Diskutovalo sa o tom, že pri rozpracovávaní strategických problémov a objasňovaní miest, kde vzniká napätie, sa objavili nové myšlienky a došlo ku zhode o cieľoch.

Purcell (1989) rozlišuje medzi:
 rozhodnutím prvého stupňa („proti prúdu“), ktoré sa týkajú dlhodobého riadenia podniku alebo rozsahu jeho aktivít,
 rozhodnutia druhého stupňa („po prúde“), ktorých obsah sú vnútorné pracovné postupy a to, ako je firma organizovaná, aby dosiahla svoje ciele,
 rozhodnutia tretieho stupňa („po prúde“), ktoré sa týkajú voľby štruktúry ľudských zdrojov a personálnych prístupov a sú strategické v tom zmysle, že sú založené na základných parametroch riadenia zamestnaneckých vzťahoch vo firme.

Výskumníci uviedli, že existujú iba dve jasne rozlíšené stratégie v organizáciách:
1) Stratégia podniku vzťahujúca sa k vízii, poslaniu a cieľom organizácie a podnikanie, na ktoré sa orientuje alebo na ktoré sa ašpiruje.
2) Špecifické stratégie v rámci stratégie podniku týkajúce vývoja trhu produktov, získavania a zbavovania sa ničoho, ľudských zdrojov, financií, novej technológie, organizácie a takých obecných aspektov riadenia ako je flexibilita, kvalita, produktivita, inovácia a znižovanie nákladov.

Po zhrnutí na základe literatúry sa dospelo k nasledujúcim tvrdeniam, týkajúcich sa formulovania stratégie ľudských zdrojov:
 spravidla neexistuje vo firme iba jedna jediná stratégia ľudských zdrojov,
 podniková stratégia môže mať významný vplyv na stratégiu ľudských zdrojov, ale je iba jedným z niekoľkých faktorov a vzájomný vzťah nie je jednosmerný,
 implicitné (pokiaľ nie explicitne) v zmesi faktorov, ktoré ovplyvňujú stratégiu ľudských zdrojov, je mnoho minulých kompromisov a dohôd so zainteresovanými stranami podniku,
 management sa môže snažiť výrazne posunúť historický model stratégie ľudských zdrojov ako reakciu na hlavné zmeny v situácii, avšak nie všetky managementy budú reagovať rovnakým spôsobom alebo rovnako efektívne
 proces formovania stratégie je zložitý a prehnané racionalistické modely, ktoré obsahujú formalistické väzby medzi strategickým plánovaním a plánovaním ľudských zdrojov nie sú zvláštnym prínosom pre jeho pochopenie,
 charakteristiky jednotlivých dimenzií, ktoré tvoria základňu stratégií ľudských zdrojov, sú rozhodujúcimi pre vytvorenie užitočných typológií, avšak zostávajú sporné, pretože žiadna jednotlivá sústava konštrukcií nezakladá intelektuálnu nadradenosť nad inými sústavami.


3. PRÍSTUPY K FORMULOVANIU PERSONÁLNYCH STRATÉGIÍ

Formulovanie personálnych stratégií vyžaduje odpoveď na tri základné otázky:

 Kde sa práve teraz nachádzame?
 Kde chceme byť za rok, za dva, za tri alebo dokonca za päť rokov?
 Ako sa tam dostaneme?

Postup odpovedajúci na tieto otázky môžeme vyjadriť takýmto modelom:





Prístup k formulovaniu personálnych stratégií by mal brať do úvahy všetky relevantné problémy organizačnej povahy, podnikania a problémy prostredia. Pre tento postup metodológovia vypracovali takéto závery:

1) Hodnotenie uskutočniteľnosti- z hľadiska ľudských zdrojov závisí uskutočniteľnosť na tom, či počet a typy kľúčových ľudí potrebných k úspešnému splneniu zámeru možno získať v potrebnom čase a za rozumné náklady a či očakávané správanie predpokladané v stratégii sú realistické (napr. miera stabilizácie zamestnancov a úroveň produktivity).

2) Určenie vhodnosti- overenie dôsledkov stratégie z hľadiska nedotknuteľnosti politík ľudských zdrojov (napr. stratégia rýchleho obmedzenia nákladov by mohla byť spochybnená podnikom s politikou plnej zamestnanosti).



3) Určenie cieľov- ide o stanovenie hlavných otázok, ktoré je treba rozpracovať a ktoré vychádzajú ako prvoradé z obsahu stratégie spoločnosti alebo podniku. Napr. stratégia stať sa výrobcom s nízkymi nákladmi by vyžadovala zníženie nákladov práce. To sa však potom celé premietne v dvoch typoch cieľov v oblasti ľudských zdrojov: vyššie normy výkonu (prínosu) a zníženie počtu zamestnancov.

4) Rozhodovanie o nástrojoch k dosiahnutiu cieľa- všeobecné pravidlo je, že čím tesnejšie je vonkajší i vnútorní súlad, tým lepšia je stratégia, odpovedajúci potrebe pružne reagovať na zmeny. Externý súlad sa týka stupňov zhody medzi cieľmi ľudských zdrojov na jednej strane a potrebami stratégie spoločnosti alebo podniku a zodpovedajúcich podmienkam prostredia na strane druhej. Vnútorný súlad ukazuje, nakoľko nástroje ľudských zdrojov vyplývajúcich z cieľa v oblasti ľudských zdrojov a iných relevantných podmienok prostredia, ako aj stupeň spojitosti alebo synergie medzi rôznymi nástrojmi v oblasti ľudských zdrojov.

Okrem toho by si personálni stratégovia a stratégovia ľudských zdrojov mali dať námahu aj s tým, aby pochopili kritické faktory úspechu organizácie a štýl používaní organizáciou pri vytváraní stratégií a sledovania ich realizácie.