Môže ísť napríklad o to, či sa zdroje použijú na kúpu inej formy alebo na fúziu s niektorou ďalšou organizáciou.
Na strednej úrovni manažmentu môže ísť o problém, či peniaze vynaložiť na rekonštrukciu starého alebo na výstavbu nového závodu a pod. Rozdelenie zdrojov je dôležité aj na operačnej úrovni manažmentu a môže sa týkať napríklad toho, či treba stroj odstaviť na údržbu alebo má výroba na ňom ďalej pokračovať, či zaviesť druhú zmenu alebo nie a pod.
d) Manažér ako vyjednávač. Manažér vystupuje v mene organizácie a rokuje s inými organizáciami alebo plní túto úlohu vnútri organizácie ako reprezentant niektorej jej organizačnej jednotky a rokuje s inými organizačnými jednotkami.
Manažér v tejto role má často do činenia – podobne ako pri iných rolách – s neurčitosťou a zmenou. Nemôže sa vyhýbať rokovaniam, pretože len on ako nervové centrum má informácie, ktoré sú potrebné pri mnohých rokovaniach, a má aj formálnu autoritu, ktorou môže organizáciu zaviazať k činnosti.

Desať manažérskych rolí tvorí jeden integrovaný celok, čo platí aj pre manažérske povolanie. Preto nijakú zo špecifických rolí nemožno od ostatných oddeľovať. Manažér, ktorý nemonitoruje interné a externé prostredie, nemôže adekvátne plánovať. Prezident spoločnosti, ktorý neplánuje, aby sa jeho spoločnosť vyrovnala konkurencii alebo dokonca sa dostala dopredu, nemôže si nadlho udržať svoje povolanie. Manažéri nevenujú každej role rovnakú pozornosť. Manažéri sú individuality a vyznačujú sa vlastným osobným štýlom. Roly manažérov závisia aj od organizačných úrovní, typu organizácie, druhu vykonávaných funkcií a pod. Variácie rolí v mnohom teda závisia nielen od jednotlivých manažérov, ale aj od meniacich sa situácií. Pri manažérových rolách sa preto musí klásť dôraz na uplatňovanie tzv. situačného prístupu.