„Väčšinu stresu, s ktorým sa stretávate, môže byť eliminovaná.“ Jeff Davidson

Stresujúce situácie vznikajú na každom kroku. Čo prispieva k najväčšiemu percentu stresových situácií v zamestnaní? Jedným z kľúčových činiteľov, ktorým je výkonnosť zamestnancov ovplyvňovaná je stres. Účinkom jeho negatívneho pôsobenia sú vystavení aj programátori, návrhári, analytici, vedúci tímov a vo všeobecnosti všetci pracovníci zamestnaní v oblasti tvorby informačných systémov. Keďže stres môže spôsobiť zníženie efektívnosti zamestnancov alebo až zlyhanie projektov, je nutné venovať mu pozornosť, zistiť čo ho spôsobuje a vykonať nápravné kroky. Elimináciou prípadného stresu a stimulovaním atmosféry vo firme môže byť efektivita zvyšovaná, a preto je táto téma dôležitá pre všetky firmy.

Programátori a iní pracovníci, ktorí sa podieľajú na vývoji softvéru neraz pracujú pod stresom. Stres však ovplyvňuje ich výkonnosť a keďže je dokázané, že toto ovplyvňovanie je viac negatívne ako pozitívne, treba jeho príčiny a účinky eliminovať. Stres môže spôsobiť zlyhanie projektov a zvýšené náklady firiem, ktoré softvér vyvíjajú. Takisto môžu natoľko znechutiť spomínaných zamestnancov, že tí radšej odídu z firmy, ako by ďalej pre ňu pod tlakom pracovali. Takýto odchod potom prináša straty, ktoré sa pre odchod doménových expertov vyčísľujú na desaťtisíce dolárov. Eliminovanie príčin stresu by preto malo byť v záujme každej firmy, ktorá dbá o svojich zamestnancov a chce, aby podávali ten najlepší možný výkon. Podľa prieskumu uvedeného v [3] zamestnanci identifikovali 33 príčin stresu. Tieto príčiny boli rozdelené do 7 kategórií.

Niekedy je potrebné pre účely zvládnutia nového projektu zaškoliť zamestnancov. Tí však majú zväčša množstvo iných povinností a zvládnutie školenia berú ako ďalšie zlo, ktoré im ich firma priniesla. Niekedy je potrebné preškoliť zamestnancov, ktorí sú schopní už v inej oblasti a tí môžu mať pocit, že sa mrhá ich schopnosťami. Ľudia sa stávajú neraz dobrí práve v tom, čo ich najviac baví, pretože nemajú inú motiváciu preniknúť hlbšie do vecí, ktoré ich jednoducho nezaujímajú. Ak bude zamestnanec nútený školiť sa v niečom, o čo nemá záujem, nemôže sa od neho očakávať, že to prispeje k jeho vnútornej pohode. Preto je dôležité dostatočne motivovať takéhoto zamestnanca a nechať mu na zvládnutie školenej technológie aj dostatok času, možno práve na úkor jeho terajších povinností. Ak sa ho podarí presvedčiť, že zvládnutím novej technológie vzrastie aj jeho cena, bude pravdepodobne ochotnejší školiť sa v tejto technológii. Školeniami je tiež možné obohatiť vedomosti zamestnancov v smere, v ktorom nie sú kvalifikovaní dostatočne. Keďže následkom takéhoto školenia by malo byť zvýšenie výkonnosti zamestnanca, bude sa to od neho očakávať a náležite k tomu sa naplánujú aj termíny. Ak však zamestnanec nebude mať dostatočnú motiváciu, bude pre neho školenie stresujúce. Následkom toho bude pravdepodobne aj nie celkom úplné zvládnutie školenia a z toho potom pramení ďalší stres, pretože sa do termínov nestihne spraviť toľko, koľko by sa malo. Narastajúce schopnosti zamestnanca treba aj náležite finančne ohodnotiť. Ak je však potrebné školenie absolvovať, určite preto existuje dostatočne dobrý dôvod a zisk, ktorý to prinesie, by mal nároky na zvýšené finančné ohodnotenie zamestnanca pokryť.

Ak je projekt podcenený a bolo na neho poskytnutých málo časových alebo ľudských zdrojov, sú zamestnanci na konci projektu pod veľkým tlakom. Keď už prišlo k podceneniu projektu, je zväčša jedno, kto je za to zodpovedný. Niekto môže byť nahnevaný na vedúceho projektu za to, že je neschopný spraviť dobrý odhad. Ak má vedúci tímu dostatočnú mieru zodpovednosti, pocit viny za to, že dostal svojich zamestnancov pod časový tlak, bude ťažiť aj jeho. Riešením by mali byť nástroje na odhad potrebných časových a ľudských zdrojov na zvládnutie projektu. Tieto nástroje však môžu najmä pri nových typoch projektov zlyhať, a preto je dôležité mať na čele projektu skúseného manažéra a zvolený dobrý model vývoja softvéru. Tiež je možné rozložiť projekt na viacero menších častí a odľahčiť tak tlak pred posledným termínom prenesením čiastočných zodpovedností na menej dôležité termíny. Otázkou však zostáva, či je lepšie mať pod stresom zamestnancov len pred záverečným termínom, alebo ich držať v strese, samozrejme menšom, po celú dobu riešenia projektu. I keď má stres pred záverečným odovzdaním veľa negatívnych vplyvov, rozhodne je aspoň z časti motivujúci. Niektorí zamestnanci dokonca pracujú pod tlakom lepšie ako inokedy. Ak je najbližší termín naplánovaný o rok, ako donútiť zamestnancov, aby pristupovali k svojej práci zodpovedne a pracovali na 100 percent? Z tohto pohľadu môžu byť preto termíny brané aj ako nástroj riadenia produktivity zamestnancov.

Vo firme by nemala medzi zamestnancami vládnuť napätá atmosféra. Ak sa nájde medzi zamestnancami človek, ktorý svojím chovaním znepríjemňuje život ostatným, prejaví sa to tiež na ich efektivite. Takýto zamestnanci by mali byť veľmi rýchlo identifikovaní a ak aj ich schopnosti prevyšujú schopnosti iných, malo by byť zvážené, či firma skutočne takúto “osobnosť“ potrebuje. Ak by rozhodnutie bolo na mne, určite by som takúto osobu radšej prepustil. Efektivita alebo schopnosti tejto výnimočnej osobnosti môžu byť prínosom pre firmu, ale jej správanie potom znižuje efektivitu všetkých ostatných spolupracovníkov. Povesť o dobrej a zlej atmosfére môže firmu predchádzať a môže byť dôsledkom poklesu a vzrastu záujmu iných ľudí pracovať v nej. V každom prípade je dobré organizovať pre pracovníkov rôzne spoznávacie akcie. Ak budú zamestnanci priatelia, budú si navzájom aj radiť. Ak budú nepriatelia, nie len že sa budú pred sebou báť požiadať druhého o pomoc, ale aj prípadné požiadanie bude pravdepodobne zbytočné. Odstránenie príčin stresu z tejto kategórie však napriek tomu v najväčšej miere zostáva na pleciach ľudí a nech sa vedenie snaží robiť čokoľvek, niektoré medziľudské vzťahy sa zmeniť jednoducho nedajú.

Spokojnosť zamestnancov súvisí aj s ich finančným ohodnotením. Ak bude mať zamestnanec pocit, že nie je dostatočne ohodnotený, bude podávať tomu zodpovedajúce výkony. Ak bude zabránené jeho profesionálnemu rastu vo forme povýšenia, tiež nebude mať vôľu pracovať naplno. Načo bude ukazovať svoje schopnosti, keď nebudú vyvolávať žiadnu adekvátnu reakciu? Ak bude zle ohodnotený, prečo by mal pomáhať niekomu inému s jeho problémom? Nech si rieši vlastné problémy sám, veď ak mu poradí, možno jemu sa zlepší finančné ohodnotenie namiesto neho. Firma by mala mať pre tento účel vypracovaný a deklarovaný jasný zoznam podmienok. Mali by tam byť zahrnuté podmienky pred zvýšením platu, podmienky pred vyplácaním odmien a taktiež podmienky, na základe ktorých sa bude vedenie firmy rozhodovať v prípade, že je potrebné niektorého zamestnanca dosadiť do vedúcej funkcie. Takéto podmienky nebýva ľahké definovať, pretože nie je ľahké ani predstaviť si, na základe čoho sa bude treba rozhodnúť a čo všetko sa má brať do úvahy. Pri ich tvorbe však môžu pomáhať samotní zamestnanci. Ak tieto podmienky budú raz sformulované a bude sa firma podľa nich aj riadiť, nikto nebude môcť nikoho obviniť z dosadenia do funkcie z osobných sympatií k zvolenej osobe. Ak boli pravidlá správne definované, zabezpečia sa pre zamestnancov jasné pravidlá postupu a dosadenie tej správnej osoby do vyššej funkcie bude prospešné aj pre ekonomiku firmy.