Riadenie nadnárodných firiem

Seminárna práca z predmenu Základy manažmentu
Obsah:

1. Úvod
2. Problematika nadnárodných firiem a ich riadenie
2.1 Dôvod potreby vzniku nadnárodných firiem a ich formy
2.2 Riadenie nadnárodných firiem
2.2.1 Založenie a vznik podniku
2.2.2 Zabezpečenie rastu podniku
2.2.3 Zásobovacie hodpodárstvo podniku
2.2.4 Riadenie výrobného procesu
2.2.5 Odbytové hospodárstvo podniku
2.2.6 Náklady podniku
3. Záverečné hodnotenie


















1. Úvod
Problematika nadnárodných firiem je v súčasnom období globalizácie veľmi aktuálna. Svet už prekonal éru rozvoja priemyslu v lokálnom ponímaní, ako tomu bolo v 19. a 20. storočí,
a vzhľadom na rozvinutosť priemyslu a potrebu udržania jeho rastu pre budúce obdobia vyvstala v priemyselne vyspelých krajinách sveta potreba otvoreného trhu a expandovať svoju produkciu do iných oblastí sveta. Potreba expanzie vyplýva nie len zo samotnej potreby rozvoja priemyslu a podnikov, ale i zo subjektívnych dôvodov a potrieb tej ktorej vetvy priemyselnej výroby, ako sú surovinová základňa a lacnejšia pracovná sila.
Po celosvetových zmenách geopolitického charakteru, ktoré nastali najmä pádom "železnej opony" v Európe koncom 80- tych rokov sa vo východnej Európe uvoľnil obrovský potenciál ako surovinových tak i ľudských zdrojov ( lacná pracovná sila ). Krehké a nefunkčné ekonomiky štátov východného bloku sa zrútili vďaka svojej nefunkčnosti a neschopnosti fungovať v prostredí voľného trhu. Vyvstala teda potreba ekonomicky oživiť a sfunkčniť tento vzhľadom na potenciál atraktívny geografický priestor.
Medzitým otvorenosť trhov v rôznych oblastiach sveta viedla ku vzniku globalizačných trendov. A práve tu sa dostávame do štádia potreby vzniku nadnárodných firiem a spoločností schopných operovať a fungovať v medzinárodnom meradle. V našom prípade sa budeme aspoň okrajovo venovať odvetviu, ktoré je v každej funkčnej ekonomike "motorom"
rastu hospodárstva a obchodu - stavebníctvu.

2. Problematika nadnárodných firiem a ich riadenie

2.1 Dôvod potreby vzniku nadnárodných firiem a ich formy

Mezi najsignifikantnejšie dôvody potreby vzniku nadnárodných firiem je: ( viď schéma č.

1 )
A - zníženie nákladov na : - dopravu
- logistiku
- suroviny
- mzdy ( lacnejšia pracovná sila )
B - dostať sa na významné trhy ( hlavne blízke )
C - nájsť najlepšie colné a daňové podmienky


Vrcholový cieľ
Rozvoj podniku

Rast zisku, rast rentability

Základné ciele



Výroba Financie Odbyt
Zníženie výrobných nákladov Zlepšenie kapitálovej štruktúry Zvýšenie obratu

Pomocné ciele
- zníženie mzdových nákladov - obstaranie dlhodobých úverov - zlepšenie predajného systému
- zníženie materiálových nákl. - obstaranie úverov s výhodnými úrokmi - lepší sortiment
- zlepšenie údržby strojov - nízke ceny

Schéma č. 1 - Hierarchické rozloženie vrcholového cieľa podniku


Existuje viacero foriem vzniku nadnárodných firiem a to napr.:
- založením novej dcérskej spoločnosti v príslušnej krajine pod záštitou materskej organizácie
- založením pobočky firmy
- vytvorením strategickej aliancie s konkurentmi - tzv. fúzia

Pretože produkty majú stále kratší životný cyklus, náklady na vývoj a výskum sa zvyšujú.
Málo je tiež pravdepodobné, že jeden výrobca by sa presadil na zahraničnom trhu samostatne, ak podiel nadnárodných firiem predstavuje vo svete obchodu asi 30%. Klienti zvyšujú svoje nároky na kvalitu i kvantitu a výrobca sa ich snaží uspokojiť. Investuje do vývoja a výskumu, no nakoľko tento si vyžaduje nemalé prostriedky, ktoré samotná firma má nie vždy k dispozícií, prichádza k združovaniu firiem rovnakého alebo podobného zamerania a tým aj ku kumulácii prostriedkov potrebných pre rozvoj.


2.2 Riadenie nadnárodných firiem

Predstavme si samých seba v úlohe riadiaceho pracovníka prosperujúcej medzinárodnej firmy špecializujúcej sa na vývoj a výrobu stavebných látok a materiálov, ktorá založila svoje dcérske spoločnosti v rôznych krajinách. Expandovali sme našu výrobu do daných krajín a tým znížili svoje náklady na výrobu. Prenikli sme do potenciálne zaujímavého trhového prostredia týchto krajín s pomerne vysokým dopytom po obdobných materiáloch aké ponúka naša firma. Krajiny majú štandardnú legislatívu, nízke ( vhodné ) daňové zaťaženie a relatívne lacnejšiu pracovnú silu, ako je v našej domovskej krajine X. Do týchto krajín sme okrem know-how preniesli tiež našu vyspelú výrobnú technológiu, vytvorili sme tu množstvo pracovných miest a vzhľadom na tieto faktory sme získali výrazne daňové úľavy a ušetrené prostriedky sme mohli investovať do rozvoja podniku.
Naším cieľom v daných krajinách je tiež nie len priebežne si zabezpečovať vhodných subdodávateľov pre našu výrobu a to nie len z pomedzi domácich ale i dostupných zahraničných dodávateľov, ale i skupovať menšie či väčšie firmy pôsobiace v našom alebo príbuznom odvetví na danom trhu a tým si zabezpečiť čo najväčší podiel na trhu konkrétneho štátu. Rád by som teraz popísal, čo všetko obnáša rozhodnutie o založení dcérskej spoločnosti našej firmy a samotné riadenie celého konglomerátu našich firiem.

2.2.1 Založenie a vznik podniku

V prvom rade je prioritou vypracovanie podnikateľského zámeru pre novovznikajúci podnik, čím si zabezpečíme jeho stabilitu a dlhodobú prosperitu.

Podnikateľský zámer musí vyjadrovať stratégiu podniku, ako sú základné rozvojové zámery a ich dôsledky. Táto stratégia formuluje nie len základné rozvojové procesy, ale aj očakávaný vývoj hlavných ukazovateľov. Platí tu zásada "dobrá stratégia - základ podnikateľského úspechu". Samotnú stratégiu podniku (1*) tvoria tieto časti:

1. Stručná analýza okolia: Úspech v podnikaní možno zabezpečiť len v prostredí, v ktorom existuje solventný dopyt. Preto je potrebné zistiť potenciálne chýbajúce články na trhu stavebných hmôt ( ako je nedostatok resp. absencia týchto hmôt ) na tom ktorom trhu a tiež budúcu solventnosť nami zvoleného trhu, možný technologický a vedecký rozvoj ako aj vplyvy vytypovaného regiónu ( počet a štruktúra obyvateľstva, energie, životné prostredie..atď ).
2. Analýza silných a slabých stránok podniku: Musíme dôkladne vykonať analýzu naších silných a slabých stránok a zamerať sa na ich udržanie resp. zlepšenie v čo najkratšom možnom čase ešte pred vstupom na potenciálny trh.
3. Formulácia špecifických predností: Musíme poznať naše silné vlastnosti oproti podnikom existujúcim na danom trhu v tej ktorej krajine a zabezpečiť si nimi "dlhodobú" konkurencie schopnosť. Musíme však zvažovať aj budúci rozvoj týchto predností.
4. Vízia podniku: Pred vstupom do cudzieho trhového prostredia musíme mať jasno, aký podnik chceme vybudovať. Táto vízia sa skladá zo štyroch častí:
- vytvoríme si predstavu o potrebných finančných zdrojoch pre vznik a chod podniku
- uskutočníme zásadne strategické rozhodnutie o tempe a kvalite rastu podniku. Určíme si tempo rastu ukazovateľov ako sú tržby, zisk a ostatných základných proporcií
- uskutočníme si vlastný marketingový prieskum trhu, kde sa zameriavame na zisťovanie solventných segmentov dopytu a snažíme sa zabezpečiť si na základe našich kontaktov aj potrebné kontrakty aspoň pre časť našej produkcie na čo najdlhšie možné obdobie
- ujasníme si základnú predstavu o organizačnom usporiadaní našej budúcej dcérskej spoločnosti. Vznikajúca organizácia musí podporovať ciele podniku a prispievať k jeho uplatneniu na trhu. Výkonné činnosti podniku sa obyčajne sústreďujú do relatívne samostatných divízií, ktoré predávajú svoje produkty na trhu a sami si zodpovedajú za efektívne využitie svojich zdrojov na tvorbu zisku. Je dôležité vytvoriť fungujúcu logistiku podniku a nevytvárať zbytočne veľké zásoby.

5. Formulácie strategických vrcholových cieľov: Vrcholové ciele podniku je treba jasne sformulovať, nakoľko usmerňujú prácu nie len vedenia spoločnosti, ale i celého kolektívu.

V mnohých ohľadoch nahrádzajú množstvo smerníc a pokynov.
Rozdeľujeme ich do 4 skupín. Sú to ciele smerujúce k:
- trhu, uspokojenie dopytu ( odberateľov )
- vytváraniu ekonomického efektu ( zisk, vytýčené relácie )
- majetku podniku ( využitie základných prostriedkov )
- pracovnému kolektívu ( kvalifikácia, rekvalifikácia, sociálny program firmy )



( 1* ) Souček, Z.: Ministratégia firmy. Praha, Ekonomia 1991.

6. Formulácia strategických operácií: Spracovanie uvedených častí vedie k strategickému formulovaniu operácií smerujúcich k dosiahnutiu cieľov vznikajúcej spoločnosti čoho predpoklad je zvládnutie strategického myslenia (1*). Pri zakladaní podniku je potrebné vytvoriť zakladateľský rozpočet. Tento sa nezostavuje iba pri novovytváraných podnikoch, ale i pri rozširovaní už existujúcich podnikov.
Musíme tiež rozhodnúť o vhodnej organizačno-právnej forme podniku ktorý zakladáme. Určuje ju rad výhod a nevýhod ktoré tá ktorá forma so sebou prináša.
V tejto súvislosti nás zaujímajú hlavne tieto otázky:
- potrebná suma vlastného kapitálu
- možnosť získania úveru ( v prípade potreby )
- výška daňového zaťaženia v tej ktorej krajine
- spôsob delenia zisku ( v prípade spoluzakladateľskej firmy )
- rozdelenie podnikateľského rizika
- nároky na založenie podniku a rýchlosť jeho založenia ( v niektorých krajinách je možné podnik založiť v priebehu 2 dní, v iných v priebehu týždňov, či mesiacov )
Nový podnik vzniká po dodaní potrebnej dokumentácie zápisom do obchodného registra príslušnej krajiny.

Interné záujmové skupiny

Vlastníci Manažéri Ostatní vlastníci

CIELE PODNIKU

Veritelia Dodávatelia Odberatelia Štát Samosprávne orgány miest a obcí

Externé záujmové skupiny

Schéma č. 2 - Záujmové skupiny rozhodovania o cieli podniku

2.2.2 Zabezpečenie rastu podniku

Pre úspešné pôsobenie podniku na trhu je dôležité zabezpečenie a dosiahnutie jeho rastu.
Po založení pobočky firmy v zahraničí je potrebné využiť všetky dostupné prostriedky pre zefektívnenie a urýchlenie komunikácie medzi materskou fimou a jednotlivými dcérskymi spoločnosťami, ale i vzájomnú komunikáciu dcérskych firiem. Vzhľadom na rozvinutosť technológie je v súčasnosti najrentabilnejším riešením spojenie firiem prostredníctvom elektronickej informačnej siete - Internet. Ten zabezpečuje prenos dát akejkoľvek formy v reálnom čase za minimálne náklady. Slúži na vzájomné informovanie sa spoločností o dosiahnutých cieľoch a tiež na okamžitú spoluprácu pri vzniku problémov v tej ktorej firme.

Ekonomické údaje a ukazovatele dcérskych firiem sú nám okamžite dostupné, čo prispieva k lepšiemu narábaniu s finančnými prostriedkami spoločností ako i k rýchlemu transferu finančných prostriedkov do potrebných akcií ( investície na burze a pod. ). Toto masmédium je v súčasnosti sa najrýchlejšie rozvíjajúcim trhom v oblasti propagácie ( reklamy ) a sprostredkovania predaja či kúpy. Je preto nepostrádateľné pre ďaľší rast a rozvoj podniku.


(1*) Souček, Z.: Strategické myšlení, základ podnikatelského úspěchu. Praha, ECONOMIA 1991

Rast podniku môže byť (1*):
- vnútorný ( interný )
- vonkajší ( externý )

Pri internom raste podniku sa mobilizujú vnútorné zdroje podniku a aktivity vedúce ku zvyšovaniu objemu výroby, príp. jej diverzifikácie, k zväčšovaniu odbytu existujúcich druhov výrobkov na existujúcich trhoch, k rastu objemu a druhov ich rozširovaním a skvalitňovaním.
Objavujú sa tiež možnosti zavádzania nových výrobkov na existujúcich trhoch. Popri tom sa hľadajú trhy nové pre existujúce a nové produkty. Uvedený rast možno dosiahnuť na základe vlastnej podnikovej investičnej činnosti, a to reinvestíciou ziskou, štrukturálnymi zmenami, inováciami, zvýšením kvality výrobkov v konkurenčnom prostredí. Interný rast sa prejavuje rastom kvantitatívnych ukazovateľov ako sú : odbyt, objem výroby, veľkosť majetku, počet zamestnancov …atď..

V našom prípade možno zabezpečiť interný rast podniku invetíciami do výskumu nových materiálov, realizáciou ambicióznych projektov a zlepšovacích návrhov predložených našími zamestnancami a podieľaním sa na vývoji progresívnych technológií s najrenomovanejšími výskumnými a vedeckými pracoviskami, ale i univerzitami. Vhodným spôsobom získavania nových myšlienok a technológií pre našu firmu je tiež zamestnávanie mladých ambicióznych ľudí a skupovanie patentov týkajúcich sa nášho výrobného odvetvia a ich ďaľšie zdokonaľovanie. Veľmi významnú úlohu rastu firmy zohráva motivácia zamestnancov.
V sociálnej politike našej firmy je prvoradým cieľom poskytnúť našim zamestnancom čo najväčší možný rast ich kvalifikácie a k tomu aj primerané finančné ohodnotenie a odmeny.
Snažíme sa pre nich tiež zabezpečiť príjemné a vhodné pracovné prostedie, možnosť stravovania priamo v podniku, ako i možné rekreačné vyžitie. Našou filozofiou je, aby boli naši pracovníci s firmou čo najviac stotožnení a spokojní, čo je základom úspechu rozvoja firmy. O externom raste podniku hovoríme vtedy, ak jeden podnik získava podnik iný alebo jeho časti , či činnosti ( odbytové, výrobné, organizačné a pod. ).

Pri tomto druhu rastu jeden podnik v podstate zaniká a druhý svoju podnikateľskú činnosť zväčšuje.
Príkladom takéhoto rastu je fúzia, čo môže znamenať buď splynutie jedného podniku s druhým tak, že jeden podnik prestane existovať a druhý pokračuje v činnosti, alebo tak, že prestanú existovať obidva podniky a vznikne nový subjekt.
Tieto fúzie môžu byť horizontálne alebo vertikálne. Pri horizontálnych fúziach sa zlučujú podniky toho istého odvetvia či zamerania, čo reprezentuje predstavu pôsobenia našej firmy na zahraničných trhoch. Pri vertikálnych fúziach sa zlučujú podniky rôznych fáz za účelom zhotovenia konečného produktu. Našim cieľom je zabezpečiť prosperitu podniku. O prosperite môžeme hovoriť vtedy, ak bude náš podnik úspešný na trhu. Za znak úspechu na trhu pokladáme ak:
- výroba a predaj našich výrobkov na trhu stúpa
- ceny našich výrobkov sú v zásade stabilné, alebo len mierne klesajú príp. mierne stúpajú



(1*) Synek, M. a kol.: Základy podnikové ekonomiky. Praha, ALEKO 1990.

- náklady podniku sa nemenia ( príp. mierne klesajú či mierne stúpajú )
- krivka zisku má stúpajúcu tendenciu
Na to, aby sme udržali potrebnú prosperitu podniku zavádzame tiež v danom období nové aktivity, ako sú napr.:
- hľadanie nových distribučných ciest za účelom otvárania nových možností predaja
- na základe prieskumov určujeme a vytvárame správny okamih zníženia ceny našich výrobkov
- zvyšujeme úžitkovosť nových výrobkov a zavádzame na trh rôzne doplnky
- hľadáme nové možnosti investovania, financovania a personálnej práce ( ako som už uviedol na príklade zakladania novej dcérskej spoločnosti )

Všetky tieto ustanovenia platia nie len v materskej firme, ale aj v jej dcérskych spoločnostiach.

Aby sme mohli zabezpečiť a udržať svoju prosperitu a úspešnosť na trhu čo najdlhšie, je nevyhnutné rozširovať naše silné a odstraňovať slabé stránky, neustále odhaľovať a využívať naše špecifické prednosti.
Výrobný program podniku je nevyhnutné adaptovať pre podmienky a potreby danej krajiny.
Potrebná je tiež inovácia, dopĺňanie a rozširovanie podľa zvolenej stratégie. V istých časových intervaloch prichádza k prehodnoteniu vyrábaného sortimentu výrobkov a k vyselektovaniu tých, ktoré sú najväčším prínosom pre podnik. Medzi naše priority patrí nie len udržanie si existujúcej klientely ( defenzívna stratégia ), ale
i formou ofenzívnej stratégie si získavať novú klientelu.

2.2.3 Zásobovacie hodpodárstvo podniku

Zásobovacie hospodárstvo podniku patrí medzi jeho základné činnosti. V praxi sa najčastejšie stretávame s troma stupňami obstarávania:
a- vstupné materiály : - výrobkové materály
- základný materiál ( hmotná podstata výr.

)
- pomocný materiál ( dotvára výrobok - farba )
- technologické materiály

b- výrobky ( resp. polovýrobky ) : podieľajúce sa na kompletizovaní výrobku
c- obchodné tovary : nie sú predmetom výroby ale predmetom ďaľšieho predaja z dôvodu doplnenia príslušenstva k nášmu výrobku, ktoré umožní užívateľovi jeho komplexnejšie využitie. Je potrebné zabezpečiť fungovanie zásobovania plynule a udržať fungovanie podniku s minimálnymi zásobami a bez zbytočných prebytkov tzv. systém Just in time. Vzhľadom na tieto požiadavky sa zvyšujú nároky na flexibilitu podniku. Je preto dôležité skrátiť najmä čas dopravy ako inputov tak i outputov.



Pre tento systém zásobovania je dôležité najmä stanoviť konkrétnu potrebu matetriálu na zabezpečenie činnosti podniku ( väzba na výrobný program, plán výroby, normy spotreby materiálu a pod. ). Je potrebé tiež riadiť pohyb zásob materiálu na sklade s cieľom maximálnej optimalizácie jeho prísunu do výroby. Veľmi dôležité je tiež výber najvhodnejších dodávateľov v danej krajine a nadväzovanie vzájomných vzťahov a vytváranie výhodných kontrakčných zmlúv na požadované dodávky materiálu pre našu výrobu.
Pre ušetrenie čo najväčšieho objemu finančných prostriedkov je nutné zabezpečiť optimálny spôsob dopravy obstravaného ale aj distribuovaného materiálu.
Príjem materiálu na sklad je spojený najmä s kontrolou jeho kvality a množstva.

Riadenie podniku tiež obnáša rýchle sa prispôsobovanie novým faktom a podmienkam a tiež okamžite reagovať na požiadavky klientely.

2.2.4 Riadenie výrobného procesu

Podstatou riadenie výrobného procesu je jeho cieľavedomé plánovanie a usporiadanie. V súvislosti s maximalizáciou zisku, ktorý je hlavnou úlohou podniku, pre plánovanie výroby je dôležité splnenie následujúcich podmienok:
- zostaviť výrobný program
- rozvrhnúť výrobný proces
- zabezpečiť nevyhnutné faktory potrebné pre realizáciu výroby

Výrobné procesy jednotlivých dcérskych spoločností sú rozmanité v závislosti od potrieba nárokov jednotlivých segmentov dopytu v danej krajine. V niektorých spoločnostiach sa zameriavame iba na zhotovenie polotovarov zo surovín ľahko dostupných v tejto krajine a ich distribúciu do spoločností, ktoré sú zamerané na finalizáciu výroby.
V našom prípade sa zameriavame najmä na petrochemické a minerálne zložky stavív ako sú napríklad silikáty. Preto je z hľadiska výberu krajiny nášho podnikania doležité, aby v týchto krajinách boli tieto zdroje ľahko dostupné.

2.2.5 Odbytové hospodárstvo podniku

Nakoľko náš podnik funguje v trhovom hospodárstve, celú činnosť podniku financujeme z vlastných zdrojov ( tzv. samofinancovanie ) a sme priamo zainteresovaní na predaji svojich
Výrobkov. Nakoľko je predaj v trhovom mechanizme výsledkom vzťahu dopytu a ponuky, najdôležitejším predpokladom predaja našich výrobkov je fungujúci trh, kde panuje relatívne rovnovážny stav medzi týmiti dvoma ukazovateľmi. Možnosti predaja našich výrobkov musíme začať zisťovať omnoho skôr, než na potenciálny trh krajiny vstúpime. Dôležité je poznať všetky predpoklady predaja na danom trhu už pred rozbehnutím výroby v čase, keď sa rozhoduje o tom, ktorý z našich produktov by bolo vhodné na tento trh umiestniť. Možno povedať, že určitý predpokladaný predaj je začiatkom rozhodovacieho procesu o celej činnosti plánovaného podniku. Pre zabezpečenie základnej úlohy odbytu, musíme v podniku realizovať celý rad činností odbytového hospodárstva a to sú činnosti zabezpečujúce predaj ( prípadne súvisiace s predajom ).

Úlohy odbytu sú transformované do následujúcich činností:
a- realizácia prieskumu potrieb a požiadaviek potenciálnych zákazníkov
b- plánovanie odbytu a usmerňovanie zamerania výroby v dcérskych spoločnostiach na uspokojovanie požadovaných potrieb klientely ( či už aktuálnych alebo perspektívnych, ktoré musíme samozrejme ako výrobca predvídať ), t.z. vplývať na výrobnú náplň všetkých zainteresovaných spoločností
c- ovplyvňovanie postavenia výrobcu ( podniku dodávateľa ) na trhu ( v našom prípade najmä zahraničnom ). Nakolľko ide o veľmi širokú úlohu, tá sa ďalej delí na činnosti :

- ovplyvňovania tvorby nových potrieb, príp. nového uspokojovania existujúcich potrieb ( reklama a pod.)
- získavanie nových atraktívnych ( resp. budúcich atraktívnych ) trhov propagáciou firmy a značky, či zúčastňovaním sa na výstavných podujatiach medzinárodného charakteru
- realizácia činnosti zabezpečujúcich dobré meno podniku

d- zabezpečovanie konkrétneho predaja na trhu
e- riadenie a monitorovanie odbytových zásob

Medzi najzaužívanejšie nástroje odbytu považujeme / podľa G. Wöheho / (1*) :
1. cenovú politiku :
a- aktívnu cenovú politiku ( kde cenu stanovíme na základe dopytu a konkurencie na trhu danej krajiny )
b- politiku množstva ( prispôsobovaním sa
vyrábaným množstvom cene vytvorenej na trhu na základe
ponuky a dopytu )
2.

preferenčnú politiku :
f- reklama, tvorba výrobku a sortimentu, služby zákazníkom, metódy odbytu.

Tieto nástroje odbytovej politiky je potrebné zosúladiť do optimálnej kombinácie ako kvantitatívnej tak aj kvalitatívnej.

Cenová politika podniku pre nás predstavuje súbor opatrení a zásahov podnikového manažmentu v oblasti cien, ktorých cieľom je zabezpečiť základné strategické ciele podniku a jeho prežitie v závislostiach od podmienok trhu a nákladov podniku v tej ktorej krajine.
Tvorba cien sa odvodzuje od nákladov, dopytu ale aj konkurencie. Uplatniť sa na cudzom trhu so silnou konkurenciou znaméná stlačiť naše investičné, výrobné a odbytové náklady
na minimum a tým ponúknuť nižšiu cenu pre odberateľov našich produktov. Vzhľadom na zníženie našich nákladov umiestňujeme svoje prevádzky najmä do krajín s lacnejšou pracovnou silou a vhodným daňovým zaťažením. (1*) Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Verlag Vahlen 1986, s. 628


2.2.6 Náklady podniku

Náklady charakterizujeme ako peňažné ocenenie spotreby výrobných faktorov vynaložených podnikom na jeho výkony ( výrobky, práce…) a ostatné účelovo vynaložené výdavky spojené s jeho činnosťou.
Náklady zahŕňajú : materiálové náklady ( materiál, energie ), služby ( externé ), mzdové a ostatné osobné náklady ( vrátane sociálnych poistiek ), dane a poplatky v jednotlivých krajinách, iné prevádzkové náklady ( pokuty, penále ), odpisy majetku a rezervy, finančné náklady, mimoriadne náklady…atď. 3. Záverečné hodnotenie

Z pohľadu Slovenskej republiky nie je existencia nadnárodných firiem neznáma. V súčasnosti pôsobí na našom území mnoho sploločností so zahraničnou účasťou alebo plne vlastnených zahraničnými subjektami. Z hľadiska prínosu pre náš priemysel a ekonomiku nám tieto firmy neprinášajú len nové know-how a technológie potrebné pre zabezpečenie schopnosti držať krok s dobou, ale tiež šancu zebezpečiť si stabilnú pozíciu na zahraničných trhoch a nemalý ekonomický prínos pre krajinu (1*).
V rámci globalizačných snáh vyspelých krajín sveta a ich úsiliu o vytvorenie liberálneho obchodného priestoru sa máme šancu podieľať na expanzii trhu do tretích krajín.
Riadenie nadnárodných podnikov musí s týmito trendami ( globalizačnými ) počítať a urobiť čo najväčšie možné množstvo opatrení, aby si firmy udržali svoj rast. V stavebníctve ( ale tiež v iných odvetviach ) bude budúcnosť čoraz väčšmi patriť veľkým nadnárodným konglomerátom, disponujúcich obrovskou kapitálovou základňou potrebnou pre náležitý vývoj a výskum nových materiálov. Hrozí tu však riziko straty kontroly nad podnikom takejto veľkosti v prípade kríz na medzinárodnych trhoch, nakoľko je ťažké sledovať a prispôsobovať sa vývoju trhu v rôznych častiach sveta v reálnom čase. Rozumnejšou cestou je investovať regionálne, t.j. do určitých oblastí sveta s pomerne tesnými vzájomnými väzbami ekonomík. Je tu totiž vyššia šanca na odhadnutie prípadného rizika trhu.
Moja práca mala aspoň z časti priblížiť systém a postup pri riadení nadnárodnej firmy.

Je písaná z pozície vedúceho pracovníka fiktívnej nadnárodnej firmy podnikajucej na medzinárodnom trhu.














(1*) Globalizácia., CD - rom Trend, TREND 1999

Zoznam použitej literatúry

- Sedlák, M. a kol.: Podnikové hospodárstvo. Bratislava, ALFA 1992.

- Souček, Z.: Ministratégia firmy. Praha, Ekonomia 1991.

- Souček, Z.: Strategické myšlení, základ podnikatelského úspěchu. Praha,
ECONOMIA 1991.

- Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Verlag
Vahlen 1986.

- CD - rom Trend, TREND 1999.