Každá organizácia by sa mala zamýšľať nad svojou budúcnosťou a hľadať možnosti ďalšieho rozvoja v podmienkach rozvíjajúceho sa prostredia. Práve na to slúži plánovanie. Plánovanie je prostriedkom na zabezpečenie lepšej budúcnosti. Aj keď mnohé firmy ho odmietajú s odôvodnením, že dosahujú úspechy aj bez formálne vypracovaných plánov. Takéto úspechy sú však len krátkodobé a pri zmene podmienkach na trhu sú z neho často nútené odísť.
UŽITOČNOSŤ MARKETINGOVÉHO PLÁNOVANIA
Plánovanie znamená vytyčovanie budúcnosti organizácie. Plány pomáhajú vytyčovať ciele a spracovať stratégie na ich dosiahnutie. Plánovanie je veľmi prospešné pre každú organizáciu. Vedie manažment k tomu, aby systematicky myslel na budúcnosť a zdokonaľoval vzťahy medzi jednotlivými zložkami podniku.
Medzi základné funkcie plánovania patrí:
·koordinácia činností, ktoré zabezpečujú alebo napomáhajú dosiahnuť ciele v určitom časovom horizonte
·koordinácia podnikateľských aktivít
·prispôsobenie zdrojov možnostiach trhu
·pohotové reagovanie na zmeny v prostredí
·objavovanie nových príležitostí na trhu
·tvorba lepších možností pre kontrolnú činnosť.
Ak má byť plánovanie účinné, malo by odrážať spoločné hodnoty firmy. Musí preniknúť do celej organizácie a byť všeobecne akceptované všetkými pracovníkmi, ktorí sa podieľajú na jej riadení. Celkový úspech plánovacieho systému závisí od zapojenia všetkých zložiek, ktoré ho ovplyvňujú.
STRATEGICKÉ PLÁNOVANIE
Plánovacie aktivity podniku začínajú vypracovaním strategického plánu.
Strategické plánovanie je proces tvorby a udržiavania strategickej rovnováhy medzi cieľmi a možnosťami organizácie vo vzťahu k meniacim sa trhovým príležitostiam.
Strategické plánovanie je úlohou vrcholového riadenia a zahŕňa všetky oblasti činnosti podniku. Hlavnou úlohou strategického plánovania je plynulé prispôsobovanie a rozvoj podnikateľských aktivít organizácie meniacim sa podmienkam, požiadavkám a príležitostiam trhu. Keďže zmeny na trhu obvykle trvajú niekoľko rokov, aj strategický plán firmy musí mať dlhší časový horizont (3 až 5 rokov). Zo strategického plánu vychádzajú ostatné funkčné plány, akými sú marketingový plán, plán výroby alebo predaja, finančný, personálny plán a iné.
Celý plánovací proces prebieha hierarchistickým spôsobom.
ÚROVNE STRATEGICKÉHO PLÁNOVANIA
Proces strategického plánovania zahŕňa celú organizáciu. Vo firme s viacerými podnikateľskými oblasťami prebieha na troch úrovniach:
1.Strategický plán na úrovni firmy (korporácie)
Strategický plán na najvyššej úrovni firmy obsahuje poslanie a ciele organizácie, základné oblasti podnikania, alokáciu zdrojov a ich rozdelenie na jednotlivé oblasti podnikania, formulácia a zavádzanie stratégie. Manažment by mal zvoliť takú stratégiu, ktorá bude v súlade s maximalizáciou majetku akcionárov. Stratégia sa orientuje na dlhodobý časový horizont – 3 až 5 rokov, prípadne dlhšie. Rozhoduje o nej vrcholový manažment firmy (predstavenstvo, dozorná rada, prezident alebo generálny riaditeľ a ostatní riadiaci pracovníci podniku).
2.Strategický plán na úrovniach strategických podnikateľských jednotiek (SPJ)
SPJ je organizačná entita, ktorá pôsobí v určitej oblasti podnikania. Je to uzavretý organizačný útvar s vlastnými funkčnými oblasťami ako napr. výroba, vývoj, financie, marketing a iné. Vo väčších firmách SPJ zodpovedá samostatnému oddeleniu. Stratégie SPJ sú zamerané na tvorbu cieľov, alokáciu zdrojov, voľbu vhodnej organizačnej štruktúry, riadenia ľudských zdrojov a podobne. Časový horizont predstavuje 1 až 3 roky. Stratégie na úrovni SPJ formulujú ich manažéri alebo vedúci oddelení a ich štáb.
3.Funkčná úroveň strategického plánovania
Funkčné stratégie firmy sa vypracúvajú pre jednotlivé funkčné oblasti – pre marketing, vývoj, výrobu, ľudské zdroje, financovanie atď. Vychádzajú zo stratégie podniku ako celku alebo zo stratégie podnikateľskej jednotky. Majú zabezpečiť plnenie strategických cieľov stanovených na podnikateľskej úrovni alebo na úrovni podniku. Časový horizont sa pohybuje okolo 1 roka. Formulujú ich jednotliví funkční manažéri firmy alebo SPJ.
PROCES STRATEGICKÉHO PLÁNOVANIA
Súčasní manažéri firiem si čoraz viac uvedomujú, že len intuícia a inovácie pre efektívny rozvoj organizácie nestačia. Organizácie sa musia dobre orientovať v tvrdom konkurenčnom prostredí a musia mať schopnosť spolupracovať s inými firmami, a to aj s takými, ktoré môžu byť v niektorých smeroch ich konkurentmi. Tieto a mnohé ďalšie dôvody nútia manažérov využívať strategické plánovanie pre zachovanie životaschopnosti firmy v konkurenčnom prostredí trhu.
Plánovanie je proces, ktorý zahŕňa zhromažďovanie informácií z prostredia, v ktorom organizácia funguje a rozhodovanie o poslaní, cieľoch, portfóliovom pláne a startégiách. Výsledkom procesu strategického plánovania je plán, ktorý obsahuje poslanie, ciele, plán portfólia a stratégie firmy.
Poslanie podniku
Prvým krokom strategického plánovania je vymedzenie poslania podniku. Poslanie je východiskom pre ďalšie kroky, pretože od neho sa odvíjajú všetky strategické rozhodnutia firmy. Je motivačným nástrojom, ktorý vytvára vzťah k zákazníkom, dodávateľom a veriteľom, konkurentom a spolupracovníkom. Vymedziť poslanie firmy znamená zdôvodniť jej existenciu a význam. Postupom času sa každé poslanie môže stať neaktuálnym, keďže podnik a prostredie okolo neho sa neustále vyvíja.
Poslanie sa určuje rôznymi spôsobmi:
1. prostredníctvom produktu – Produktové určenie presne a jednoznačne orientuje podnik, poskytuje však malý priestor pre možnú diverzifikáciu podnikateľského portfólia. Využíva sa napr. pri výrobe automobilov alebo nábytku.
2. Určenie prostredníctvom technologického zamerania výroby je širšie, poskytuje širšie možnosti pre nové podnikateľské príležitosti. Využíva sa pri strojárskej, chemickej, textilnej a potravinárskej výrobe atď.
Novším spôsobom určenia je tzv. trhovo orientovaný prístup. Robí sa prostredníctvom potrieb, ktorých uspokojovanie chce podnik zabezpečovať. Napr. poslaním firmy je uspokojovať potreby v oblasti využitia voľného času, uspokojenia hygienických potrieb, stravovania atď. Takéto určenie zvýrazňuje záujem podniku o uspokojovanie potrieb zákazníka a umožňuje rozsiahle inovácie a diverzifikácie podnikateľského portfólia.
Pri určení poslania firmy treba dbať na to, aby nebolo príliš všeobecné. Tým by stratilo schopnosť správne orientovať podnik v ďalšom rozvoji, nebolo by dosť príťažlivé pre zamestnancov a zaujímavé pre verejnosť.
Na určenie poslania podniku vplýva týchto päť činiteľov:
1.história a minulosť podniku
2.preferencie vlastníkov a manažmentu
3.prostredie podniku
4.zdroje podniku
5.špeciálne kompetencie – schopnosti, tradície a nahromadené poznatky podniku
Charakteristiky dobre stanoveného poslania:
1.Obmedzený počet cieľov.
Dobré poslanie by sa malo sústrediť len na určitý počet reálne dosiahnuteľných cieľov.
2.Poslanie by malo zdôrazňovať hlavnú politiku a hodnoty firmy.
Politika by mala určovať, ako sa má manažment správať k akcionárom, zamestnancom, zákazníkom, dodávateľom, distribútorom a ďalším partnerom a tiež voľnosť rozhodovania.
3.Poslanie musí vymedziť pole pôsobnosti, v rámci ktorého bude firma realizovať svoje podnikateľské aktivity.
Organizácia musí vymedziť pôsobnosť v týchto oblastiach:
·odvetvová oblasť – je potrebné určiť rozsah odvetví, v ktorých bude firma podnikať. Či už len v rámci jedného odvetvia, vo viacerých odvetviach nadväzujúcich na seba atď.
·rozsah produktov a ich úžitok pre spotrebiteľa– vymedzenie počtu produktov a ich použitie, ktoré bude organizácia poskytovať zákazníkom.
·rozsah kompetencií– rozsah technologických a ďalších významných schopností, ktoré bude organizácia využívať pri svojich technologických aktivitách.
·rozsah trhových segmentov– počet trhov alebo zákazníkov, ktoré bude firma obsluhovať.
·vertikálny rozsah –počet distribučných úrovní (od surovín, materiálov až k finálnemu výrobku), na ktorých sa bude firma svojou činnosťou podieľať. Existujú firmy s veľkým vertikálnym rozsahom, ktoré operujú na mnohých distribučných úrovniach a tiež firmy s veľmi malou alebo žiadnou vertikálnou integráciou (napr. marketingové firmy, ktoré kontrolujú zvonku každú službu vrátane projektu, výroby, distribúcie).
·geografický rozsah– počet oblastí, krajín alebo skupín krajín, kde bude organizácia pôsobiť. Sú firmy, ktoré pôsobia len v určitom meste, iné operujú na svetových trhoch ako nadnárodné spoločnosti.
Tvorba strategických cieľov
Ciele sú požadované budúce výsledky firmy. Predstavujú koncové body, ku ktorým smeruje napĺňanie poslania organizácie. Musia sa stanoviť pre všetky oblasti firmy, ktoré majú vplyv na výkonnosť a dlhodobú prosperitu firmy.
Ciele je možné hierarchisticky usporiadať. Rozoznávame celopodnikové ciele, ciele strategických podnikateľských jednotiek, ako aj funkčné ciele, taktiež ciele dlhodobé, strednodobé a krátkodobé.
Ciele majú byť formulované jednoznačne a jasne.
Členenie cieľov:
Na podnikovej úrovni sa strategické považujú ciele týkajúce sa:
·trhovej pozície firmy - určujú akú úlohu má mať firma na jednotlivých trhoch. Každá firma potrebuje pre svoj ďalší rozvoj stále nové trhy. Ak má firma získať nové trhy a dosahovať určitú dynamiku tržieb musí si vybudovať dobrý imidž.
·rentability – teda výšky zisku, rentability obratu, vlastného a celkového kapitálu.
·finančnej pozície – podmienky úveru, likvidita, stupeň samofinancovania, kapitálová štruktúra atď.
·sociálnych cieľov – príjmov a sociálnej istoty, sociálnej integrácie, osobného rozvoja.
·prestížnych cieľov – nezávislosti, imidžu a prestíže, politického a spoločenského vplyvu.
Ciele strategických podnikateľských jednotiek sa týkajú:
·podielu produktu podnikateľskej jednotky na trhu
·uvedenia nových prevádzok
·získania nových trhov
·získania nových zákazníkov
·zvýšenia využitia kapacít
·dosiahnutia určitej úrovne efektívnosti
·maximalizácia zisku
Tvorba podnikateľského portfóliaVäčšina podnikov vyrába spravidla viacero produktov alebo poskytuje viacero služieb. Množina výrobkov alebo poskytovaných služieb vytvára podnikateľské portfólio firmy. Tvorba podnikateľského portfólia firmy je rozhodnutím vrcholového manažmentu o vzniku nových, o rozvoji, o tlmení alebo o likvidácií existujúcich podnikateľských jednotiek.
Tvorba podnikateľského portfólia firmy je základnou, najdôležitejšou a najzložitejšou časťou strategického plánovania. Dlhodobo ovplyvňuje rozvoj a prosperitu podniku. Aby rozhodnutia vedenia mohli byť správne, je potrebné, aby sa opierali o presné metódy analýzy. Takouto metódou je metóda BCG vypracovaná firmou Boston Consulting Group. Je to najčastejšie používaná metóda. Uskutočňuje sa pomocou matice rastu a podielu a skúma podnikateľské portfólio z hľadiska dvoch faktorov a to – tempa rastu trhu a relatívneho podielu firmy na trhu.
Produkty možno podľa matice rozdeliť do štyroch skupín:
1.HVIEZDY – produkty, ktoré sa nachádzajú väčšinou v štádiu rastu svojho cyklu. Dopyt po nich rýchlo rastie a ich podiel na trhu je vysoký. Sú zdrojom vysokého zisku a nositeľmi ďalších možností rastu. Odporúčaná stratégia pre manažment je investovať v záujme ich udržania na trhu.
2.OTÁZNIKY – produkty, ktoré sa nachádzajú v štádiu uvedenia na trh, a preto produkujú nulový alebo len nízky zisk. Dopyt po nich väčšinou rastie, no ich podiel na trhu je pomerne nízky. Odporúčaná stratégia je vybrať tie, ktoré majú reálnu šancu zvýšiť svoj trhový podiel a investovať do ich rozvoja.
3.DOJNÉ KRAVY – produkty, pri ktorých má podnik vysoký podiel na trhu, avšak trh už nemá tendenciu rásť – sú na vrchole krivky životného cyklu. Odporúčaná stratégia je využiť výhodnú pozíciu na trhu. Keď je možné, menšími investíciami účasť predĺžiť.
4.PSY – produkty v poslednom štádiu životného cyklu, po ktorých je už dopyt nízky. Odporúčaná stratégia je zastaviť ich produkciu a opustiť trh.
Životná púť produktov je úspešná vtedy, keď sa z otáznikov stanú hviezdy, z nich potom dojné kravy a prechodom do skupiny psov táto púť končí.
Matica rastu a podieluPo analýze podnikateľského portfólia firmy je dôležitou úlohou strategického plánovania vypracovať stratégiu rastu (rozvoja) podniku. Je potrebné rozhodnúť o možnom rozšírení diverzifikácie podnikateľského portfólia o nové produkty a aktivity v záujme budúceho rozvoja firmy, ako aj zvýšenia výkonov firmy. Manažment môže postupovať tromi spôsobmi:
1.intenzívny rozvoj- u existujúcich podnikateľských jednotiek treba hľadať a nájsť nové možnosti ich rozvoja
2.integrovaný rozvoj– vybudovanie takých nových podnikateľských aktivít, ktoré nadväzujú na už existujúce
3.diverzifikovaný rozvoj– rozšírenie podnikateľského portfólia firmy o také podnikateľské aktivity, ktoré nadväzujú na už existujúce
Nástrojom strategického plánovania na identifikáciu možných alternatív rastu je Ansoffova matica expanzie produkt / trh.
Manažment firmy v prvom kroku zváži možnosť zvýšenia svojho podielu na trhu prostredníctvom existujúcich produktov, čo znamená uplatnenie stratégie prenikania na trh (prostredníctvom intenzívnej reklamy, zníženia cien).
V druhom kroku zvažuje možnosť získať alebo vytvárať nové trhy pre svoje existujúce produkty, čo znamená uplatnenie stratégie zväčšovania na trhu.
Treťou možnosťou je vytvoriť nový produkt pre svoje existujúce trhy, čo znamená uplatnenie stratégie vývoja produktu.
Štvrtá možnosť je alternatíva vytvárania nového produktu, pre nové trhy, čo znamená uplatnenie stratégie diverzifikácie.
Stratégie firmyStratégie sú nástroje na usmerňovanie hlavných činností podniku, na dosiahnutie dlhodobých cieľov. Podľa orientácie ich možno primárne rozčleniť takto:
1.rastová stratégia
2.stabilizačná stratégia
3.útlmová stratégia
4.kombinovaná stratégie
Rastová stratégia predstavuje progresívny typ stratégie, ktorý sa sústreďuje na rast objemu výroby a na úspech podniku. Je to stratégia ziskovej expanzie. Podľa toho, ako sa zabezpečuje rast podniku, poznáme tieto stratégie rastu:
a) podľa predmetu podnikania môže byť:
·koncentrácia na terajšie predmety podnikania, keď sa zvyšuje rozsah činnosti v danej oblasti podnikania
·horizontálna integrácia – rozširuje podnikanie o jeden alebo viac podobných druhov podnikania
·vertikálna integrácia – rozširuje činnosť podniku o predchádzajúce alebo o nadväzujúce činnosti podnikania
·diverzifikácia – rozširuje pôsobnosť podniku o nové nepríbuzné predmety podnikania
b) podľa územia (trhu) môžu existovať tieto varianty:
·konkurencia v rámci domáceho trhu
·konkurencia v rámci zahraničného trhu
c) podľa spôsobu alebo zdrojov slúžiacich na rozvoj podniku sa môžu vyskytovať tieto prípady:
·využitie vlastných a cudzích finančných zdrojov
·akvizícia jedného alebo viacerých podobných podnikov
·fúzia
·zriadenie spoločného podnikania so zahraničným subjektom
Stabilizačná stratégia sa snaží udržať terajšie ciele a postavenie podniku na trhu. Uplatňujú ju najmä dominantné podniky a malé rodinné firmy, aktuálna je aj pri nepriaznivom vývoji hospodárstva.
Útlmová stratégia reaguje na pokles výkonov podniku a redukuje rozsah a šírku najmä slabých podnikateľských oblastí. Jej cieľom je zastaviť ďalší pokles, predísť horšiemu vývoju a vrátiť podnik na cestu ziskovosti. Na tento účel sa využívajú tri stratégie:
a)stratégia zvratu – nepripúšťa možnosť neúspechu, viera v oživenie podniku
b)stratégia redukcie – zbavenie sa neefektívnych častí podniku
c)stratégia likvidácie podniku
Kombinovaná stratégia sa používa v podnikoch s mnohými podnikateľskými jednotkami, ktorých úroveň vývinu je rôzna.
Kita, J. a kol.: Marketing. Bratislava: IURA EDITION, 2002 -
Kotler, P.: Marketing management. Praha: Grada Publishing, 1998 -
