximálnej efektívnosti maximálne špecializovaných útvarov, s integráciou všetkých dielčích cieľov do jedného všeobecného cieľa smerujúceho k úspešnej činnosti organizácie ako celku.
Členia typy riešenia konfliktov v organizácii:
• pozitívne riešiteľná forma
• vyhrávajúca/prehrávajúca forma
• úhybová forma
Odporúčajú vytvárať komisie ako integrujúci prostriedok. Svoju schému pomenovali model diferenciácie a integrácie.
Podľa Lorenza a Lorcha je nutné analyzovať v každej fáze vývoja organizácie možnosť podľa tejto schémy:
a) cieľ
b) proces alebo typ činnosti
c) osoba alebo objekt, s ktorým sa pracuje
d) miesto
GEORG CASPAR HOMANS
Homans sa pokúsil o systematizáciu teórie medziľudských vzťahov. Rozlišuje takzvanú vonkajšiu a vnútornú skupinu. Prvky vonkajšieho systému skupiny bývajú vytvárané čisto formálne so zámerom urobiť skupinu funkčnou vzhľadom k jej prostrediu (napr. vojenskú jednotku vzhľadom k armáde, pracovnú skupinu vzhľadom k podniku a pod.).
Akonáhle je vonkajší systém vytvorený a skupina začína fungovať, zároveň sa v nej rozvíjajú spontánne prvky vnútorného systému, teda systému ktorý nikto neplánoval. Tieto prvky sa postupne ustaľujú a štandardizujú.
Hamansova teória je návodom, ako popri rozkazom a pokutám využívať pre dosiahnutie stanovených cieľov aj mravného ocenenia, poprípade obavy zo straty sympatií. Základnou tézou (myšlienkou) tejto teoretickej koncepcie je interakcia s druhými môže byť odmenou sama o sebe. Avšak zároveň odráža jeden z hlavných nedostatkov tohto smeru, nebratie do úvahy faktor moci, ktorý štrukturuje vzťahy medzi nadriadenými a podriadenými.
Prínos školy ľudských vzťahov:
- pozornosť bola venovaná jedincovi a pracovnej skupine a medziľudským vzťahom v skupine,
- rozšírili sa prieskumy pracovnej motivácie,
- riadiaci pracovníci sa začali vzdelávať v oblasti psychológie a sociológie,
- zakladali sa personálne útvary.
Kritika školy ľudských vzťahov:
- precenenie úlohy morálnych faktorov, nedocenenie medziľudských stimulov,
- precenenie vplyvu neformálnej skupiny, nedocenenie individuálnych stimulov,
- sociometrická interpretácia skupiny – zameranie sa na výkon,
- Mayo predložil málo empirických dokladov (iba 4 opakované experimenty),
- nebola dokázaná závislosť medzi morálnym stavom a produktivitou práce.
I napriek týmto kritickým pripomienkam, zostáva teória Školy ľudských vzťahov jedným zo základných kameňov sociológie práce, priemyslu a priemyselného podniku – a teda sociológie vôbec.
Odkaz školy ľudských vzťahov pre dnešné riadenie ľudského potenciálu v organizácii - prirodzenou ochranou ľudského organizmu je snaha rozvíjať pôvodné hodnoty pospolitosti a spolupráce aj v nových podmienkach.
Túto snahu je potrebné zo strany vedenia podporovať – vytvára podmienky, v ktorých pracovník je ochotný zdieľať spoločne s organizáciou jej ciele. A to tak, že vedúci pracovníci majú byť kvalifikovaný nielen technicky, ale aj sociálne. Je potrebné vytvárať sociálnu atmosféru podnecujúcu pracovný výkon.
