Byrokracia a demokracia
Vládne organizácie majú o nás množstvo informácií, od dátumov narodenia, školských vysvedční až po naš príjmy, ktoré predkladáme k zdaneniu, a zdravotný stav. S rozvojom počítačov narastá hrozba, že sa celý náš život ocitne pod drobnohľadom rôznych organizácií.
Obmedzenie demokracie v dôsledu rozvoja moderných foriem organizácie a kontroly informácií znepokojovalo už Maxa Webera. Za zvlášť nebezbečnú považoval možnosť, že sa vláda nad celou spoločnosťou ocitne v rukách neosobnej byrokratickej mašinérie.
Tomu kto pracuje na nižších stupňoch organizácie, nezostáva nič iné ako vykonávať bežnú činnosť podľa povelov nadriadených, ktorých rozhodovanie nemôže nijako ovplyvniť. Weberov pokračovateľ Roberto Michels (1967) o tomto procese odoberania moci vyhlásil, že vo všetkých veľkých organizáciach (a všeobecne v spoločnosti, v ktorej takéto organizácie dominujú) nastáva nezadržateľné smerovanie k oligarchii (nadvláda malej skupiny). Podla Michelsa je koncentrácia moci na najvyšších stupňoch nevyhnutným dôsledkom rastúcej byrokratizácie sveta.

Podľa Giddensa priamy dozor môže celkom úspešne spĺňať svoj účel len tam, kde je jeho cieľom kontola osôb, ktoré sú voči nadriadeným autoritám nepriateľsky naladené a radšej by boli niekde inde, čoho príkladom je väzenie. Naopak v oraganizáciach, kde záleží na spolupráci pri realizácii spoločného cieľa, je situácia iná. Pokiaľ vedenie príliš spolieha na priamy dozor, znižuje to motiváciu zamestnancov, ktorí majú pocit, že im práca neposkytuje žiadnu šancu na samostatné rozhodovanie a sebarealizáciu (Grint, 1991, Sabel, 1982).
Giddens tvrdí, že ľudia majú obyčajne odpor aj k druhej forme organizácie, ktorú opísal Foucault, totiž k zhromažďovaniu písomných informácií o ich živote (kádrovaní). Táto skutočnosť významne prispela k zrúteniu komunistických systémov sovietskeho typu. V komunistických štátoch boli ľudia trvale špiclovaní buď príslušníkmi tajnej polície alebo inými občanmi. Vlády si tiež viedli podrobné informácie o všetkých občanoch, aby mohli potlačiť akúkoľvek prípadnú opozíciu. Výsledkom bol autoritársky režim, ktorý nebol ani ekonomicky efektívny. Celá spoločnosť sa tak naozaj podobala na gigantické väzenie a vyvolávala aj rovnakú nespokojnosť, konflikty a odpor- až sa nakoniec jej členovia oslobodili.

BUDE BYROKRACIA PREKONANÁ?
Za dlhú dobu vývoja západnej spoločnosti sa zdalo, že sa natrvalo presadí Weberov model- a vúzkej náväznosti naň aj Foucaltov. V štátnej správe, zdravotníctve, vyskoškolskom vzdelávaní a kapitalistickom podnikaní dominovali byrokratické prvky. Byrokracií dodnes existuje v západnom svete mnoho, ale Weberova predstava, že jediným spôsobom riadenia rozsiahlej organizácie je prísne hierarchická štruktúra s koncentráciou moci a znalostí na najvyšších stupňoch, už začína vyzerať dosť archaicky. Početné organizácie dnes prechádzajú prestavbou, ktorá ich má urobiť menej hierarchickými. Mnohé firmy na západe sa pritom inšpirujú tzv. „japonským modelom“

JAPONSKÝ MODEL
Ekonomický úspech Japonska je často pripisovaný špecifickým vlastnostiam veľkých japonských korporácií, ktoré sa významne odlišujú od väčšiny firiem na západe. S Weberovým modelom byrokratickej organizácie sa rozchádzajú vo viacerých bodoch:
•Rozhodovanie zdola nahor. Pokiaľ vedenie podniku prijíma rozhodnutie, ktoré sa týka zamestnancov na nižších úrovniach, konzultuje ho s nimi; pravidelne sa s nimi stretávajú aj riaditelia.
•Mešia špecializácia. Zamestnanci sa nešpecializujú len na jedinú oblasť svojho odboru, a preto sa stávajú všestrannejšími a zároveň rozhľadenejšími.
•Istota zamestnania. Zamestnanci majú istotu uplatnenia na celý život. Nemusia sa obávať, že prídu o svoju prácu.
•Orientácia na výkonnosť skupín. Na všetkých úrovniach podniku sú ľudia združení do malých pracovných skupín. Hodnotí sa prevážne výkonnosť týchto tímov, nie jedincov.
•Prelínanie práce a súkromného života. Japonské firmy sa starajú o uspokojovanie potrieb svojich pracovníkov, ale očakávajú od nich za to bezvýhradnú lojalitu. Japonský zamestnanci tiež často nosia uniformu firmy. Pracovný deň zahajujú spevom „podnikovej hymny“ a pravideľne trávia svoj voľný čas rôznymi činnosťami, ktoré pre nich firma organizuje.

Dá sa teda domnievať, že nám japonský model poskytuje určité ponaučenie o weberovskom poňatí byrokracie- organizácie blízke Weberovmu „ideálnemu typu“ sú v skutočnosti efektívne iba papierovo, lebo pracovníkom na nižších stupňoch neumožňujú prejaviť vlastnú iniciatívu a samostatnosť pri výkone práce.
Ouchi (1979, 1982) dospel na základe štúdia japonských firiem k záveru, že u vyslovene byrokratických organizácií dochádza k vnútornému zlyhaniu, spôsobenému prílišnou rigiditou, nepružnosťou a nedostatkom motivácie. Za efektívnejšie považuje typ autority, ktorý označuje ako „klanový“ (skupiny, ktoré sú úzko osobne previazané).

VPLYV VEĽKÝCH NADNÁRODNÝCH FIRIEM
Najväčšie nadnárodné koncerny sú gigantické podniky, ktorých obrat presahuje hrubý národný produkt celých štátov. Zo stovky najväčších ekonomických jednotiek súčasného sveta tvoria prvú polovicu štáty a druhú nadnárodné koncerny. Ich ekonomický potenciál je ohromujúci: veď na 600 najväčších nadnárodných firiem pripadá viac než pätina celej priemyselnej a poľnohospodárskej výroby svetovej ekonomiky.
Priamym predpokladom expanzie nadnárodných spoločností v posledných 30 rokoch bol rozvoj dopravy a komunikácií. Hustá sieť leteckej dopravy dnes dovoľuje podnikateľom cestovať po svete rýchlosťou, ktorá bola ešte pred polstoročím nepredstaviteľná. Rozvoj supertankerov zase uľahčuje transport ohromného množsta surovín. Svoju úlohu zohráva aj telejomunikačná technika, ktorá zaručuje viac-menej okamžitú komunikáciu medzi, ktorýmikoľvek dvoma (a viacerými) miestami na svete.

Typy nadnárodných koncernov
Národné spoločnosti si za posledné storočie získavajú stále významnejšie postavenie vo svetovej ekonomike. Majú kľúčový význam v medzinárodnej deľbe práce. Nielen hospodárstvo jednotlivých štaátov, ale aj svetová ekonomika sa stále viac koncentruje; začína jej dominovať obmedzené množstvo gigantických koncernov. Mnohé sektory svetovej produkcie sú oligopoly- celé pole ovládajú tri alebo štyri koncerny, ktoré majú na trhu dominantné postavenie (napr. výroba agrochemikálií).
H.V. Perlmutter rozdeluje nadnárodné koncerny do troch typov:
•Etnocentrické: stratégia firmy je určovaná a pokiaľ možno aj naplňovaná z ústredia v zemi jej vzniku; dcérske pobočky zriaďované inde vo svete predstavujú kultúrne „klony“ materskej spoločnosti
•Polycentrické: ich zahraničné pobočky sú riadené miestnymi firmami, v konkrétnej zemi; ústredie v materskej zemi stanovuje iba všeobecné smernice, ale do chodu jednotlivých pobočiek výrazne nezasahuje
•Geocentrické: ich manažérska štruktúra je úplne medzinárodná; manažérske systémy sú integrované na globálnom základe a špičkoví manažéri sú vysoko mobilní; presúvajú sa podľa potreby z jedného štátu do druhého (Perlmutter, 1972)
Japonské nadnárodné spoločnosti majú z hľadiska Perlmutterovej klasifikácie najvýraznejší etnocentrický charakter- pôsobia po celom svete, ale sú dôrazne riadené materským podnikom.

Decentralizácia a redukcia
Napriek tomu, že firmy pôsobiace na globálenj úrovni dosiahli veľkého úspechu, prebiehajú v nich v súčasnosti stále výraznejšie organizačné zmeny.
Asi naradikálenjšiu decentralizáciu zo všetkých globálnych korporácií podstúpila v krátkom časovom úseku spoločnosť Asea Brown Boveri, jedna z najväčších strojárenských firiem vo svete- bola rozdelená do 1200 organizácií, ktoré sú vzájomne spojené len pomerne voľnými väzbami.
Jeden komentátor k tomu uviedol: „V najbližších rokoch bude pre všetky veľké spoločnosti stále ťažšie konkurovať a vyrovnať sa menším, pružnejším podnikom, ktoré sú schopné rýchlych inovácií. Predstava, že obrovská globálna ekonomika prinesie dominanciu obrých nadnárodných koncernov, je proste mylná. Naopak, čím väčšia a otvorenejšia bude svetová ekonomika, tým viac sa v nej budú presadzovať malé a stredne veľké podniky“ (Naisbitt).

Organizácia ako sieť
Ak sú zmeny prenikavé a ich tempo sa stále zrýchľuje, nedokáže sa snimi tradičná byrokracia Weberovho typu vyrovnať, pretože jej chýba pružnosť a nerada opúšťa zavedené metódy práce.
Kľúčovou úlohou reorganizácie je úspora času. Na svetovom trhu sú firmy pod stálym tlakom svojich zákazníkov, aby dodali tovar čo najskôr. Preto napr. mnoho firiem v Japonsku aj mimo neho začína používať systém výroby nazývaný „presne načas“, ktorého priekopníkom je Taiichi Ohno z firmy Toyota: materiál sa dodáva do továrne až v okamihu, keď musí byť spracovaný. Odpadáva teda nutnosť jeho dlhodobého skladovania vo výrobnom závode.

MODERNÁ ORGANIZÁCIA A REŠTRUKTURALIZÁCIA
Dá sa povedať, že veľké organizácie súčasnosti vlastne nie sú „nikde“. Tvoria ich nielen tímy pracujúcich pod jednou strechou v rovnakom fyzickom priestore, ale aj mnoho jedincov a skupín rozptýlených po celom svete. Jednou z príčin je to, že nové techniky umožňujú ľuďom priamu komunikáciu bez ohľadu na vzdialenosť. Kľúčový význam má aj skutočnosť, že pre našu sociálnu existenciu sú dnes stále významnejšie informácie, nie fyzický tovar. Budovy a tovary podliehajú priestorovým obmedzeniam, ale informácie nie.
Veľý koncern dnes skôr ako pyramídu pripomína informačnú sieť, v ktorej ústerdná organizácia spája početné menšie firmy, ale neriadi ich. Niektoré koncerny zostávajú výrazne byrokratické a sú doteraz sústredné v jedinej zemi. Väčšinu však už dnes nejde lokalizovať, veď znalosti a financie sa dnes môžu presúvať po celom svete rýchlosťou svetla.