Personálne stratégie moderného manažmentu a organizácia personálneho manažmentu
1. VYMEDZENIE POJMU
Personálne stratégie definujú zámery organizácie týkajúcich sa smeru, ktorým mieni postupovať pri vytváraní a realizácii personálnej politiky a postupov.
2. PODSTATA A OBSAH
Personálne stratégie definujú zámery organizácie pokiaľ ide o to, čo je potrebné urobiť a čo je potrebné zmeniť vo všetkých v oblastiach personálneho riadenia, aby sa uľahčilo dosiahnutie cieľu organizácie.
Hlavné oblasti, v ktorých by mali byť personálne stratégie spracované sú tieto:
a) formovanie podnikovej pracovnej sily
b) rozvoj pracovníkov
c) odmeňovanie pracovníkov
d) zamestnanecké vzťahy
2.1. STRATEGICKÉ RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV A PERSONÁLNE STRATÉGIE
Termíny strategické riadenie ľudských zdrojov a stratégie ľudských zdrojov alebo personálne stratégie sú často navzájom zamieňané, aj keď je možné medzi nimi nájsť rozdiely.
Stratégie riadenia ľudských zdrojov môžeme chápať ako všeobecný prístup ku strategickému riadeniu ľudských zdrojov v súlade so zámermi organizácie, pokiaľ ide o ďalšie smery jej postupu. Touto definíciou je strategické riadenie ľudských zdrojov integrované do procesu strategického riadenia uplatňovaného organizáciou. Z tohoto procesu vychádza mnoho rozhodnutí, ktoré vytvárajú modely, ktoré organizácia používa pre riadenie svojich ľudských zdrojov a pri vymedzení oblastí, v ktorých je treba spracovávať špecifické personálne stratégie. Ako bolo uvedené, tieto stratégie ukazujú „zámery a plány pre využívanie ľudských zdrojov k dosiahnutiu cieľov podniku.“
V súlade s touto analýzou, sú rozhodnutia v oblasti strategického riadenia ľudských zdrojov zabudovaného do strategického plánu, zatiaľ čo rozhodnutia personálnych stratégií sú z neho len odvodené. Aj tak by však formulovanie personálnych stratégií by nemalo byť považované za reagujúci alebo pasívny proces. Pojem strategického riadenia ľudských zdrojov vyžaduje, aby ich zamerania a účel boli stanovené už pri príprave celkovej stratégie. To však bude pravdepodobne vyžadovať niektoré návraty a opakovania.
Vzájomný vzťah medzi strategickým riadením ľudských zdrojov a personálnymi stratégiami či stratégiami ľudských zdrojov je porovnateľné so vzťahom medzi strategickým riadením a stratégiami spoločnosti či podniku. Tak ako strategické riadenie ľudských zdrojov, tak aj strategické riadenie sú termíny, ktoré charakterizujú prístup, ktorý môže vrcholový management (čiže moderný manažér) uplatniť, keď sa zameriava otázky a keď stanovuje celkový smer postupu.
Personálne a podnikové stratégie môžu byť výsledkami tohoto prístupu, ktoré detailnejšie špecifikujú zámery organizácie týkajúce sa kľúčových problémov a jednotlivých funkcií alebo činností.
2.2. VYTVÁRANIE PERSONÁLNYCH STRATÉGIÍ – VŠEOBECNÉ ÚVAHY
Predovšetkým treba zdôrazniť interaktívny (nie však jednosmerný) vzťah medzi podnikovou a personálnou stratégiou. Niektorí autori zdôrazňujú, aby sa obmedzilo prehnaným racionalistickým modelom strategického plánovania a plánovania ľudských zdrojov. Premyslené a integrované stratégie môžu byť zrejme vytvorené vtedy, keď vrcholové vedenie chápe a jedná v súlade so strategickými smermi v oblasti zamestnávania, rozvoja a motivácie ľudí, a to sa dá dosiahnuť efektívnejšie ak je v podniku personálny riaditeľ, ktorý hrá aktívnu rolu a je rešpektovaný ako partner na rovnakej úrovni.
Pri týchto stratégiách neexistuje žiadny jediný správny spôsob. Rôzne prístupy k formulovaniu stratégie sú odrazom rôznych spôsobov riadenia zmien a rôznych spôsobov ako uviesť ľudskú zložku podniku do súladu s podnikovými cieľmi. Pri formulovaní stratégie môže byť proces rovnako dôležitý ako obsah. Podľa jedného výskumu urobeného v roku 1994 v USA bolo poznamenané, že:
Proces formulovania ľudských zdrojov bol často rovnako dôležitý ako obsah nakoniec schválená stratégie.
Diskutovalo sa o tom, že pri rozpracovávaní strategických problémov a objasňovaní miest, kde vzniká napätie, sa objavili nové myšlienky a došlo ku zhode o cieľoch.
Purcell (1989) rozlišuje medzi:
rozhodnutím prvého stupňa („proti prúdu“), ktoré sa týkajú dlhodobého riadenia podniku alebo rozsahu jeho aktivít,
rozhodnutia druhého stupňa („po prúde“), ktorých obsah sú vnútorné pracovné postupy a to, ako je firma organizovaná, aby dosiahla svoje ciele,
rozhodnutia tretieho stupňa („po prúde“), ktoré sa týkajú voľby štruktúry ľudských zdrojov a personálnych prístupov a sú strategické v tom zmysle, že sú založené na základných parametroch riadenia zamestnaneckých vzťahoch vo firme.
Výskumníci uviedli, že existujú iba dve jasne rozlíšené stratégie v organizáciách:
1) Stratégia podniku vzťahujúca sa k vízii, poslaniu a cieľom organizácie a podnikanie, na ktoré sa orientuje alebo na ktoré sa ašpiruje.
2) Špecifické stratégie v rámci stratégie podniku týkajúce vývoja trhu produktov, získavania a zbavovania sa ničoho, ľudských zdrojov, financií, novej technológie, organizácie a takých obecných aspektov riadenia ako je flexibilita, kvalita, produktivita, inovácia a znižovanie nákladov.
Po zhrnutí na základe literatúry sa dospelo k nasledujúcim tvrdeniam, týkajúcich sa formulovania stratégie ľudských zdrojov:
spravidla neexistuje vo firme iba jedna jediná stratégia ľudských zdrojov,
podniková stratégia môže mať významný vplyv na stratégiu ľudských zdrojov, ale je iba jedným z niekoľkých faktorov a vzájomný vzťah nie je jednosmerný,
implicitné (pokiaľ nie explicitne) v zmesi faktorov, ktoré ovplyvňujú stratégiu ľudských zdrojov, je mnoho minulých kompromisov a dohôd so zainteresovanými stranami podniku,
management sa môže snažiť výrazne posunúť historický model stratégie ľudských zdrojov ako reakciu na hlavné zmeny v situácii, avšak nie všetky managementy budú reagovať rovnakým spôsobom alebo rovnako efektívne
proces formovania stratégie je zložitý a prehnané racionalistické modely, ktoré obsahujú formalistické väzby medzi strategickým plánovaním a plánovaním ľudských zdrojov nie sú zvláštnym prínosom pre jeho pochopenie,
charakteristiky jednotlivých dimenzií, ktoré tvoria základňu stratégií ľudských zdrojov, sú rozhodujúcimi pre vytvorenie užitočných typológií, avšak zostávajú sporné, pretože žiadna jednotlivá sústava konštrukcií nezakladá intelektuálnu nadradenosť nad inými sústavami.
3. PRÍSTUPY K FORMULOVANIU PERSONÁLNYCH STRATÉGIÍ
Formulovanie personálnych stratégií vyžaduje odpoveď na tri základné otázky:
Kde sa práve teraz nachádzame?
Kde chceme byť za rok, za dva, za tri alebo dokonca za päť rokov?
Ako sa tam dostaneme?
Postup odpovedajúci na tieto otázky môžeme vyjadriť takýmto modelom:
Prístup k formulovaniu personálnych stratégií by mal brať do úvahy všetky relevantné problémy organizačnej povahy, podnikania a problémy prostredia. Pre tento postup metodológovia vypracovali takéto závery:
1) Hodnotenie uskutočniteľnosti- z hľadiska ľudských zdrojov závisí uskutočniteľnosť na tom, či počet a typy kľúčových ľudí potrebných k úspešnému splneniu zámeru možno získať v potrebnom čase a za rozumné náklady a či očakávané správanie predpokladané v stratégii sú realistické (napr. miera stabilizácie zamestnancov a úroveň produktivity).
2) Určenie vhodnosti- overenie dôsledkov stratégie z hľadiska nedotknuteľnosti politík ľudských zdrojov (napr. stratégia rýchleho obmedzenia nákladov by mohla byť spochybnená podnikom s politikou plnej zamestnanosti).
3) Určenie cieľov- ide o stanovenie hlavných otázok, ktoré je treba rozpracovať a ktoré vychádzajú ako prvoradé z obsahu stratégie spoločnosti alebo podniku. Napr. stratégia stať sa výrobcom s nízkymi nákladmi by vyžadovala zníženie nákladov práce. To sa však potom celé premietne v dvoch typoch cieľov v oblasti ľudských zdrojov: vyššie normy výkonu (prínosu) a zníženie počtu zamestnancov.
4) Rozhodovanie o nástrojoch k dosiahnutiu cieľa- všeobecné pravidlo je, že čím tesnejšie je vonkajší i vnútorní súlad, tým lepšia je stratégia, odpovedajúci potrebe pružne reagovať na zmeny. Externý súlad sa týka stupňov zhody medzi cieľmi ľudských zdrojov na jednej strane a potrebami stratégie spoločnosti alebo podniku a zodpovedajúcich podmienkam prostredia na strane druhej. Vnútorný súlad ukazuje, nakoľko nástroje ľudských zdrojov vyplývajúcich z cieľa v oblasti ľudských zdrojov a iných relevantných podmienok prostredia, ako aj stupeň spojitosti alebo synergie medzi rôznymi nástrojmi v oblasti ľudských zdrojov.
Okrem toho by si personálni stratégovia a stratégovia ľudských zdrojov mali dať námahu aj s tým, aby pochopili kritické faktory úspechu organizácie a štýl používaní organizáciou pri vytváraní stratégií a sledovania ich realizácie.
Potom bude pre nich ľahšie zamerať sa na tie problémy podniku alebo jeho organizačných jednotiek, ktoré pravdepodobne budú ovplyvňovať personálnu prácu.
3.1. KĽÚČOVÉ OTÁZKY
Kľúčovými otázkami, ktoré vedia ovplyvniť personálne stratégie, sú:
zámery týkajúce sa rastu alebo útlmu, akvizícii, fúzii, delenia organizácie, diverzifikácie a vytvárania výrobkov a trhu,
zámery zvýšiť konkurenčné výhody alebo efektivitu organizácie cestou zvyšovania úrovne produktivity, zlepšenia kvality a úrovne služieb zákazníkom, zníženie nákladov (zníženie počtu zamestnancov),
pociťovaná potreba vytvoriť pozitívnu výkonovo orientovanú kultúru,
akékoľvek ďalšie imperatívy v oblasti riadenia kultúry spojené so zmenami filozofie organizácie v takýchto oblastiach, ako je vytvorenie vedomého záväzku voči firme (oddanosť), vzájomnosť, komunikácia, aktívne zapojenie pracovníkov, posilňovanie právomocí, ich prenášanie, tímová práca a vytváranie „klímy úspechu“,
akékoľvek faktory vonkajšieho prostredia (príležitosti a riziká), ktoré môžu mať vplyv na organizáciu, ako napr. zásahy vlády, európska legislatíva, konkurencia alebo ekonomický tlak (recesia).
Podniková stratégia v týchto oblastiach môže byť ovplyvňovaná personálnymi faktormi, avšak nie príliš významne. Zmyslom personálnych stratégie je koniec koncom umožniť praktické fungovanie podnikových stratégií. Podnikové stratégie však musia brať do úvahy hlavné príležitosti, ale aj obmedzenia súvisiace s ľuďmi.
Podniková stratégia vytvára program pre personálne stratégie v nasledujúcich oblastiach:
poslanie,
hodnoty, kultúra a štýl,
filozofia organizácie a prístup k riadeniu ľudí,
vrcholový management ako podnikový zdroj,
formovanie podnikovej pracovnej sily,
získavanie a rozvoj kvalifikácie,
vedomie záväzku voči spoločnosti (oddanosť),
produktivita,
riadenie pracovného výkonu,
odmeňovanie,
zamestnanecké vzťahy
3.2.
OTÁZKY, NA KTORÉ TREBA ODPOVEDAŤ
Jednotlivé otázky, ktoré treba formulovať pri formulovaní personálnych stratégiách, sú:
Akú kvalifikáciu a schopnosti budeme potrebovať v budúcnosti?
Je úroveň výkonnosti dostatočne vysoká, aby umožnila zvýšenie ziskovosti, vyššiu produktivitu, lepšiu kvalitu a zlepšenie služieb pre zákazníkov?
Budú štruktúra, procesy a systémy v organizácii a ich súčasnej podobe schopné vyrovnať sa s budúcimi úlohami?
Využívame najlepším spôsobom kvalifikáciu a výkonový potenciál našich zamestnancov?
Investujeme dostatočne do rozvoja tých zručností a schopností?
Dôležité je dať personálnym aktivitám celkový zmysel účelnosti ich explicitným prepojeniam s potrebami organizácie a jej zamestnancami.
Pri vytváraní personálnych stratégií by mali byť pravdepodobne brané do úvahy dve základné vyjadrenia strategického riadenia ľudských zdrojov a to hlavne:
potreba dosiahnuť strategickú integráciu a strategický súlad (vertikálna integrácia),
potreba uplatniť logický, premyslený prístup (horizontálnej integrácie)
4. KONTROLNÁ ČINNOSŤ PERSONÁLNEJ PRÁCE
V podnikoch hlavne postkomunistických krajinách existujú tzv. personálne útvary, ktoré sú ešte akoby pozostatkom z minulého obdobia. Tieto personálne útvary špecifické zariadenia, ktoré by mali fungovať v podmienkach každého podniku. Majú svoj špecifický cieľ, sú závislé od cieľa a veľkosti podniku, od postavenia personálneho managementu podniku, od formy riadenia podniku. Napr. v s.r.o.- čke alebo v akciovej spoločnosti si konatelia sami určujú formu riadenia. Najatí manažéri sa musia stotožniť so štýlom nadriadených. Forma riadenia je daná štruktúrou hlavných činností podniku.
Personálny útvar zohráva svoju rolu pri výbere pracovníkov, mal udržiavať pravidelný kontakt so zamestnancami, získavať čo najviac informácií o pracovníkov pre podnik (zdravotný stav, preferencie, jeho prax, veci, ktoré pracovníka charakterizujú atď.), spôsobilosť na psychologickú expertízu pracovníkov. Dôležitá je nie len spolupráca len s nadriadenými, ale aj s úradmi.
Úlohou manažérov v podniku je zabezpečiť školenie personálu, adaptovať personál do prostredia , spísať s nimi zmluvy (hlavne pracovnú. ale aj rôzne iní), postarať sa najmä o sociálnu starostlivosť zamestnancov.
Dôležité je aj zriadiť útvar bezpečnosti a hygieny pri práci, ale niektoré väčšie podniky ho majú ako súčasť výrobného oddelenia.
OBSAH
1. VYMEDZENIE POJMU 1
2. PODSTATA A OBSAH 1
2.1. STRATEGICKÉ RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV A PERSONÁLNE STRATÉGIE 1
2.2. VYTVÁRANIE PERSONÁLNYCH STRATÉGIÍ – VŠEOBECNÉ ÚVAHY 2
3. PRÍSTUPY K FORMULOVANIU PERSONÁLNYCH STRATÉGIÍ 3
3.1. KĽÚČOVÉ OTÁZKY 4
3.2. OTÁZKY, NA KTORÉ TREBA ODPOVEDAŤ 5
4. KONTROLNÁ ČINNOSŤ PERSONÁLNEJ PRÁCE 5
PERSONÁLNE STRATÉGIE MODERNÉHO MANAŽEMENTU A ORGANIZÁCIA PERSONÁLNEHO MANAŽEMENTU
1. VYMEDZENIE POJMU
Personálne stratégie definujú zámery organizácie týkajúcich sa smeru, ktorým mieni postupovať pri vytváraní a realizácii personálnej politiky a postupov.
2. PODSTATA A OBSAH
Personálne stratégie definujú zámery organizácie pokiaľ ide o to, čo je potrebné urobiť a čo je potrebné zmeniť vo všetkých v oblastiach personálneho riadenia, aby sa uľahčilo dosiahnutie cieľu organizácie.
Hlavné oblasti, v ktorých by mali byť personálne stratégie spracované sú tieto:
a) formovanie podnikovej pracovnej sily
b) rozvoj pracovníkov
c) odmeňovanie pracovníkov
d) zamestnanecké vzťahy
2.1.
STRATEGICKÉ RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV A PERSONÁLNE STRATÉGIE
Termíny strategické riadenie ľudských zdrojov a stratégie ľudských zdrojov alebo personálne stratégie sú často navzájom zamieňané, aj keď je možné medzi nimi nájsť rozdiely.
Stratégie riadenia ľudských zdrojov môžeme chápať ako všeobecný prístup ku strategickému riadeniu ľudských zdrojov v súlade so zámermi organizácie, pokiaľ ide o ďalšie smery jej postupu. Touto definíciou je strategické riadenie ľudských zdrojov integrované do procesu strategického riadenia uplatňovaného organizáciou. Z tohoto procesu vychádza mnoho rozhodnutí, ktoré vytvárajú modely, ktoré organizácia používa pre riadenie svojich ľudských zdrojov a pri vymedzení oblastí, v ktorých je treba spracovávať špecifické personálne stratégie. Ako bolo uvedené, tieto stratégie ukazujú „zámery a plány pre využívanie ľudských zdrojov k dosiahnutiu cieľov podniku.“
V súlade s touto analýzou, sú rozhodnutia v oblasti strategického riadenia ľudských zdrojov zabudovaného do strategického plánu, zatiaľ čo rozhodnutia personálnych stratégií sú z neho len odvodené. Aj tak by však formulovanie personálnych stratégií by nemalo byť považované za reagujúci alebo pasívny proces. Pojem strategického riadenia ľudských zdrojov vyžaduje, aby ich zamerania a účel boli stanovené už pri príprave celkovej stratégie. To však bude pravdepodobne vyžadovať niektoré návraty a opakovania.
Vzájomný vzťah medzi strategickým riadením ľudských zdrojov a personálnymi stratégiami či stratégiami ľudských zdrojov je porovnateľné so vzťahom medzi strategickým riadením a stratégiami spoločnosti či podniku. Tak ako strategické riadenie ľudských zdrojov, tak aj strategické riadenie sú termíny, ktoré charakterizujú prístup, ktorý môže vrcholový management (čiže moderný manažér) uplatniť, keď sa zameriava otázky a keď stanovuje celkový smer postupu. Personálne a podnikové stratégie môžu byť výsledkami tohoto prístupu, ktoré detailnejšie špecifikujú zámery organizácie týkajúce sa kľúčových problémov a jednotlivých funkcií alebo činností.
2.2. VYTVÁRANIE PERSONÁLNYCH STRATÉGIÍ – VŠEOBECNÉ ÚVAHY
Predovšetkým treba zdôrazniť interaktívny (nie však jednosmerný) vzťah medzi podnikovou a personálnou stratégiou. Niektorí autori zdôrazňujú, aby sa obmedzilo prehnaným racionalistickým modelom strategického plánovania a plánovania ľudských zdrojov. Premyslené a integrované stratégie môžu byť zrejme vytvorené vtedy, keď vrcholové vedenie chápe a jedná v súlade so strategickými smermi v oblasti zamestnávania, rozvoja a motivácie ľudí, a to sa dá dosiahnuť efektívnejšie ak je v podniku personálny riaditeľ, ktorý hrá aktívnu rolu a je rešpektovaný ako partner na rovnakej úrovni.
Pri týchto stratégiách neexistuje žiadny jediný správny spôsob.
Rôzne prístupy k formulovaniu stratégie sú odrazom rôznych spôsobov riadenia zmien a rôznych spôsobov ako uviesť ľudskú zložku podniku do súladu s podnikovými cieľmi. Pri formulovaní stratégie môže byť proces rovnako dôležitý ako obsah. Podľa jedného výskumu urobeného v roku 1994 v USA bolo poznamenané, že:
Proces formulovania ľudských zdrojov bol často rovnako dôležitý ako obsah nakoniec schválená stratégie.
Diskutovalo sa o tom, že pri rozpracovávaní strategických problémov a objasňovaní miest, kde vzniká napätie, sa objavili nové myšlienky a došlo ku zhode o cieľoch.
Purcell (1989) rozlišuje medzi:
rozhodnutím prvého stupňa („proti prúdu“), ktoré sa týkajú dlhodobého riadenia podniku alebo rozsahu jeho aktivít,
rozhodnutia druhého stupňa („po prúde“), ktorých obsah sú vnútorné pracovné postupy a to, ako je firma organizovaná, aby dosiahla svoje ciele,
rozhodnutia tretieho stupňa („po prúde“), ktoré sa týkajú voľby štruktúry ľudských zdrojov a personálnych prístupov a sú strategické v tom zmysle, že sú založené na základných parametroch riadenia zamestnaneckých vzťahoch vo firme.
Výskumníci uviedli, že existujú iba dve jasne rozlíšené stratégie v organizáciách:
1) Stratégia podniku vzťahujúca sa k vízii, poslaniu a cieľom organizácie a podnikanie, na ktoré sa orientuje alebo na ktoré sa ašpiruje.
2) Špecifické stratégie v rámci stratégie podniku týkajúce vývoja trhu produktov, získavania a zbavovania sa ničoho, ľudských zdrojov, financií, novej technológie, organizácie a takých obecných aspektov riadenia ako je flexibilita, kvalita, produktivita, inovácia a znižovanie nákladov.
Po zhrnutí na základe literatúry sa dospelo k nasledujúcim tvrdeniam, týkajúcich sa formulovania stratégie ľudských zdrojov:
spravidla neexistuje vo firme iba jedna jediná stratégia ľudských zdrojov,
podniková stratégia môže mať významný vplyv na stratégiu ľudských zdrojov, ale je iba jedným z niekoľkých faktorov a vzájomný vzťah nie je jednosmerný,
implicitné (pokiaľ nie explicitne) v zmesi faktorov, ktoré ovplyvňujú stratégiu ľudských zdrojov, je mnoho minulých kompromisov a dohôd so zainteresovanými stranami podniku,
management sa môže snažiť výrazne posunúť historický model stratégie ľudských zdrojov ako reakciu na hlavné zmeny v situácii, avšak nie všetky managementy budú reagovať rovnakým spôsobom alebo rovnako efektívne
proces formovania stratégie je zložitý a prehnané racionalistické modely, ktoré obsahujú formalistické väzby medzi strategickým plánovaním a plánovaním ľudských zdrojov nie sú zvláštnym prínosom pre jeho pochopenie,
charakteristiky jednotlivých dimenzií, ktoré tvoria základňu stratégií ľudských zdrojov, sú rozhodujúcimi pre vytvorenie užitočných typológií, avšak zostávajú sporné, pretože žiadna jednotlivá sústava konštrukcií nezakladá intelektuálnu nadradenosť nad inými sústavami.
3. PRÍSTUPY K FORMULOVANIU PERSONÁLNYCH STRATÉGIÍ
Formulovanie personálnych stratégií vyžaduje odpoveď na tri základné otázky:
Kde sa práve teraz nachádzame?
Kde chceme byť za rok, za dva, za tri alebo dokonca za päť rokov?
Ako sa tam dostaneme?
Postup odpovedajúci na tieto otázky môžeme vyjadriť takýmto modelom:
Prístup k formulovaniu personálnych stratégií by mal brať do úvahy všetky relevantné problémy organizačnej povahy, podnikania a problémy prostredia. Pre tento postup metodológovia vypracovali takéto závery:
1) Hodnotenie uskutočniteľnosti- z hľadiska ľudských zdrojov závisí uskutočniteľnosť na tom, či počet a typy kľúčových ľudí potrebných k úspešnému splneniu zámeru možno získať v potrebnom čase a za rozumné náklady a či očakávané správanie predpokladané v stratégii sú realistické (napr. miera stabilizácie zamestnancov a úroveň produktivity).
2) Určenie vhodnosti- overenie dôsledkov stratégie z hľadiska nedotknuteľnosti politík ľudských zdrojov (napr. stratégia rýchleho obmedzenia nákladov by mohla byť spochybnená podnikom s politikou plnej zamestnanosti).
3) Určenie cieľov- ide o stanovenie hlavných otázok, ktoré je treba rozpracovať a ktoré vychádzajú ako prvoradé z obsahu stratégie spoločnosti alebo podniku. Napr. stratégia stať sa výrobcom s nízkymi nákladmi by vyžadovala zníženie nákladov práce. To sa však potom celé premietne v dvoch typoch cieľov v oblasti ľudských zdrojov: vyššie normy výkonu (prínosu) a zníženie počtu zamestnancov.
4) Rozhodovanie o nástrojoch k dosiahnutiu cieľa- všeobecné pravidlo je, že čím tesnejšie je vonkajší i vnútorní súlad, tým lepšia je stratégia, odpovedajúci potrebe pružne reagovať na zmeny. Externý súlad sa týka stupňov zhody medzi cieľmi ľudských zdrojov na jednej strane a potrebami stratégie spoločnosti alebo podniku a zodpovedajúcich podmienkam prostredia na strane druhej. Vnútorný súlad ukazuje, nakoľko nástroje ľudských zdrojov vyplývajúcich z cieľa v oblasti ľudských zdrojov a iných relevantných podmienok prostredia, ako aj stupeň spojitosti alebo synergie medzi rôznymi nástrojmi v oblasti ľudských zdrojov.
Okrem toho by si personálni stratégovia a stratégovia ľudských zdrojov mali dať námahu aj s tým, aby pochopili kritické faktory úspechu organizácie a štýl používaní organizáciou pri vytváraní stratégií a sledovania ich realizácie.
Potom bude pre nich ľahšie zamerať sa na tie problémy podniku alebo jeho organizačných jednotiek, ktoré pravdepodobne budú ovplyvňovať personálnu prácu.
3.1. KĽÚČOVÉ OTÁZKY
Kľúčovými otázkami, ktoré vedia ovplyvniť personálne stratégie, sú:
zámery týkajúce sa rastu alebo útlmu, akvizícii, fúzii, delenia organizácie, diverzifikácie a vytvárania výrobkov a trhu,
zámery zvýšiť konkurenčné výhody alebo efektivitu organizácie cestou zvyšovania úrovne produktivity, zlepšenia kvality a úrovne služieb zákazníkom, zníženie nákladov (zníženie počtu zamestnancov),
pociťovaná potreba vytvoriť pozitívnu výkonovo orientovanú kultúru,
akékoľvek ďalšie imperatívy v oblasti riadenia kultúry spojené so zmenami filozofie organizácie v takýchto oblastiach, ako je vytvorenie vedomého záväzku voči firme (oddanosť), vzájomnosť, komunikácia, aktívne zapojenie pracovníkov, posilňovanie právomocí, ich prenášanie, tímová práca a vytváranie „klímy úspechu“,
akékoľvek faktory vonkajšieho prostredia (príležitosti a riziká), ktoré môžu mať vplyv na organizáciu, ako napr. zásahy vlády, európska legislatíva, konkurencia alebo ekonomický tlak (recesia).
Podniková stratégia v týchto oblastiach môže byť ovplyvňovaná personálnymi faktormi, avšak nie príliš významne. Zmyslom personálnych stratégie je koniec koncom umožniť praktické fungovanie podnikových stratégií. Podnikové stratégie však musia brať do úvahy hlavné príležitosti, ale aj obmedzenia súvisiace s ľuďmi.
Podniková stratégia vytvára program pre personálne stratégie v nasledujúcich oblastiach:
poslanie,
hodnoty, kultúra a štýl,
filozofia organizácie a prístup k riadeniu ľudí,
vrcholový management ako podnikový zdroj,
formovanie podnikovej pracovnej sily,
získavanie a rozvoj kvalifikácie,
vedomie záväzku voči spoločnosti (oddanosť),
produktivita,
riadenie pracovného výkonu,
odmeňovanie,
zamestnanecké vzťahy
3.2.
OTÁZKY, NA KTORÉ TREBA ODPOVEDAŤ
Jednotlivé otázky, ktoré treba formulovať pri formulovaní personálnych stratégiách, sú:
Akú kvalifikáciu a schopnosti budeme potrebovať v budúcnosti?
Je úroveň výkonnosti dostatočne vysoká, aby umožnila zvýšenie ziskovosti, vyššiu produktivitu, lepšiu kvalitu a zlepšenie služieb pre zákazníkov?
Budú štruktúra, procesy a systémy v organizácii a ich súčasnej podobe schopné vyrovnať sa s budúcimi úlohami?
Využívame najlepším spôsobom kvalifikáciu a výkonový potenciál našich zamestnancov?
Investujeme dostatočne do rozvoja tých zručností a schopností?
Dôležité je dať personálnym aktivitám celkový zmysel účelnosti ich explicitným prepojeniam s potrebami organizácie a jej zamestnancami.
Pri vytváraní personálnych stratégií by mali byť pravdepodobne brané do úvahy dve základné vyjadrenia strategického riadenia ľudských zdrojov a to hlavne:
potreba dosiahnuť strategickú integráciu a strategický súlad (vertikálna integrácia),
potreba uplatniť logický, premyslený prístup (horizontálnej integrácie)
4. KONTROLNÁ ČINNOSŤ PERSONÁLNEJ PRÁCE
V podnikoch hlavne postkomunistických krajinách existujú tzv. personálne útvary, ktoré sú ešte akoby pozostatkom z minulého obdobia. Tieto personálne útvary špecifické zariadenia, ktoré by mali fungovať v podmienkach každého podniku. Majú svoj špecifický cieľ, sú závislé od cieľa a veľkosti podniku, od postavenia personálneho managementu podniku, od formy riadenia podniku. Napr. v s.r.o.- čke alebo v akciovej spoločnosti si konatelia sami určujú formu riadenia. Najatí manažéri sa musia stotožniť so štýlom nadriadených. Forma riadenia je daná štruktúrou hlavných činností podniku.
Personálny útvar zohráva svoju rolu pri výbere pracovníkov, mal udržiavať pravidelný kontakt so zamestnancami, získavať čo najviac informácií o pracovníkov pre podnik (zdravotný stav, preferencie, jeho prax, veci, ktoré pracovníka charakterizujú atď.), spôsobilosť na psychologickú expertízu pracovníkov. Dôležitá je nie len spolupráca len s nadriadenými, ale aj s úradmi.
Úlohou manažérov v podniku je zabezpečiť školenie personálu, adaptovať personál do prostredia , spísať s nimi zmluvy (hlavne pracovnú. ale aj rôzne iní), postarať sa najmä o sociálnu starostlivosť zamestnancov.
Dôležité je aj zriadiť útvar bezpečnosti a hygieny pri práci, ale niektoré väčšie podniky ho majú ako súčasť výrobného oddelenia.
OBSAH
1. VYMEDZENIE POJMU 1
2. PODSTATA A OBSAH 1
2.1. STRATEGICKÉ RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV A PERSONÁLNE STRATÉGIE 1
2.2. VYTVÁRANIE PERSONÁLNYCH STRATÉGIÍ – VŠEOBECNÉ ÚVAHY 2
3. PRÍSTUPY K FORMULOVANIU PERSONÁLNYCH STRATÉGIÍ 3
3.1. KĽÚČOVÉ OTÁZKY 4
3.2. OTÁZKY, NA KTORÉ TREBA ODPOVEDAŤ 5
4. KONTROLNÁ ČINNOSŤ PERSONÁLNEJ PRÁCE 5.
|
