Tomáš Baťa

Tomáš Baťa

Tomáš Baťa bol významným predstaviteľom klasickej európskej školy. Bol prvým podnikateľom vo vtedajšom Československu, ktorý začal uplatňovať a rozvíjať americkú teóriu riadenia, predovšetkým Taylorové zásady riadenia. S týmito sa bližšie zoznámil počas svojho pobytu v USA a hneď po návrate pristupuje k ich zavádzaniu do svojho podniku, aby priblížil výkonnosť svojich robotníkov výkonnosti robotníkov v amerických továrňach. Približne za 20 rokov premenil svoje rodisko, provinčnú dedinu Zlín v rakúsko-uhorskej monarchii na hlavné mesto obuvníckeho sveta.
Tomáš Baťa začínal pri vypracovaní svojho systému riadenia vlastne z ničoho. Bol chudobný obuvník s malým vzdelaním a nemal žiadny kapitál. Napriek tomu však vyvinul systém riadenia, ktorý predstihol svoju dobu prinajmenej o 50 rokov a skutočne ho zrealizoval vo veľkom meradle. Baťovská symbióza robotníkov a technológie bola unikátna a podľa dnešných meradiel ešte stále futuristická. Moderné americké a japonské podniky začali len nedávno experimentovať s podobnými koncepciami. Existujú niektoré princípy, ktoré Baťa dodržiaval a zabudoval ich do svojho systému riadenia:
1. Zamiloval sa do strojov. Hlásal: „myslenie ľuďom, prácu strojom!“ Ale nie hocijakým strojom, ale dokonalým strojov, a nie hocijakým robotníkov, len dokonalým robotníkom.
2. Zamestnanie bolo stále a dlhodobé: časť zárobku každého pracovníka sa spätne investovalo do podniku, tým pádom, každý robotník sa stával kapitalistom a spolumajiteľom podniku.
3. Baťa tvrdil, že kvalita života zamestnancov ( a to nielen „pracovného života“ ) je predovšetkým záležitosťou zamestnávateľa a nie štátu. Smial sa názorom, že každé nadobudnuté bohatstvo treba niekomu zobrať. Jeho robotníci mali 8-krát vyšší plat, ako bol bežný priemer. Zároveň ponúkal stimulačné prostriedky, ak niekto prestal piť alebo fajčiť; budoval rodinne domky, sociálnu infraštruktúru, nemocnice, múzeá, štadióny, cesty. To všetko bolo súčasťou zodpovednosti, ktorú Baťové závody dobrovoľne prevzali na seba.
4. Výroba a zisky neboli cieľom, ale prostriedkom zlepšovania individuálneho života všetkých Baťových zamestnancov, či „spolupracovníkov“, ako sa Baťoví zamestnanci navzájom nazývali. Baťa hovoril, že každý robotník by mal byt schopný v 40 roku života odísť na odpočinok a žiť zo svojho naakumulovaného kapitálu.
5. Eliminoval sprostredkovateľov: obrovská sieť Baťových obchodov a predajní doplňovala a rozširovala jeho výrobnú činnosť. 6.

Zo spotrebiteľa a verejnosti urobil nielen účel, ale sám základ svojho podnikania. „ Náš zákazník, náš pán“ a „ Služba verejnosti“, neboli len holé slogany, ale zdravé princípy podnikania.
7. Založil a uviedol vlastnú školu riadenia: túto inštitúciu považoval príliš dôležitú na to, aby ju ponechal externým a tradičným ústavom, poskytujúcim podnikateľské vzdelanie.
8. Snažil sa pracovať bez dlhov a bez úveru. Preto všetky štátne dane boli platené fanaticky presne.
9. Snažil sa o zabezpečenie trvale vysoko kvalitnej produkcie, elimináciu porúch a prerušení prace. „ Dielna ako stroj“ - minimalizácia všetkých časových strát vo výrobe. Systém preventívnej údržby- údržba strojov, vrátane ich generálnych opráv a modernizácie, prebiehala bez akéhokoľvek zastavenia výroby.
10. Všetky strojné zariadenia, ktoré boli zakúpené do podniku, boli prestavané a prispôsobené pre účely podniku. 10 percent technických zamestnancov pracovalo vo vyskume a vývoji. Jeden z Baťových strojov bol „schopný urobiť všetko okrem hovorenia a spevu“. Hrdo ho ukazovali návštevníkom zo zahraničia, ktorí si usilovne robili poznámky, ale nikdy ho nedokázali odkopírovať. Stroj nazvaný „Union Press“ vyrobil pár topánok jediným pohybom.
11. Úplná výrobná pružnosť dosahovaná rozdelením klasického veľkého závodu na menšie poloautonómne a špecializované dielne



Pri pohľade na tieto princípy a koncepcie by sme si mali uvedomiť, že v r. 1930 boli „ niekde na Morave“ plne realizované. Vďaka nim Baťová firma rástla a rozkvitala aj v čase celosvetovej hospodárskej krízy v rokoch 1929-32. Jeho odpoveď na ničivé účinky tejto krízy
bola majstrovská: zabezpečil súhlas robotníkov na zníženie ich miezd o 40%, zároveň prijal opatrenia, ktoré znížili ich životné náklady o 50%, a nakoniec znížil ceny všetkých svojich
výrobkov o 50%. Fungovalo to.

Ďalší súbor Baťových zásad sa týkal priamo ľudí vo vedení. O nutnosti totálnej angažovanosti vedúcich pracovníkov sa nikdy nepochybovalo. Ak niekto chcel byt povýšený do vedúcej funkcie, musel osobne vyrobiť pár topánok. Baťa trval na tom, že každý vedúci pracovník musí byť nahraditeľný a že treba stále skoliť a vychovávať nových schopných vodcov. Výsledkom toho bola podniková „Škola práce a riadenia Tomáša Baťu“.
Zaujímavá je aj skutočnosť, že vedúci vrcholný pracovníci v podniku (aj sám Baťa) boli súčasťou nepretržitého procesu zvyšovania akosti. Predkladali najrôznejšie návrhy od dizajnu dverí podnikovej predajne až po výučbu štatistiky.

Dokonca Baťa a celé jeho vedenie sa stravovali v podnikovej kantíne, aby zaistili správnu kvalitu jedla a prevádzky. Baťa bol optimista: „Deň má 86400 sekúnd“ - jednoducho veril, že je možné mať úspech. Bol si plne vedomý kvality svojho systému, takže nemal žiadne podnikové tajomstvá. Svojich spolupracovníkov často ubezpečoval, že žiadna čestná konkurencia nikdy nemôže ohroziť ich výkonnosť. MAL PRAVDU!.