Likert rozlišuje nasledujúce štýly riadenia:
1. Štýl exploatačne autoritatívny.
Moc aj riadenie pôsobia jednosmerne z hora na dol. Často sa používajú tresty. Komunikácia je chudobná, tímová práca neexistuje. Celková produktivita je slabá.
2. Štýl benevolentne autoritatívny.
Dáva určitú príležitosť podriadeným konzultovať problémy s vedením. Okrem pokút pozná aj odmeny. Produktivita je už vyššia, avšak za cenu určitého plytvania.
3. Štýl konzultovania.
Ciele sú stanovené a príkazy vydané po diskusii s podriadenými.Komunikácia je už obojsmerná, nie je odmietaná tímová práca, zamestnanci sa čiastočne podielajú na rozhodovaní. Produktivita je dobrá.
4. Participatívny štýl
Umožňuje sa stotožniť s organizáciou a jej cieľami. Okrem vertikálnej komunikácie existuje aj horizontálna komunikácia. Sú využívané rzne prostriedky motivácie. Produktivta je vysoká.
Nie je problém postrehnúť ako silnú podobnosť McGregorove a Likertov typologiu tak ako aj veľmi úzku podobu s Scheinovou typopógiou. V istom znysle ponovoma le hlbšie sa celej problematiky zmocňuje F. Herzberg (1966).
Herzber odlíšil vo svojom pozorovaní uspokojenie z práce pozitívne motivátory od tzv. hygienických faktrov. Zatiaľ čo motivátory zvyšujú uspokojenie z činnosti, hygienické faktory len blokujú rozvoj neuspokojenosti. Medzi hlavné motivátory Herzberg zaradil úspech, uznanie, pocit zodpovednosti a možnosť postupu. Za podstatné hygienické faktory povežuje technické a osobné aspekty dohľadu, výšku mzdy, pracovné podmienky... Ak absentujú motivátory, zamestnanci budú nespokojní bez ohladu na to, či sú prítomné hygienické fakory. (Autor uvádza analógiu s hygienou, ktorá sma nevyvoláva dobré zdravie, len chráni pre chorobou.) Herzbergova teória vedľa k početným výzkumom v oblasti tzv. obohatienia práce (job enrichment), teda také úpravy obsahu práce, ktoré by viedli k optimálnemu zastúpení pozitívnych motivátorov.
koncepcia Chrisa Argyrisa (1975) sa zaoberá vzťahom medzi potrebami organizácie a potrebani človeka. Pristupuje k problému zpôsobom, ktorý prekračuje horizont druhej fázy štúdia organizácií. Vychádza z predpokladu existencie bytostnho rozporu mezi prioritami formálnych štruktúr existencie bytostného rozporu mezi prioritami formálnych štruktúr určených k dosiahnutou obmedzených ekonomických cieľov a medzi potrebou tých, ktorí v nich pracujú, nájsť výraz pre svoje individuálne schopnosti. V tejto situáci býva technickej účinnosti dosahovanej zpravidla za cenu zvýšených ľudských nákladov v podobe omedzenia schopnosti realizácie.

3.2.1. Hlavné body kritiky smeru „ human relations“
Stúpenci školy medziľudských vzťahov sú spravidla obviňovaní z toho, že vypracovávali návody ako ovplyvniť zamestnancov organizácie v záujme dosahovania cieľov, ktoré títo zamestnanci sami nemajú možnosť spoluurčovať. Do rúk autokracie manažérov sa tak dostávajú vynaliezavejšie nástroje, ktoré im uľahčujú manipuláciu s radovými pracovníkmi. Humanizácia vzťahov v pracovných skupinách je presadzovaná z rýdzo finančných dôvodov. „Ľudskosť“ používaných metód je len prostriedkom, v žiadnom prípade nie vlastným cieľom snaženia manažérov. Naopak, vzhľadom k cieľom je táto ľudskosť veľmi dôkladne odmeriavaná.
V podstave majú byť zamestnanci manipulovaní v cudzom záujme, len obratnejšie ako to dokázal taylorovský dril. V dôsledku toho sa nezmenšuje pocit odcudzenia u zamestnancov predovšetkým vo veľkých organizáciách, rastie len ich presvedčenie, že z pomerov nie je žiadne východisko. Empirické testovanie naviac ukázalo, že technicky „human relations“ nevedie vždy k vyššiemu výkonu zo strany zamestnancov ani k ich väčšiemu uspokojeniu z práce.
Pritom len výnimočne môžu byť uvedené praktiky využité i pri radových zamestnancoch. V tom prípade však ich možnosti nesiahajú ďalej než k radám, ako dosiahnuť individuálnu kariéru pomocou obratného jednania i bez nutnosti zvyšovať pracovný výkon.
Reinhard Bendix (1970) konštatuje, že úlohou všetkých manažérskych ideológií je v podstate ospravedlniť výkon nad zamestnancami a získať ich poslušnosť. Ich úlohou je popísať existujúce autority v čo najlepšom svetle. Dosahujú to tým, že tí hore nevládnu a tí dolu konajú vo svojom najvlastnejšom záujme. Samotný výkon moci je buď priamo popretý, alebo má byť ospravedlnený tvrdením, že nadriadení dosahujú také kvality, že im umožňujú účinne presadzovať záujmy všetkých.
Vcelku je však účinnosť vypracovaných metód humánneho riadenia skromná. Tieto metódy nie sú schopné dosiahnuť taký stupeň zvýšenia výkonu, aký sami sľubujú. V praxi sa skoro stáva priehľadná ich vlastná slabosť, ktorá spočíva v tom, že ignorujú reálne rozdelenie medzi vedením a podriadenými. Ani tie najpremyslenejšie techniky vytvárania priateľskej pracovnej atmosféry nedokážu zakryť reálnu mocenskú kostru organizácie. Tá vystúpi vždy veľmi zreteľne na povrch, ako náhle je potrebné riešiť podstatné problémy, na ktoré majú rôzne vrstvy hierarchie rozdielne názory.
Neskorší vývoj psychológie organizácie túto kritiku v podstate akceptuje (McGregor 1960). Pripúšťa sa, že priority zamestnancov sa zďaleka nemusia zhodovať s prioritami organizácie a že vysoká pracovná morálka nie je vždy spojená s vysokou produktivitou práce (Silverman 1970). Iní kritici spochybňujú platnosť tvrdenia smeru „human relations“ poukazovaním na metodologické obmedzenia jeho výskumu. Laboratórne výskumy malých uzavretých skupín podcenili väzby na vonkajšie sociálne prostredie. Človek nie je redukovateľný len na svoje profesionálne role a zamestnaneckú pozíciu, jeho sociálny život presahuje obmedzené prostredie pracovnej skupiny. Preto je mimo iného problematické jedno z hlavných doporučení smeru „human relations“: presunúť ťažisko motivácie...