Personálna práca

1. Organizácia
- úspešná a efektívna len vtedy ak prepojí ľudské, materiálne, informačné a finančné zdroje;
- prepojiť tak, aby sa dosiahli ciele organizácie;

Historický vývoj personálneho riadenia nastal vznikom spoločnosti ako takej, potreba organizácie a deľby práce; Egypt- organizácia práce;

Novodobé dejiny: vznik Taylorovej školy
Taylorov prínos vyberal robotníka s najvyšším výkonom a určil tak normu práce, zaviedol normovanie práce sériovej výroby; 1915 – zákaz TŠ v USA;

I. svetová vojna – úbytok pracovnej sily, vznik starostlivosti o pracovníkov, za účelom zvýšenia efektivity pracovného výkonu

Administratívna škola – potreba evidencie pracovníkov – Karta zamestnanca

Škola – Meinl – výskum vplyvu procesov na pracovníka, vzťahov medzi pracovníkmi;
Maslow – hierarchia potrieb človeka. Motivácia od výroby až po sebauspokojovanie; peniaze motivujú len do určitej miery, sú na strednej úrovni.

Americká škola – model súladu,
– Harvardský systém;

Etapa riadenia ľudských zdrojov
Etapa manažmentu ľudských zdrojov
Etapa rozvoja ľudských zdrojov

Pojmy:
Koubek: Riadenie ľudských zdrojov ako najnovšia koncepcia riadenia ľudskej práce, stáva sa jadrom riadenia organizácie, jeho najdôležitejšou zložkou;
Kachaňáková: Riadenie ľudských zdrojov ako činnosť, ktorej pozornosť sa sústreďuje na zamestnancov, ľudské zdroje a ktorá sa spolu s ostatnými oblasťami manažmentu podieľa na splnení cieľov zamestnancov a podniku celkom;

Hook, Foot: V literatúre nie je možné nájsť definíciu, jej vypracovanie je problematické;

Armstrong: Personálny manažment je strategický nástroj riadenia ľudských zdrojov

!! Personálne práca nie je len záležitosťou personálnych manažérov !!
úzke prepojenie medzi strategickými cieľmi personálnej politiky a cieľmi podniku

Úlohy personalistov
 zlepšenie kvality pracovného života;
 zvýšenie produktivity;
 zvýšenie spokojnosti pracovníkov;
 zlepšenie rozvoja pracovníkov, jednotlivcov aj kolektívu;
 zvýšenie pripravenosti na zmeny;
Personálne riadenie je zamerané na tieto činnosti, resp.

aktivity
 vzdelávanie a rozvoj pracovníkov;
 organizačný rozvoj;
 vytvorenie pracovných úloh a pracovných miest;
 formovanie personálu organizácie ( výber, rozmiestnenie, prepúšťanie );
 zabezpečenie personálneho výskumu;
 funkčnosti personálneho výskumu;
 plánovanie ľudských zdrojov organizácie;
 odmeňovanie a výhody zamestnancov;
 pracovné vzťahy a vzťahy s odbormi;
 pomoc pracovníkom.

Personálne činnosti / aktivity – iné rozdelenie
 analýza pracovných miest;
 nábor, získavanie pracovníkov;
 výber pracovníkov;
 adaptácia;
 hodnotenie pracovného výkonu;
 prepúšťanie;
 vzdelávanie;
 starostlivosť o zamestnancov;
 evidencia zamestnancov;
 kolektívne vyjednávanie.

Zlepšenie kvality personálneho manažmentu  prínos:
- na strategickej úrovni
- na operatívnej úrovni
- zabezpečenie podporných procesov

Prednáška 2.
Analýza stavu a pohybu pracovných miest ( PM ) v organizácii

PM – súhrn úloh a zodpovedností, tvoriaci vo svojom súhrne pracovné povinnosti jedného pracovníka. Počet PM v organizácii potom určuje potrebu pracovníkov, charakter a obsah práce a určuje požiadavky na štruktúru, vlastnosti pracovníkov.
Prvým predpokladom je analýza prac. miest, tzv. inventúra pracovných úloh a povinností, podmienok pracovného miesta. Táto inventúra sa rozdeľuje na 2 druhy:
1. charakteristika týkajúca sa pracovných úloh a podmienok;
2. charakteristika týkajúca sa pracovníka ( vzdelanie ).
V prvom prípade je výsledkom analýzy pracovného miesta popis PM a v druhom prípade je to špecifikácia PM.

Dotazník analýzy práce:
1. Charakter analýzy
2. Dátum, meno, kto ho robí
3. Čo sa robí, akým spôsobom?
4. Určenie pracovných povinnosti
5. Ďalšie povinnosti a čas im venovaný
6. Ktoré pracovné povinnosti vykonávate denne, pravidelne, nepravidelne ( adm. pracovník )
7. Čo je podstatné na úspešné plnenie povinností
8. Kontakty
9. Fyzické požiadavky ( bremená )
10. Fyziologické a psychické požiadavky
11. Ďalšie znaky
12. Prax, skúsenosti v danom odbore
13. Pracovné podmienky ( teplota, hlučnosť, prašnosť )
14. Nebezpečenstvo a riziká z hľadiska zdravia
15. Dátum vyplnenia, podpis analytika.

Analýza PM = základ personalistiky

Výsledkom analýzy práce býva špecifikácia požiadaviek na pracovníka. Obsahuje:
- funkciu;
- súhrnný opis práce;
- povinnosti;
- stroje, nástroje, zariadenia;
- príkazy pre iných;
- prac. podmienky;
- riziká;
- vzdelanie;
- profesijná príprava;
- predošlé skúsenosti;
- výcvik v podniku;
- požiadavky na mentálne schopnosti;
- fyzické požiadavky;
- analýzu vytvoril;
- analýzu schválil.
Táto špecifikácia sa vytvára podľa rôznych metód ( najpoužívanejšia – zoberie sa testológ PM a z toho sa urobí špecifikácia PM ).

Analýza počtu pracovných miest a ich vývoj

Východzou charakteristikou je počet PM. Menej často používaný je priemerný ročný ukazovateľ počtu PM.
Pri analýze skúmame:
1) počet obsadených PM – predstavuje uspokojenú ponuku po prac. silách;
2) počet voľných PM – predstavuje neuspokojenú pohľadávku

Analýza počtu PM v členení na obsadené a neobsadené PM sa doplňuje o doterajšiu analýzu vývoja PM, ktorá pri nemeniacich podmienkach dáva informácie o vývojových tendenciách.

Robí sa aj demografická analýza, usporadúva sa do tabuľky, využíva indexy.



Analýza štruktúry PM

Štruktúrne charakteristika PM je determinovaná popisom a špecifikáciou PM, ktoré naznačujú, aký by mal pracovník byť.
Z povahy úloh možno usúdiť, či je miesto vhodné pre muža alebo ženu.
Pri výberovom konaní nesmú byť otázky: ste vydatá?, máte deti?;

Štúdia: fázy rozvoja dospelých:
1) vytrhávanie koreňov;
2) zaťažkávacia skúška 20-ročných, vlastná identita 2 prúdy – vytvoriť si bezpečnosť– experimentovať;
3) .......... 30- ročných ( realistická fáza)
4) medzná dekáda – 35. rok ( kríza autenticity, pravosti )
5) obroda alebo rezignácia.

Ďalší model rôznych dospelých – Lewinson
Skúmal 3 oblasti:
- role, ktoré človek hrá;
- soc. - ........ prostredie;
- obmedzenia, príležitosti, ktoré bránia rozvíjať osobnosť

Analýza štruktúry PM podľa kategórií a zamestnania
- v praxi sa často používa pomer robotníckych miest k počtu THP pracovníkov ( koľko robotníckych miest pripadá na jedného administratívneho pracovníka ).

Analýza štruktúry podľa kvalifikovanosti práce a kvalifikačných požiadaviek
- aké sú požiadavky na vzdelanie daného pracovníka
V SR vysokoškoláci 12 % ( máme dosiahnuť 30% )

Analýza podľa pracovných podmienok
Zaoberá sa:
- kvalitou pracovného prostredia;
- mierou rizikovosti práce;
- platobnými podmienkami;
- režimom pracovného dňa.

Analýza priestorovej štruktúry PM a rozmiestnenia PM
Používa sa vo veľkých organizáciách a skúma:
a) horizontálne rozmiestnenie PM;
b) vertikálne rozmiestnenie PM;
Optimálne riadenie 3 stupne; max 5

Analýza spádových území
- doprava zamestnancov do zamestnania

Analýza stavu a pohybu pracovníkov v organizáciách
– patrí medzi tradičné analýzy personálnej práce. Skúma sa štruktúra pracovníkov:
– demografická;
– ekonomická;
– sociálna;
– priestorová.

Analýzou pohybu pracovníkov potom rozumieme pohyb pracovníkov do a z organizácie a potom sa robí analýza príčin odchodovosti pracovníkov z organizácie.
Zdrojom informácií sú tu údaje z tradičnej personálnej evidencie. Doplnkovým zdrojom sú rôzne ankety na základe rozhovoru s pracovníkmi.

Definícia pracovníkov organizácie a výpočet priemerného počtu pracovníkov

- pracovnú silu môžeme definovať niekoľkými spôsobmi. Pri porovnávaní údajov sa musí používať rovnaký princíp.
1. evidenčný počet pracovníkov vo fyz. osobách združuje pracovníkov bez ohľadu na veľkosť ich úväzku;
2.

prepočítaný evidenčný počet pracovníkov; pracovníci, ktorí majú znížené úväzky sú prepočítaný na pracovníkov s plnými úväzkami ( 2 na polovičný = 1 ).

Kmeňový stav pracovníkov = všetci stáli pracovníci, ktorý sú v trvalom pracovnom pomere.
Počet pracovníkov je okamžitá veličina, a môže sa zisťovať k určitému okamžiku; je to premenlivá veličina

Priemerne evidovaný počet pracovníkov
n
 Pi P = denné evidenčné počty pracovníkov
P = i =1 n = počet kalendárnych dní v mesiaci
n

Demografická štruktúra pre pracovníkov
- štruktúra podľa pohlavia a veku. Dáva informácie pre personálnu prácu.
- Duševná práca – najlepší výkon 50. 60. rokov

Najlepším ukazovateľom štruktúry pracovníkov podľa pohlavia je podiel v % mužov a žien na celkovom počte pracovníkov organizácie
Index maskulinity
Index feminity

Z analýzy demografickej štruktúry pracovníkov sa zostavuje tabuľka.

Analýza ekonomickej štruktúry pracovníkov
– tvorí sa podľa postavenia pracovníka k spoločnej deľbe práce a pracovných schopností. Ide o štruktúry pracovníkov podľa kategórií ( thp...)
Štruktúra pracovníkov podľa zamestnania:
- činnosť, ktorú pracovník vykonáva bez ohľadu na to, či bol na túto činnosť zaškolený

Štruktúra pracovníkov podľa pohlavia:
- činnosť, pre ktorú bol pracovník vyučený alebo vyškolený

Štruktúra pracovníkov podľa kvalifikácie:
- odborná spôsobilosť k vykonávaniu daného druhu práce

Štruktúra pracovníkov podľa doby zamestnania v organizácií
Štruktúra pracovníkov podľa typu pracovného zapojenia či pracovného vzťahu

Prednáška 3.
Analýza využívania pracovníkov
- skúmanie prináša závažné informácie, poskytuje obraz o ľudskom kapitále podniku, využívanie fondu pracovného času;
- miera využívania pracovníkov ovplyvňuje celkovú potrebu pracovníkov, teda zamestnancov v organizácii, aj potrebu pracovníkov jednotlivých kategórií, alebo profesne kvalifikovaných skupín; priame väzby na produktivitu práce a tým aj hospodárske výsledky organizácie;
- premieta sa do odmeňovania pracovníkov;
- problém skúmania využívania pracovníkov je obtiažnosť kvantifikácie !!!!!

Skúmanie pomocou charakteru - využívania kvalifikácie pracovníkov
- využívania fondu pracovnej doby

Využívanie kvalifikácie pracovníkov
- kvalifikácia je obtiažne kvantifikovateľná charakteristika pracovníka a ťažko je kvantifikovať požiadavky na pracovné miesta;
- stanovenie kvalifikácie pracovného miesta je obtiažny problém, stanovuje sa intuitívne, prípadne inými metódami;

Plnenie kvalifikačných požiadaviek pracovného miesta
- pri využívaní kvalifikačných požiadaviek skúmame na základe porovnávanie s požiadavkami pracovným pracovného miesta;
- najdôležitejšou požiadavkou pracovného miesta, podľa ktorej posudzujeme kvalifikáciu ( spôsobilosť ) pracovníka pre vykonávanie práce na pracovnom mieste sú:
1. vyučený v určito odbore,
2. stupeň a odbornosť dosiahnutého vzdelania;
3.

dĺžka praxe v odbore alebo celková dĺžka odbornej praxe.

Analýza využívania kvalifikácie pracovníkov
- triedime pracovníkov do skupín:
a) vyučený v odbore, ktorý požaduje pracovné miesto;
b) vyučený v príbuznom odbore;
c) vyučený v inom odbore, mimo odbor;
d) zaškolený;
e) nekvalifikovaný.

Analýzu plnenia kvalifikačných požiadaviek pracovného miesta môžeme robiť:
- u určitej skupiny rovnakých pracovných miest,
- u všetkých robotníckych miest v organizácii.
Spravidla skúmame využiteľnosť na celkovom počte pracovných miest v danej organizácii.
Analogicky môžeme skúmať mieru plnenia požiadaviek praxe:
- tých, ktorí spĺňajú požiadavku na dĺžku praxe;
- tých, ktorí ju nespĺňajú.

Analýza využívania kvalifikácie pracovníkov skúma do akej miery zodpovedá pracovné zaradenie jeho pracovným schopnostiam a predovšetkým odboru, v ktorom sa vyučil; skúma sa odbor v ktorom sa vyučil, príbuzný odbor prípadne iný odbor,
Za využívanie kvalifikácie sa považuje situácia, keď je robotník zaradený v odbore, v ktorom sa vyučil. Ak je zaradený v príbuznom odbore ide o čiastočné využívanie kvalifikácie. Ak je zaradený v inom odbore ide o nevyužívanie kvalifikácie.

V organizáciách sa využívajú kvalifikačné katalógy pre robotnícke povolania – kvalifikačné triedy, tarifné triedy ......
3 teoretické prípady analýzy:
1. Robotník zaradený podľa svojej kvalifikácie do určitej kvalifikačnej triedy, podľa KK vykonáva prácu zodpovedajúcu jeho kvalifikácii, práca zodpovedá jeho tarifnej triede = štandardné využívanie kvalifikácie;
2. Robotník vykonáva prácu vyššej tarifnej triedy ako je jeho kvalifikácia, hovoríme o nadštandardnom využívaní jeho kvalifikácie;
3. Ak robotník vykonáva prácu nižšej tarifnej triedy ako je jeho kvalifikácie, hovoríme o nevyužívaní jeho kvalifikácie.

Ti q- kvalifikovaná miera využívania robotníka
Q1 = * 100% Ti- počet odpracovaných hodín v i-tej kvalifikačnej triede
Tdi Tdi - počet odprac.

hodín v skúmanom období robotníka i-tej KT.

Ti + T i +1 + T i+2
Q2 = * 100%
Tdi

Využívanie kvalifikácie u ostatných pracovníkov
- v prípade nerobotníckych pracovníkov ( thp ň;
- pri skúmaní požiadaviek na vzdelanie nám slúži tabuľka:

Požiadavka na vzdelanie Celkový stav pracovníkov
Základné
Vyučenie
Stredoškolské vzdelanie
Odborné vzdelanie
vysokoškolské

Využívanie fondu pracovnej doby
Fond pracovnej doby – množstvo času, ktoré by malo byť podľa platných predpisov alebo na základe iných dokumentov v určitom období odpracované; ( platný predpis – zákonník, kolektívna zmluva);
Potencionálny fond pracovnej doby – povinná dĺžka pracovného dňa ;
Nominálny fond pracovnej doby – ročný;
Použiteľný fond pracovnej doby – ročný;
Životný fond pracovnej doby
Potencionálny fond pracovnej doby = základňa, z ktorej vychádzame pri skúmaní časovej dimenzie využívania pracovných schopností pracovníka a porovnávame ju so skutočnými odpracovanými hodinami alebo skutočným odpracovaným fondom.
8*5=40 potencionálny fond; 3 dne PN – 8*2=16 skutočne odpracovaný fond.

Využívanie denného fondu pracovnej doby
- denný potencionálny fond je zákonom stanovený alebo je stanovený inými predpismi ( 8 hod );
- skutočne odpracovaná doba predstavuje priemernú dĺžku pracovného dňa, ktorý sa vypočíta ako počet odpracovaných hodín za celé skúmané obdobie delený počtom odpracovaných dní.

Priemerná dĺžka pracovného dňa:
– priemerná dĺžka pracovného dňa ( bez nadčasov );
– priemerná dĺžka plného pracovného dňa ( + nadčasy ).

Mieru využívania potenciálneho denného fondu pracovnej doby vyjadruje pomer:
Priemerná dĺžka pracovného dňa * 100 - nikdy nebude využívaný na 100%
Povinná dĺžka pracovného dňa
Ako doplnkový ukazovateľ a používa koeficient nadčasov.

Využívanie týždenného fondu pracovnej doby
- ako pri dennom fonde pracovnej doby;

Existuje aj mesačné, štvrťročné a ročné využívanie pracovnej doby.


Životný fond pracovnej doby možno vyjadriť.
1) v podobe dĺžky produktívneho veku;
2) priemerný počet rokov prežitých v produktívnom veku;
3) stredná dĺžka aktívneho života x-ročnej osoby.

Bilancia pracovnej doby
- je jedným z najpoužívanejších nástrojov analýzy využívania pracovnej doby
BPD sa obvykle vyjadruje na jedného pracovníka a má podobu:

Kalendárny fond pracovnej doby ( počet kalendárnych dní )
- počet sviatkov, nedieľ;
- počet dní pracovného kľudu;

= nominálny fond pracovnej doby
- priemerný počet zákonom stanovenej dovolenky na pracovníka;

=použiteľný fond pracovnej doby, ten sa delí na:
a) dobu odpracovanú;
b) dobu neodpracovanú, z dôvodov:
- pracovníci neschopný pre nemoc, úraz;
- plnenie štátom uložených povinností a ostatného zákonom stanoveného voľna;
- vzdelávanie, celodenné prestoje, voľno povolené zamestnávateľom a neospravedlnená absencia;

Prednáška č. 4

Neospravedlnená absencia, práceneschopnosť pre nemoc a úraz
Sleduje sa – počet prípadov v období ( spravidla štvrťroky )
– počet neospravedlnených dní z dôvodov PN v období;
– vhodné je sledovať celé dni ale aj časti dní, počet neodpracovaných hodín;
– priemerne evidovaný počet pracovníkov v danom období.
Ukazovatele:
– počet prípadov PN alebo absencie pripadajúce na 100 pracovníkov priemerného evidenčného počtu;
– priemerná doba trvania PN alebo absencie;
– priemerná doba PN pripadajúca na jedného pracovníka z priemerného evidenčného počtu;
Je potrebné ukazovatele počítať na všetkých pracovníkov organizácie / analýza úrazovosti, PN )
Skupiny: muži a ženy, vekové skupiny, kategórie pracovníkov ( rôzne pracovné podmienky pre robotníkov, THP, manažérov ), profesne kvalifikované skupiny pracovníkov, organizačné útvary alebo pracoviská organizácie ( soc. klíma, medziľudské vzťahy ), doba zamestnania v organizácii;

PN – v dôsledku úrazov, chorôb z povolania a ostatnej pracovnej neschopnosti ( výkyvy počasia, povaha práce, pracovné miesto, sezónny charakter, epidémie – chrípka )

Práca a pracovné miesto
Vytváranie pracovných miest a pracovných úloh

Vytváranie pracovných miest je proces, v priebehu ktorého sa definujú konkrétne pracovné úlohy jedinca a zoskupujú sa do základných prvkov organizačnej štruktúry – do pracovných miest, ktoré musia zabezpečiť nielen efektívne usporiadanie potrieb organizácie, ale aj uspokojenie potrieb držiteľov pracovných miest.

Analýza pracovného miesta – poskytuje obraz práce pracovného miesta, a tým vytvára predstavu o pracovníkovi, ktorý by mal na pracovnom mieste pracovať. Pri analýze ide o proces zisťovania, zaznamenávania, uchovávania a analyzovania informácií o úlohách, metódach zodpovednosti, väzbách na iné pracovné miesta, v podmienkach za ktorých sa práca vykonáva a o ďalších súvislostiach pracovného miesta.
Cieľom analýzy je tzv.

popis pracovného miesta, ktorý je podkladom pre odôvodnenie požiadaviek kladených na pracovníka na danej pracovnej pozícii = špecifikácie pracovného miesta.

Pracovné miesto – je najmenším prvkom organizačnej štruktúry a predstavuje zaradenie jedinca do organizačnej štruktúry a zároveň mu priraďuje určitý okruh úloh a zodpovednosti, primeraný jeho schopnostiam a kapacite.
Zamestnanie – skupina pracovných miest, ktoré sú identické z hľadiska svojich hlavných a zodpovedajúcich úloh a zodpovednosti a sú si do tej miery podobné, že to umožňuje používať jednotný popis a špecifikácia pracovného miesta vytvorený na základe analýzy jedného pracovného miesta z celej skupiny.

Vytvorenie pracovných úloh a pracovných miest
Je treba zaistiť aby pracovné úlohy efektívne prispievali k dosiahnutiu cieľov organizácie; prinášali uspokojenie pracovníkov a motivovali ich; nemali negatívny vplyv na fyzické a duševné zdravie pracovníkov a boli v súlade zo zákonmi a ďalšími predpismi.

Dôležité otázky:
Čo? Úloha ktorú treba plniť
Kde? Umiestnenie organizácie a pracovníka
Kedy? Časový interval behom dňa
Prečo? Ciele a motivácia pracovníkov
Ako? Metódy práce
Kto? Duševné a fyzické vlastnosti a schopnosti pracovníka

Metódy analýzy pracovného miesta
- hlavným kritériom výberu metódy analýzy pracovného miesta je účel a efektívnosť pri získavaní potrebných údajov, stupeň odbornosti potrebný pri spracovaní analýzy, dosažiteľnosť zdrojov, dostatok času pre program analýzy, analýza je časovo náročná;
ROZHOVOR
- základná metóda, najčastejšia,
- vyžaduje zručnosť na strane analytika a je časovo náročná,
- je potrebné, aby analytici boli vyškolený, pričom efektívnosť ich práce sa zvyšuje použitím vopred pripravených otázok.

DOTAZNÍKY, KONTRÓLNE ZOZNAMY A SÚPISY
- užitočná pomôcka jednotlivcom, keď popisujú prácu a šetria čas potrebný na rozhovor;
- vyžaduje čas na prípravu a overenie dotazníkov, ktoré by sa mali v ideálnom prípade mali prispôsobiť jednotlivým prácam;
- zovšeobecňuje a zvádza k povrchovým odpovediam.

POZOROVANIE
- najpresnejšia metóda pre analýzu obsahu práce, čo ľudia skutočne robia;
- časovo je tak náročná, že sa zriedka používa, z výnimkou tých prípadov, keď slúži k príprave pre výcvik výkonu manuálnych alebo administratívnych prác.

POPIS ROBENÝ PRACOVNÍKOM
- najrýchlejšia a najekonomickejšia metóda;
- spolieha sa však na často obmedzenú schopnosť ľudí opísať svoju vlastnú prácu, preto je nutné poskytnúť im vedenie prostredníctvom dotazníka alebo zoznamu kontrolných otázok.

DENNÍKY A ZÁZNAMNÍK
- užitočné pre manažérsku prácu;
- kladú veľké požiadavky na pracovníka;
- obtiažna analýza;
- využitie v časovom manažmente.

HIERARCHICKÁ ANALÝZA ÚLOH
- poskytuje užitočné podklady pre analýzu pracovného miesta, môže byť použitá pri analýze údajov získaných pomocou rozhovorov alebo iných metód;

** najčastejšie metódy ROZHOVOR A DOTAZNÍK **

Pracovné prostredie
- predstavuje súhrn materiálnych, sociálnych a psychologických podmienok pracovnej činnosti;
- pracovné prostredie ovplyvňuje výkon pracovníka, vzťah k práci a zamestnávateľovi, k pracovisku, produktivitu;
- priestorové riešenie pracoviska:
a) vhodná pracovná poloha;
b) optimálne zorné podmienky pre prácu;
c) vhodná výška pracovnej plochy prispôsobená k postave;
d) optimálne pohybové priestory pre prácu z rukami;
e) pohodlný prístup na pracovisko s možnosťou pohodlného pohybu po ňom

Fyzikálne podmienky práce
1. pracovné ovzdušie ( teplota, vlhkosť, prúdenie a čistota vzduchu );
2. osvetlenie ( množstvo svetla na danej ploche, rovnomernosť, možnosť vzniku oslnenia, farba svetla );
3. hluk – zvuk, ktorý má na človeka nepríjemný, rušivý alebo škodlivý účinok, ( hladina v decibeloch, kmitočtu v Hertzoch );
4. farebná úprava pracoviska – nástroj signalizácie, zlepšenie svetelných podmienok, psychologické ovplyvňovanie pracovníka a dosiahnutie estetického účinku;
5. Zaručenie bezpečnosti ( označenie schodov );
6. Sociálno-psychologické podmienky práce – kontakt s ďalšími pracovníkmi alebo sa pracuje izolovanie;

Prednáška č. 5.

Nábor pracovníkov

– nábor a získavanie pracovníkov – teoretický a praktický rozdiel
Nábor = získavanie pracovníkov z vonkajších zdrojov
Získavanie pracovníkov = získavanie pracovníkov z vonkajších i vnútorných zdrojov
o voľné pracovné miesta:
- zrušenie pracovného miesta
- zistiť, či je možné rozdeliť prácu medzi ostatné pracovné miesta pri súčasnom zrušení tých úloh všetkých súčasných pracovných miest, ktoré nie sú nevyhnutne paralelné
- pokrytie práce formou nadčasov (príplatky za nadčas) –môže byť finančne náročnejšie ako prijatie nového zamestnania
- pokrytie práce formou skráteného úväzku
- pokrytie práce formou dočasného pracovného pomeru
- pokrytie práce dohodou o vykonaní práce alebo dohodou o pracovnej činnosti
- pokrytie práce pomocou externého dodávateľa, zmluva s organizáciou
- plný pracovný úväzok



Získavanie pracovníkov
- zaistiť prilákanie dostatočného množstva vhodných uchádzačov o prácu, včas rozpoznať kedy sa miesto uvoľní resp. bude uvoľnené, o aké miesto ide, požiadavky pracovného miesta, z akých zdrojov chceme pracovné miesto obsadiť (interné, externé), ako budeme pracovníka hľadať a ako budeme o voľnom pracovnom mieste informovať, aké dokumenty a informácie budeme od uchádzačov žiadať, čo budeme potenciálnym uchádzačom ponúkať, rozhodnúť sa o podobe ponuky zamestnania, rozhodnúť o termíne ukončenia, klasifikácia uchádzačov (súbor a metódy)
- získavanie pracovníkov sa nezaobíde bez plánovania počtu pracovníkov, organizačnej štruktúre,..

Faktory ovplyvňujúce získavanie pracovníkov – 3 skupiny:
1. skupina: forma, obsah, informačná hodnota, dosah, nasmerovanie signálu vysielaného podnikov
2. skupina: charakteristika pracovného miesta (povaha práce, kvalifikácia, postavenie, povinnosti, zodpovednosť, pracovné podmienky)
3.

skupina: charakteristika podniku (význam podniku a jeho úspešnosť, povesť, úroveň a spravodlivosť odmeňovania, úroveň a starostlivosť o pracovníkov, možnosť podnikového vzdelávania a personálneho rozvoja, medziľudské vzťahy a sociálne prostredie v podniku, umiestnenie podniku – lokalita)

Podnikov ovplyvniteľné faktory:
1. Demografické – kolísanie počtu obyvateľstva
2. Ekonomické – cyklický vývoj národného hospodárstva, pomer medzi ponukou a dopytom
3. Sociálne – hodnotová orientácia ľudí
4. Technické – likvidujú pracovné miesta, vytvárajú nové možnosti zamestnania
5. Sídelné – charakter osídlenia a okolie podniku
6. Politicko – legislatívne – Zákonník práce

Zdroje získavania pracovníkov
Interné:
– pracovník je vžitý s podnikom (THP pracovníci a manažéri)
– voľné miesto – existuje vhodný kandidát z interných zdrojov
– pracovník, ktorý vyzrel na takúto funkciu
– pracovníci, ktorí by mali záujem prejsť na inú pracovnú pozíciu
Externé:
– zamestnanci iných organizácií
– čerství absolventi škôl (hlavne technické VŠ)
– voľné pracovné sily na trhu práce
– doplnkový zdroj pracovných síl sú ženy v domácnosti a študenti
Dôležité je čo najväčšie spektrum informácií o externých zdrojoch

Postup pri získavaní pracovníkov:
1. Identifikácia potreby získavania pracovníkov
2. Popis a špecifikácia obsadeného miesta
3. Identifikácia zdrojov uchádzačov
4. Voľba metód získavania pracovníkov
5. Voľba dokumentov požadovaná od uchádzačov
6. Formulácia ponuky zamestnania
7. Uverejnenie ponuky zamestnania
8. Predvýber (na základe dodaných dokumentov): 3 skupiny uchádzačov:
– veľmi vhodný, vhodný, nevhodný
9. Zostavenie zoznamu uchádzačov, kt.

by mali byť pozvaní na výberové pohovory

Metódy získavania pracovníkov
a) Ústna otázka alebo ponuka
V – lacný spôsob, spoľahnutie sa na úsudok
N – kontakt so známymi môže byť časovo náročný, nie je to porovnanie
b) Doporučenie súčasného pracovníka – rozchod v dobrom
V – lacný a rýchly spôsob, doporučené osoby sú vhodní uchádzači
N – nie je tu porovnanie uchádzačov, určenie okruhu (pre malé a stredné podniky)
c) Vývesky v podniku alebo mimo neho
V – lacný spôsob, podrobný popis pracovného miesta, uchádzači sa sami rozhodujú
N – k informáciám o voľných pracovných miestach sa dostane len obmedzený počet ľudí
d) Spolupráca so vzdelávacími inštitúciami
V – lacná metóda, škola robí predvýber
N – študenti sú bez praxe, sezónnosť nástupu
e) Spolupráca s úradmi práce
V – lacná metóda, Úrady práce si sami zisťujú uchádzačov
N – obmedzený výber uchádzačov, metóda pre malé podniky
f) Využívanie služieb personálnych agentúr
V – vysokošpičkoví pracovníci
N – drahá, serióznosť agentúr je kolísavá
g) Inzercia v oznamovacích prostriedkoch
V – široké spektrum možných uchádzačov
N – inzerát je pomerne drahý, najmä ak ide o efektívny inzerát
h) Používanie počítačových sietí – internetu
V – nízka cena, detailnejšie informácie o pracovných miestach
N – znížený súbor uchádzačov
Ideálna je kombinácia metód.

Ako inzerovať zamestnanie
4 otázky:
- aké informácie majú byť v inzeráte obsiahnuté;
- ako majú byť tieto informácie formulované;
- ako má inzerát vyzerať;
- kde má byť.

Zásady:
- názov práce, pracovného miesta, zamestnania;
- stručný opis práce, miesto, kde sa bude vykonávať;
- názov a adresa podniku;
- požiadavky na vzdelanie, kvalifikácia;
- požiadavky na vek uchádzača;
- pracovné podmienky ( plat, pracovná doba );
- pracovný režim;
- pružnosti ďalšieho vzdelanie;
- dokumenty požadované od uchádzača do zamestnania ( CV );
- pokyn, kedy, kde sa má dostaviť.
Inzerát by sa mal dať do vhodného oznamovacieho prostriedku, mali by sa viesť záznamy o inzerátoch a malo by sa inzerovať vo viacerých oznamovacích prostriedkoch.

Keď zamestnanec inzeruje o svojom uplatnení musí uviesť:
- označenie profesionálnej orientácie;
- znalosti, schopnosti, skúsenosti;
- druh práce, o ktorú má uchádzač záujem;
* nevhodné sú všeobecné informácie, ktoré nič nehovoria.

VŽDY HRAJ FAIRPLAY, A KEĎ TO NEJDE FAIR, ASPOŇ VYHRAJ

P6
Náklady na výberový pohovor

1. Náklady na odchod zamestnanca – straty v oblasti produktivity práce; straty v období medzi odchodom pracovníka príchodom nového pracovníka; čas, ktorý venoval tejto záležitosti bezprostredný nadriadený a personálne oddelenie; zodpovedajúce administratívne výdaje;
2. Náborové náklady – čas vynaložený na diskusiu medi vedúcim a personálnym oddelením; náklady na náborovú akciu – inzeráty, odborné porady, testy; čas vynaložený na predbežný výber; stretnutia, rozhodovanie;
3. Náklady na prijatie – náklady na výberové konanie; čas členov výberovej komisie; čas vymedzený na prípravu a realizáciu výberového konania; náklady na overenie psychologickej pracovnej spôsobilosti;
4. Náklady na vzdelanie – náklady na vyškolenie nového pracovníka;
5. Náklady na zapracovanie a adaptáciu – náklady na nižšiu výkonnosť v počiatočnej fáze; náklady na chyby a omyly; čas nadriadených a spolupracovníkov na podávanie informácií a skúseností;
6. Sociálno-psychologické náklady – prijatie nového pracovníka do neformálnej štruktúry pracovnej skupiny; ochota odovzdávania informácií; zvýšená tendencia ku konfliktom;



odchod pracovníka nábor


psychologická náklady externej prijatie
adaptácia metódy


zapracovanie zadelenie

Sekretárka – náklady spojené s prijatím –35% ročného platu;
Programátor – 90% ročného platu.

Výber a výberový pohovor

Pohovor; dotazník; skúmanie životopisu; testy pracovnej spôsobilosti – IQ, osobnosť, schopnosť; assessment centrá;

Pohovor
- najpoužívanejšia a najlepšia metóda výberu pracovníkov;
- sleduje tri hlavné ciele:
1. získať dostatočné a hlbšie informácie o uchádzačovi;
2. poskytnúť informácie o podniku a práci;
3. posúdiť osobnosť uchádzača.

Typy pohovorov:
– neštruktúrovaný – malo spoľahlivý a validný, nezaručuje porovnateľnosť, nedáva rovnakú šancu, subjektívny prístup k uchádzačovi, je ľahko právne napadnuteľný, citlivý na haló efekt;
– štruktúrovaný – efektívny, spoľahlivý, presnejší, znižuje pravdepodobnosť opomenutia niektorých pre uchádzača nevyhnutných skutočností, znižuje rozdiely v hodnotení uchádzača u rôznych posudzovateľov, zvyšuje pravdepodobnosť, že rovnaký uchádzači budú hodnotený rovnako, redukuje možnosť subjektívneho prístupu k uchádzačovi, musí byť zdokumentovaný a archivovaný, náročný na prípravu.

V príprave je nevyhnutné vychádzať z analýzy pracovného miesta, na základe týchto znalostí sa formulujú otázky pre pohovor, s formuláciou otázok sa formulujú aj modelové odpovede, otázky a modelové odpovede by mali vypracovávať ľudia, ktorí pracovné miesto dôverne poznajú; kladú sa rovnaké otázky všetkým uchádzačom. Po skončení pohovoru sa zhrnú výsledky od každého uchádzača;
– panelový – analýza konkurzného konania, panel je konkurzná komisia;
– sekvenčný – uskutočňuje sa tak, že uchádzač postupne prechádza cez viacerých pracovníkov, ktorí uskutočňujú pohovor; každý má pripravené špeciálne otázky;
– stres pohovor – s cieľom identifikovať odolnosť uchádzača proti stresu;

Pohovor
 čo by sa malo – naplánovať pohovor, vytvoriť uvoľnenú a neformálnu atmosféru, povzbudzovať uchádzača, aby sa rozhovoril, zodpovedať základné naplánované otázky, analyzovať kariéru a záujmy uchádzača za účelom odhalenia slabých a silných stránok a spôsoby jeho chovania, udržať si kontrolu nad priebehom pohovoru a dodržať čas;
 čo by sa nemalo – začať pohovor bez prípravy, príliš rýchlo sa vrhnúť na otázky na telo, pokladanie sugestívnych otázok, prikročiť k záverom na základe nepodložených informácií, venovať príliš veľa pozornosti jednotlivým silným a slabým stránkam,, dovoliť uchádzačovi aby prekrucoval dôležité skutočnosti, príliš veľa hovoriť;

Typy otázok:
1. Priame otázky – pýtajúci sa zisťuje jadro odpovede, informácia, ktorú chce získať je veľmi jasná;
O: Aké skúsenosti máte, ktoré sa hodia na túto funkciu?
2. Nepriame otázky – uchádzač zisťuje jadro odpovede, pýtajúci sa nekladie konkrétne otázky a sa na špesifické informácie;
O: Povedzte mi niečo o sebe?
3. Hypotetické otázky – pýtajúci sa opíše situáciu, ktorá sa môže vyskytnúť a opýtať sa uchádzača ako by na túto situáciu reagoval;
O: Predstavte si, že pracujete v laboratóriu a vypukne požiar?
4. Otázky opisujúce správanie – personalista sa pýta čo uchádzač urobil v určitých situaciach a na čo je hrdý, neexistuje správne alebo nesprávna odpoveď;
5.

Stres otázky – prekvapujú a znepríjemňujú pohovor, zisťujú ako dotyčný uchádzač reaguje na stresové podnety;
O: Čo máte radšej, ovocie alebo zeleninu?

Otázky:
– idúce do hĺbky
– overovacie otázky
– konkretizujúce otázky
– sugestívne otázky ( v niektorých štátoch sú zakázané )

Skutočnosti hodnotené pri výbere:
 ako bol uchádzač oblečený,
 ako reagoval,
 udržiavanie očného kontaktu,
 ako sedel,
 ako bol upravený,
 úprimnosť,
 povaha,
 koncentrovanosť, hanblivosť,
 hlučnosť,
 sebavedomosť,
 či vidí príležitosť alebo len prácu pre príjem,
 ako vychádza so spolupracovníkmi, či je kontroverzný;

Analýza výsledkov pohovoru:
- stanovenie miery, v akej uchádzač vyhovuje požiadavkám na pracovné miesto;
- uchádzači, ktorí nepreukázali požadované kvality by mali byť z konečného výberu vylúčený;
- konečný výber sa uskutočňuje medzi uchádzačmi, ktorý majú najlepšie hodnotenie nevyhnutných a žiadúcich charakteristík.



P7
Výberové konanie sa končí oznámením o prijatí, resp. neprijatí kandidáta do zamestnania.
Kandidát – ak neprijme miesto dochádza k opätovnému výberu z vhodných kandidátov, ak neboli k dispozícii vhodný kandidáti, dochádza k výberu od začiatku.

Adaptácia – orientácia
- prebieha vždy;
- orientácia pracovníkov je dôkladne premyslená pre pracovné miesto, Každé pracovisko a organizácia má špecifický program adaptačných a vzdelávacích aktivít, ktoré majú uľahčiť proces zoznamovania sa s novými pracovníkmi, s novými pracovnými úlohami, pracovnými podmienkami, pracovným a sociálnym prostredím, ale tiež potrebnými znalosťami a zručnosťami tak, aby ich pracovný výkon pokiaľ možno čo najskôr dosiahol požadovanú úroveň;
- adaptačne programy – zrýchľujú tento proces;

Oblasti orientácie – adaptácie
- celoorganizačná organizácia – sprostredkováva informácie obecného rázu, spoločná pre všetkých pracovníkov organizácie, bez ohľadu na charakter ich práce;
- útvarová orientácia – týka sa organizačnej jednotky, v ktorej je príslušné pracovné miesto, postihuje detaily a zvláštnosti ( práca v útvare, ..)
- orientácia na pracovné miesto – konkrétne zamestnanie býva obsahovo diferencované podľa charakteru a obsahu práce na konkrétnom mieste;

adaptácia – súčasť prijímacieho pohovoru = začína prvou informáciou o podniku
Proces adaptácie je definovaný ako zložitý a mnohorozmerný proces, v rámci ktorého sa vytvárajú, formulujú a stabilizujú vzťahy medzi novoprijatým pracovníkom a fyzickým a psychosociálnym prostredím, v ktorom sa vykonáva a bude sa perspektívne vykonávať svoju činnosť.

Z hľadiska dynamizácie adaptačného procesu je potrebné rešpektovať:
- etapy adaptačného procesu;
- zložky adaptačného procesu
- diferencovať schopnosti a nároky adaptujúcich sa pracovníkov;

Etapy AP
- určité časové intervaly, s presne stanoveným obsahom a úlohami, ktoré má pracovník plniť; obyčajne pod patronátom vedúceho;
- etapy: prvý cielený kontakt pracovníka s podnikom, prijatie daného pracovníka, zácvik, začlenenie sa do pracovnej skupiny a podnikovej pracovnoprofesijnej štruktúry, jeho stotožnením sa s vykonávanou prácou;
- adaptačný proces sa končí stabilizáciou pracovníka v zmysle plnohodnotného člena podniku.

Zložky AP:
2 zložky – prebiehajú súčasne
- pracovná adaptácia– technická a technologická;
– organizačná – adaptácia vo vzťahu k systému organizácie práce v podniku;
- sociálna adaptácia – jej obsahom je dosiahnuť prijatie nového pracovníka do pracovnej skupiny a pomôcť mu vybudovať si v pracovnej skupine zodpovedajúci sociálny status;
Sociálna adaptácia
– pasívna - začlenenie sa do systému medziľudských vzťahov v pracovnej skupine a podniku
– aktívna – priestor a umožnenie novému pracovníkovi ovplyvňovať medziľudské vzťahy a sociálnu atmosféru v pracovnej skupine podniku

Adaptačné programy
- pre každého pracovníka a pracovné miesto je treba vypracovať adaptačný program;
- IPA – individuálny program adaptácie – vypracováva sa skôr v písomnej forme za účasti novoprijatého pracovníka a vedúceho príslušnej pracovnej skupiny
- Využíva sa skôr vo veľkých podnikoch;
- Program adaptácie je potrebné stanoviť do 1 mesiaca od nástupu, pričom úlohy a rozloženie sa stanovuje na dobu 6 mesiacov prípadne roka.

Motivácia
- správna motivácia ľudí a využitie ich schopností v maximálnej možnej miere;
- je odvodená s cieľovo-orientovaného správania, týka sa sily a smeru takéhoto správania;
- dobre motivovaný ľudia, sú ľudia s jasne definovanými cieľmi, ktorý podnikajú kroky vedúce k dosiahnutiu tohto cieľa, preto efektívne pracujú;, čo slúži k uspokojeniu potrieb nielen organizácie ale aj ich vlastných;
- je odvodená od latinského slova movare; čo znamená hýbať sa, pohybovať; ak chce manažér uplatniť vhodné motívy musí poznať motivačný profil zamestnancov;
- človek vedome rozvíja aktivity, aby uspokojil svoje potreby:
1. prioritné potreby ( fyziologická potreba potravy, vody, spánku a strechy nad hlavou );
2. sekundárne potreby ( sebaúcta, spoločenské postavenie, priateľstvo, úspešnosť a túžba po sebauplatnení );
Motívy:
1. Vedomé – človek si ich je vedomý;
2. Nevedomé – podvedomé, z pudových tendencií;
3. Chorobné motívy – vyplývajú z psychopatologického stavu človeka;

Teórie:
Masowova teória – teória motivácie, človek má určitú štruktúru potrieb, s ktorou súvisia určité motívy: Maslovova pyramída potrieb.
potreba sebarealizácie
potreba uznania
sociálne potreby peniaze motivujú človeka iba do soc. potrieb
potreba bezpečia
fyzické potreby
Alderferova teória ERG – jej princípom, je fakt, že človek pri uspokojovaní potrieb môže postupovať od najnižších potrieb k vyšším a naopak. Základnou je neuspokojená potreba. Členenie potrieb: existenčné E, potreba harmónie a sociálnych vzťahov R, potreba rastu G;
Hersbergová teória –rozlišuje“
a) satisfaktory – motivátory, vyvolávajú uspokojenie a vzťahujú sa k práci; úspech, uznanie, povýšenie, pracovné výsledky;
b) hygienické faktory – môžu prinášať neuspokojenie , ak sa v pracovnom procese neuspokojujú dostatočne vzniká naspokojnosť; spokojnosť sa ale nerovná motivácii;
McLelandová teória tri druhy motivačných potrieb. 1. potreba moci
2. potreba obľúbenosti
3. potreba úspechu
Adamsova teória spravodlivosti – sociálne porovnávanie a v prípade nerovnováhy úsilie dosiahnúť rovnováhu;
Teória očakávania – aktivizujúca sila závisí od sily očakávania;

Princípy ovplyvňovania motivácie
1. Schopnosť – inteligencia a znalosti – kompetencia;
2. Predstavy o práci – čo by chcel jednotlivec robiť a čo sa od neho očakáva;
3. Vplyv ostatných ľudí – rodičia, spolupracovníci;
4. Chvála a kritika – zvoliť ich na správnom mieste a včas; chválime nahlas, karháme potichu;
5. vnútorné a vonkajšie faktory – vnútorné odmeny v súvislosti zo zodpovednosťou a úspechom v práci majú na motiváciu dlhodobejší vplyv;
6. význam potrieb a prianí – každý človek má svoje sociálne, ekonomické a psychologické potreby a priania, ktorých možné uspokojenie vedie k zvýšenému výkonu;
7. vplyv cieľov – špecifické ciele, motiváciou je ich dosiahnutie;

Vzdelávanie pracovníkov
Stále výraznejšia je požiadavka na flexibilitu a ďalšie vzdelávanie pracovníkov.

Niektoré podmienky, ktoré ovplyvňujú nutnosť vzdelávania a rozvoja pracovníkov:
- zmeny na trhu,
- zvýšená premenlivosť podnikového prostredia,
- globalizácia a internacionalizácia hospodárskych aktivít,
- povaha a vývojové tendencie na trhu práce,
- zmeny sortimentu výrobkov a služieb,
- zmeny techniky a technológie,
- nutnosť lepšieho využitia technických zariadení a techniky,
- nutnosť znižovať náklady,
- organizačné zmeny a zmeny v spôsobe riadenia,
- zmeny hodnotových orientácií ľudí,
- nutnosť zvyšovania kvality výrobkov alebo služieb,
- nutnosť zmien prvkov podnikovej kultúry,
- nutnosť vytvárať v záujme získavania a stabilizovania zamestnancov dobrú zamestnávateľskú mienku,
- rozvoj informačných technológií,
- zvyšovanie bezpečnosti práce a ochrany zdravia pri práci.
Všeobecné vzdelávanie – znamená určité formovanie znalostí, zručností a sociálnych daností, ktoré umožňujú človeku fungovať v spoločnosti a sú nevyhnutným základom na získavanie špeciálnych pracovných schopností a ďalších vlastností v procese odborného vzdelávania a rozvoja ľudí. Všeobecné vzdelávanie sa uskutočňuje predovšetkým v inštitúciách. Okrem vzdelávacieho aspektu aj výchovný aspekt.
Odborné vzdelávanie – formovanie špecifických znalostí a zručností orientovaných na určité zamestnanie a ich orientáciu a prispôsobovanie sa meniacemu prostrediu. Zahŕňa základnú prípravu na povolanie, orientáciu pracovníka (adaptácia), doškolovanie, preškolovanie.
Rozvoj pracovníkov – je proces, ku ktorému dochádza, keď jedinec získava nielen širší súbor znalostí a zručností (tie, ktoré potrebuje k výkonu práce), ale dosiahne aj schopnosť aplikovať svoje zručnosti a znalosti v širšom okruhu životných situácií. Jedná sa skôr o orientáciu na kariéru človeka, než na momentálne vykonávanú prácu, na formovanie flexibilného jedinca, žiadúci profil osobnosti, hodnotový systém. Prostredníctvom rozvoja sa formuje pracovný potenciál človeka. Aktivity – jazykové kurzy, kurzy asertivity, kurzy efektívnej komunikácie, kurzy prezentácie.
Rozvoj ľudských zdrojov – predstavuje rozvoj organizácie ako celku.
Každý cyklus v rámci systematického vzdelávania má 4 fázy:
1.) identifikácia potreby vzdelávania pracovníkov organizácie,
2.) plánovanie vzdelávania,
3.) realizácia vzdelávacieho procesu,
4.) vyhodnotenie výsledkov vzdelávania a vyhodnotenie účinnosti vzdelávacieho programu a metód.
Metódy vzdelávania:
1.) vzdelávanie v organizácii pri výkone práce na pracovisku,
2.) vzdelávanie v organizácii mimo výkon práce na pracovisku,
3.) vzdelávanie mimo organizácie.
Metódy vzdelávania na pracovisku:
1.) inštruktáž pri výkone práce – rýchly zácvik, vytvára pozitívne vzťahy medzi pracovníkmi, nevýhodou je zácvik jednoduchších alebo čiastkových výkonov.

Nesystematické vzdelávanie prebieha často v hlučnom prostredí,
2.) koučing – systematické vzdelávanie pracovníkov – výhody – pracovník je informovaný o hodnotení svojej práce, metóda umožňuje úzku spoluprácu medzi vzdelávaným a vzdelávateľom, zlepšuje komunikáciu a vzťahy medzi nimi, vytvára priestor pre stanovenie cieľov kariéry, nevýhody – vzdelávanie prebieha po tlakom pracovných úloh, často v rušnom a hlučnom prostredí, môže byť rozkúskované, je náročné na čas vzdelávateľa,
3.) mentoring – podobné koučingu,
4.) konsulting – konzultácie v pracovnom procese,
5.) asistovanie – dotyčný je pridelený ako asistent k tomu čo prácu robí a tým sa učí,
6.) poverenie úlohou – konečná fáza asistovania,
7.) rotácia práce – prejdem jednotlivými pracoviskami – pracovník sa učí priamo vo výrobe,
8.) pracovné porady – rozoberanie pracovných úloh a problémov.
Metódy vzdelávania mimo pracoviska
1.) prednáška,
2.) prednáška spojená s diskusiou,
3.) demonštrácia – dokazovanie,
4.) prípadové štúdie,
5.) work shopy????
6.) brainstorming – predloženie návrhov kolektívu.
7.) simulácia,
8.) manažérske hry,
9.) vzdelávanie SSM centrom,
10.) vzdelávanie pohybovými aktivitami.