1. Vývoj organizačnej štruktúry a riadenia veľkých podnikov

A.Chandler1 identifikoval dve kritické transformácie v organizácii modernej korporácie. Prvá sa uskutočnila na sklonku 19.storočia v podobe vzniku veľkých multifunkčných podnikov. Železničné spoločnosti v dôsledku územnej expanzie ako prvé zaviedli hierarchické organizačné štruktúry s deľbou riadiacej práce (právomoci a zodpovednosti) podľa špecializovaných funkcií.
Druhý výrazný míľnik uskutočnil počas 20-tych rokov tohto storočia v podobe divizionalizovanej korporácie (divizionálna organizácia), ktorá postupné nahradila centralizované funkčné štruktúry, ktoré boli typické pre väčšinu priemyselných korporácií, a holdingové spoločnosti, ktoré boli typické pre podniky rastúce fúziami. Priekopníkmi boli podniky DuPont a General Motors.
Dôvodom divizionalizácie v podniku DuPont bolo rastúce množstvo a rozsah výrobkových línií. V centralizovanej funkčnej štruktúre sa koordinácia rôznych funkčných útvarov pre každú výrobkovú líniu stávala čoraz zložitejšou a vrcholové vedenie bolo trvalé preťažené. Riešenie sa našlo v decentralizácii, keď sa výrobkové divízie začali zaoberať operatívnym rozhodovaním a ústredie korporácie koordináciou a súhrnným vedením.
General Motors sa reorganizoval z holdingového podniku na koordinovanejšiu divizionálnu štruktúru v dôsledku akútnych finančných a organizačných problémov v 20-tych rokoch. Pokles dopytu odhalil problémy s prebytkom zásob, nedokonalé vnútropodnikové účtovníctvo, nedostatok informácií a zmätenú výrobkovú líniu. Nová organizácia pracovala na dvoch princípoch:
- vedúci každej divízie úplne zodpovedal za prevádzku a výsledky zverenej divízie
- ústredie vedené prezidentom bolo zodpovedné za rozvoj a riadenie podniku ako celku a jeho úlohou bolo:
- sledovať výnosnosť kapitálu v divíziách
- koordinovať divízie
- stanovovať výrobkovú politiku

Primárnym znakom divizionalizovanej korporácie bolo oddelenie prevádzkovej zodpovednosti, ktorá bola zverená všeobecným manažérom na divíznej úrovni, od strategickej zodpovednosti, ktorá bola zverená ústrediu. Divizionálna organizácia predstavovala zosúladenie priaznivých účinkov decentralizácie a centrálne uskutočňovanej koordinácie.

2. Tvorba organizačnej štruktúry

Nová stratégia znamená novú deľbu riadiacej i výkonnej práce vnútri podniku, a preto vytvorenie novej organizácie a jej obsadenie kompetentným peronálom sa pokladá za jednu z hlavných implementačných aktivít.

Nová organizácia je dovŕšená výberom, školením. rekvalifikáciou a umiestnením pracovníkov na kľúčové pozície. Nová stratégia vyžaduje odlišné zručnosti, iné manažérske prístupy, nové výrobné a prevádzkové metódy.

2.1 Zosúladenie organizačnej štruktúry so stratégiou

Vnútorná organizácia podniku je výsledkom mnohých rozhodnutí
a historických okolností. Každá stratégia je originálna a neopakovateľná,
pretože je založená na vlastnom súbore kľúčových faktorov a výnimočných
schopností. Tento vnútorný základ spája všetky navonok rozdielne stratégie. Spomedzi rozličných determinantov organizačného štruktúrovania majú
najvšeobecnejšiu a ústrednú platnosť faktory a rozhodujúce úlohy obsiahnuté v stratégii, okolo ktorých sa formuje organizačná štruktúra. Nasledujúca procedúra poskytuje návod na zosúladenie organizačnej štruktúry so stratégiou2:

1. Presne vymedziť kľúčové funkcie, úlohy a aktivity, ktoré sú rozhodujúce na úspešné uskutočnenie stratégie. Napríklad pre nákladového vodcu je dôležitá dôsledná a detailná kontrola nákladov, pre diferenciátora budú rozhodujúce kvalita remeselného spracovania, pôsobivý dizajn, príťažlivosť produktu. Vo vedecko-technicky náročných odvetviach sú kritickými činnosťami výskum a vývoj, pružné a rýchle väzby na línii výskum, vývoj, výroba a trh

2. Objasniť a pochopiť vzťahy medzi aktivitami. Rozčleniť aktivity na štandardné a kritické z hľadiska novej stratégie. Aktivity môžu byt navzájom spojene materiálovým tokom, zákázníkmi, distribučnými kanálmi, technickými zručnosťami, územným pôsobením a pod. Jedna alebo viac takýchto väzieb sa stanú základom zoskupovania aktivít do organizačných útvarov.

3. Zoskupiť aktivity do organizačných útvarov. Činnosti rozhodujúce pre formálne postavenie v organizačnej hierarchii adekvátne svojmu významu. Sú viditeľné a venuje sa im náležitá pozornosť.

4. Určiť stupeň právomoci a nezávislosti každého organizačného útvaru. Rozhodovacia právomoc by mala byť decentralizovaná, keď vedúci na nižšej úrovni majú podmienky a informácie pre kvalitnejšie a včaššie rozhodnutie ako vedúci na vyššej úrovni. Rozhodovacia právomoc by mala byť centralizovaná, ak vyššie poslavení manažéri sa nachádzajú v lepšej rozhodovacej pozícii.

5. Koordinovať rôznorodé organizačné útvary. Koordináciu vykonávajú línioví vedúci v rozsahu útvarov, ktoré riadia.

Na zvýšenie účinnosti koordinácie slúžia rôzne druhy integračných mechanizmov.

Cieľavedomé zosúlaďovanie organizačnej štruktúry a stratégie nie je také samozrejmé, ako by sa na prvý pohľad zdalo. Alfréd Chandler3 zistil, že zmeny v podnikovej stratégii spôsobujú vznik administratívnych problémov, ktoré možno vyriešiť zmenenou alebo novou organizačnou štruktúrou, a tak odstrániť prekážky úspešnej implementácii. Na základe štúdia 70 veľkých podnikov odhalil, že organizačná štruktúra má sklon sledovať rastovú stratégiu podniku. K tomu však často dochádza až následne, keď neefektívnosť a vnútorné prevádzkové problémy vyvolávajú dodatočné organizačné prispôsobenie. Pre prax skúmaných podnikov bola príznačná nasledujúca sekvencia:
 tvorba novej stratégie
 vznik nových administratívnych problémov
 pokles ziskovosti a výkonnosti
 prechod na vhodnejšiu organizačnú štruktúru,
 obnovenie pôvodnej ziskovosti a zdokonalenie realizácie stratégie.

Chandler zistil, že táto sekvencia sa často opakuje podľa toho, ako podniky rastú a menia svoje podnikové stratégie. Jeho výskum ukazuje, že voľba organizačnej štruktúry má značný vplyv na prosperitu podniku. Vnútorná organizácia podniku by sa mala prehodnocovať pri každej zmene stratégie. Nová stratégia pravdepodobne obsahuje nové alebo odlišné nároky a kľúčové aktivity. Keď nie sú poznané, výsledný nesúlad medzi stratégiou a organizačnou štruktúrou otvára priestor vzniku problémov s implementáciou a prosperitou. Záver z uvedeného výskumu je známy pod názvom Chandlerova téza: “Štruktúra sleduje stratégiu." Toto tvrdenie možno logicky zdôvodniť tým, že organizačné štruktúrovanie podnikových aktivít je len prostriedok na dosiahnutie cieľa, ale nie je to cieľ samotný. Tento poznatok sa využíva na vedomé zosúladovanie organizačnej štruktúry s jednotlivými potrebami stratégie. Novšie názory však už tvrdia, že štruktúra nie je úplne podriadená stratégii, že sa ovplyvňujú navzájom. To napokon vyplýva aj z klasického modelu formulovania stratégie, keď sily a slabosti podniku (organizácie) sú východiskom na tvorbu stratégie.

3. Rozdelenie organizačných štruktúr

3.1 Podnikateľská (entrepreneurial) organizačná štruktúra

Podnikateľská organizačná štruktúra je sústredená okolo podnikateľa a vlastníka v jednej osobe a je typická pre malé podniky v počiatočnom období ich rozvoja. Je úplne centralizovaná, pretože všetky klúčové rozhodnutia uskutočňuje majiteľ a zamestanci mu oznamujú všetky významné informácie.

Je opodstatnená pri vzniku nového podnikania, pretože umožňuje zakladateľovi, ktorý nesie vlastné investičné riziko, mať pod kontrolou rast a rozvoj podniku.

3.2 Funkčná organizačná štruktúra
Funkčná organizačná štruktúra je vhodná pre podnik s jediným podnikaním, v ktorom sa kľúčové aktivity zhodujú s dobre definovanými schopnosťami a odborne ohraničenými útvarmi. Organizovanie podľa funkčnej odbornosti a špecializácie umožňuje plné využitie schopností pracovníkov a zariadení.

3.3 Územná organizačná štruktúra

Územná organizačná štruktúra je vhodná pre podniky, ktoré pôsobia na rozličných územných trhoch, alebo zaujatý trh sa územne zväčšuje. Tento druh organizácie je typický pre výrobu a rozvod elektrickej energie, rozvod plynu, telekomunikácie, maloobchodné siete, reťazce reštaurácií a pod.

3.4 Decentralizované podnikateľské jednotky

Organizačná štruktúra zložená z decentralizovaných podnikateľských jednotiek (PJ) vznikla vo veľkých diverzifikovaných podnikoch General Motors a DuPont. Samostatné podnikateľsko-výrobkové divízie vznikli preto, že diverzifikácia nadmerne skomplikovala riadiacu prácu funkčne špecializovaných vedúcich pracovníkov. Podnikateľská jednotka sa vytvára združovaním činností, ktoré sa týkajú jedného podnikania alebo jednej výrobkovej línie. Vystupuje ako samostatné ziskové centrum.

3.5 Strategické podnikateľské jednotky

V niektorých diverzifikovaných podnikoch je počet podnikateľských jednotiek taký veľký, že rozpätie riadenia je príliš široké pre najvyššieho riadiaceho pracovníka (napr. prezidenta). Časť svojich riadiacich právomocí a povinností preto deleguje na vedúcich pracovníkov (napríklad viceprezidentov, generálnych riaditeľov a pod.) riadiacich skupinu príbuzných podnikaní, ktorá sa nazýva strategická podnikateľská jednotka (SPJ). Strategická podnikateľská jednotka je skupina podnikateľských jednotiek, ktoré spája niekoľko strategických parametrov, napríklad:
- spoloční konkurenti,
- podobné poslanie,
- rovnaké kľúčové faktory úspechu,
- rastové príležitosti založené na príbuzných technológiách,
- vzájomná podpora pri prieniku na svetové trhy,
- iné.

3.6 Holdingová organizačná štruktúra

Holdingová organizačná štruktúra je vhodná pre nepríbuzné diverzifikované podniky ktorých podnikania sú málo navzájom závislé. Malé ústredie zväčša pôsobí v role investičnej spoločnosti, ktorá kupuje a predáva podniky a vhodne investuje peniaze. Podriadené podniky ktoré môžu, ale nemusia byť úplne vlastnené, sú značne nezávislé a ich vrcholové vedenia sú plne zodpovedné za stratégiu riadeného podniku v rámci finančných obmedzení alebo cieľov stanovených ústredím.

Podriadeným podnikom sú zvyčajne ponechané ich pôvodné názvy, najmä keď sú to akvizície, ktoré môžu byť kedykoľvek predané.

3.7 Maticová organizačná štruktúra

Pre útvar v maticovej organizačnej štruktúre sú charakteristické dve línie príkazov, dvaja nadriadení, dva zdroje odmeny, dva vzťahy zodpovednosti. Hlavnou vlastnosťou matice je, že právomoc nad podnikaním (výrobkovou líniou, projektom) a právomoc nad funkčnou oblasťou sa prelínajú a vytvárajú maticu alebo mriežku. Právomoc nad činnosťou každého útvaru matice je rozdelená medzi vedúceho podnikania (výrobkovej línie, projektu) a vedúceho funkčnej oblasti. Podriadení sú pridelení do podnikania (výrobku, projektu) a súčasne do niektorej funkčnej oblasti. Výsledkom je kompromis medzi funkčnou špecializáciou (V+V, TPV, výroba, marketing, ekonomika) a špecializáciou podľa druhu podnikania, výrobku alebo projektu.

3.8 Sieťová organizačná štruktúra
Pojednáva o nej nasledujúca kapitola

4. Význam sieťovej organizačnej štruktúry

Sieťová organizačná štruktúra predstavuje osobitý druh organizácie, pretože odstraňuje z podniku funkčné útvary. Sieťová štruktúra je najvhodnejšia do trvale nestabilného prostedia, ktoré je neustále pod vplyvom silného prúdu inovácií, na ktoré treba neprestajne reagovať. V zmysle logiky úspory transakčných nákladov podnik uzatvára dlhodobé zmluvy s dodávateľmi a vstupuje do strategických aliancií, aby získal služby, ktoré by si inak mohol zaobstarať vertikálnou integráciou. Telekomunikačné technológie a informačné systémy znižujú transakčné náklady na zaujatie miesta na trhu, a preto zvýhodňujú kúpu pred vlastnou výrobou. Podnikové funkcie skôr, ako na jednom mieste alebo území, sú rozptýlené po celom svete. Malá centrála podniku koná ako sprostredkovateľ a je elektronicky prepojená s divíziami, ktoré vlastní úplne, s čiastočne vlastnenými pobočkami alebo aj s nezávislými podnikmi. Vo svojej definitívnej forme je sieťová organizácia súborom nezávislých podnikov alebo podnikateľských jednotiek, ktoré sú navzájom pospájané informačným systémom, ktorý vytvára virtuálny podnik so všetkými podnikovými funkciami.Medzi najznámejšie príklady sieťovej organizácie patrí výrobca športovej obuvi Nike, ktorý sa sám považuje za výskumný, vývojový a marketingový podnik a výrobu realizuje pomocou zmluvných partnerov po celom svete. Iným vhodným príkladom je výrobca kusového textilu Benetton, ktorý 95% svojich výrobných, distribučných a predajných činností realizuje prostredníctvom zmlúv.

Pre zmluvné podniky plánuje výrobu, materiálové zásobovanie, zostavuje kalkulácie výrobkov, poskytuje technickú pomoc, aby bolo zaručené, že kvalita výrobkov spĺňa normy Benettonu.

Strategické výhody sieťovej organizačnej štruktúry:

- zvýšená pružnosť a adaptibilita na rýchle technologické zmeny a zmeny v medzinárodnom obchode a konkurencií
- koncentrácia na vlastné výnimočné schopnosti a využívanie predností ostatných podnikov v sieti, ktoré sa zdokonaľujú vo svojej odbornosti
- predstavuje skĺbenie odbornosti funkčnej organizácie, prevádzkovej samostatnosti divizionálnej organizácie a pružnosti maticovej organizácie

Strategické nevýhody sieťovej organizačnej štruktúry:

- množstvo potencionálnych partnerov je potenciálnym zdrojom ťažkostí
- nadmerná špecializácia na jednu časť hodnotového reťazca prináša riziko straty podnikovej identity, pretože chýba jasne definovaný podstatný príspevok k hodnote výrobku alebo služby

5. Integrácia a integračné mechanizmy

Činnosti, ktoré sú prostredníctvom organizačnej štruktúry rozdelené a osamostatnené, aby boli jednoznačne vymedzené vzťahy nadriadenosti a podriadenosti, právomoci a zodpovednosti, je potrebné navzájom koordinovať a prepojiť rozličnými formami integračných mechanizmov. Integrácia je riadiaci nástroj, prostredníctvom ktorého sú koordinovaní jednotlivci aj útvary aby splnili pridelené úlohy. Čím je organizačná štruktúra zložitejšia (čím ma viac riadiacich úrovní a nastoľuje detailnejšiu deľbu prácu), tým viac je integrácia potrebná, aby podnik ako celok efektívne pracoval. Prirodzeným nositeľom integračnej roly sú línioví vedúci vo vzťahu k podriadeným útvarom alebo jednotlivcom. Iné formy integrácie slúžia na jej efektívnejšie uskutočňovanie a odbremenenie líniového vedúceho od rutinných riadiacich činností.

J .R.Galbraith, popredný teoretik manažmentu, identifikoval niekoľko typov integračných mechanizmov od najjednoduchších po najzložitejšie:
- priamy kontakt, napr. uskutočňuje sa medzi vedúcim predaja a vedúcim výroby,
- styčná funkcia, napr. nositeľom integračnej roly je asistent vedúceho predaja vo vzťahu k vedúcemu závodu,
- účelový (dočasný) tím, napr. zložený zo zástupcov z útvarov predaja, výroby, V+V,
- trvalý tím, napr. vedúci útvarov predaja, výroby, V+V,
- integračná funkcia, napr. asistent riaditeľa pre stratégiu alebo riaditeľ bez odborného útvaru,
- integračné oddelenie, napr. útvar v podnikovom štábe,
- maticová organizácia - integráciu uskutočňujú všetky útvary. Priamy kontakt znamená vytvorenie podmienok na priame rokovanie vedúcich funkčných útvarov alebo PJ, v rámci ktorých riešia spoločné problémy,. Keďže majú rozdielnu funkčnú náplň, ale rovnakú právomoc, k vzniknutým konfliktom zaujímajú skôr konfrontačný ako spolupracujúci postoj. Spory medzi nimi musí zvyčajne riešiť až vedúci celej organizácie. Ak je frekvencia rozporov vysoká, je namieste ustanoviť vyššiu formu integrácie.

Styčná funkcia sa vytvorí pri ďalšom náraste počtu kontaktov medzi útvarmi. Každý útvar vyčleňuje jedného pracovníka zodpovedného za vzájomnú koordináciu, ktorý ju zvyčajne zabezpečuje ako jednu zložku svojich pracovných povinností. Styční pracovníci sa schádzajú pravidelne alebo podľa potreby.

Táto forma pomáha spriehľadniť väzby medzi útvarmi a znižuje napätie medzi nimi.
Účelové (dočasné) tímy sa zakladajú keď viac ako dva útvary alebo PJ majú spoločné problémy, pre ktoré predchádzajúce formy neposkytujú dostatok koordinácie. Každý útvar menuje svojho pracovníka za člena tímu, ktorý je zostavený na vyriešenie špecifického problému. Poverený pracovník sa zúčastňuje na práci tímu popri svojich ostatných pracovných povinnostiach. Dočasný tím je v podstate komisia ad hoc (pre tento určitý prípad), ktorej členovia referujú vo svojich útvaroch o predložených problémoch a odporúčaných riešeniach. Po splnení úlohy tím zaniká.
Trvalé tímy sú určené na riešenie problémov, ktoré sa neustále opakujú. Príkladom takéhoto tímu je komisia pre vývoj nových výrobkov. Zodpovedá za parametre, výber, nábeh výroby a marketing nových výrobkov. Členmi trvalých tímov sú zvyčajne vedúci zainteresovaných útvarov.
Integračná funkcia je na rozdiel od styčnej funkcie a účasti v dočasných alebo trvalých tímoch práca na plný úväzok. Je nezávislá od ostatných útvarov. Vykonáva ju zvyčajne starší a skúsenejší vedúci pracovník, ktorý pozná činnosť koordinovaných útvarov. Cieľom je získať synergický efekt zo spolupráce dvoch alebo viacerých útvarov.
Integračné oddelenie existuje najmä vo veľkých diverzifikovaných podnikoch s rozsiahlym počtom integračných funkcií. Zriaďuje sa na úrovni vedenia podniku a je zložené predovšetkým zo strategických plánovačov.
Maticová organizačná štruktúra má už imanentne zabudovaný prvok integrácie. Je vhodná pri podrobnej deľbe práce, zložitých, odborne náročných a interdisciplinárnych pracovných úlohách a zložitom a rýchlo sa meniacom vonkajšom prostredí.

	Tento článok bol vytlačený zo stránky https://referaty.centrum.sk

Organizačné štruktúry