Strategický manažment

1. Vysvetlite pojmy stratégia a taktika. Rozdiely medzi stratégiou a taktikou.

Slovo stratégia je odvodené od gréckeho slova strategos (generál) a v širšom kontexte pôvodne označovalo umenie a vedu, ako riadiť vojenské operácie a veliť vojskám.
Jedna z najstarších def. Stratégie pochádza od A. Chandlera, ktorý ju definuje ako „určenie základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokácia zdrojov nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov“ – chápe stratégiu ako súbor cieľov, prostriedkov a zdrojov. J.B. Quinn vníma stratégiu ako „model alebo plán, ktorý integruje hlavné ciele podniku, politiky a aktivity do súdržného celku“ – ciele ako súčasť stratégie.
J.F. Glueck definuje stratégiu ako „jednotný, súhrnný a integrovaný plán, ktorý je navrhnutý, aby zabezpečil dosiahnutie základných cieľov podniku“- stratégia ako spôsob dosahovania cieľov.
Okrem širokej def. Stratégie možno vymedziť aj užšiu def., kt. stratégiu pokladá za spôsob, metódu, prostriedok, nástroj dosahovania vopred vytýčených cieľov, pričom jestvuje viac ciest, ako realizovať navrhnuté ciele. Stratégia vzniká ešte predtým, ako podnik začne reálne konať a je výsledkom racionálnych úvah.
H. Mintzberg hl. predstaviteľ netradičného prístupu k def. Stratégie ju def. Ako „šablónu (vzorec, model) v záplave (prúde) rozhodnutí alebo činov“ – v podobe piatich P stratégiu považuje za plán (plan), manéver (ploy), šablónu (pattern), postavenie (position) a budúcnosť (perspective). Stratégia ako plán je cieľavedome usmerňované konanie, je návodom na správanie sa v určitej situácii. Je navrhovaná vedome a na určitý účel. Manéver je súčasťou plánu a je stratégiou v zmysle úskoku alebo ľsti, prostredníctvom ktorého chce podnik zmiasť svojich súperov bez toho, aby im odhalil svoje skutočné zámery. Šablóna je určitá pravidelnosť v správaní, konaní, je to určitá logika strategického myslenia, ktorú možno pozorovať v zamýšľaných i neplánovaných aktivitách podniku – náhodne vznikajúca stratégia. Postavenie znamená umiestnenie podniku v prostredí. Možno ho bližšie vyjadriť ako výrobkovú a trhovú pozíciu na vybranom trhu. Podnik orientovaný na budúcnosť má vedenie so spoločnou perspektívou, schopné vypracovať víziu a je premknuté kolektívnym duchom. Stratégia v tomto zmysle je idea, koncepcia a kultúra, s ktorou sa stotožnili všetci pracovníci podniku a orientuje ich do budúcnosti. Túto def. Treba chápať ako jednotný celok zložený z navzájom prepojených a neoddeliteľných súčastí.
G.

Johnson a K. Scholes zostavili komplexnú def. Stratégie, uvádzajú takého charakteristiky: Stratégia ako prirodzený výber, stratégia ako plán, Stratégia ako postupnosť čiastkových krokov, stratégia ako kultúra, stratégia ako politika, stratégia ako vízia.
Ďalšia def. Stratégie vychádza zo zasadenia pojmu stratégia do hierarchie: podniková misia (predstava top manažmentu o zmysle podnikania spoločnosti, o tom, v ktorých oblastiach sa spoločnosť bude angažovať a čím sa chce stať v dlhodobom časovom horizonte) → podnikové ciele (špecifické výkonové zámery pre každú oblasť obsiahnutú v prehlásení misie) → stratégie (postupy, ktorými spoločnosti napĺňajú svoju misiu a ciele) → taktiky/politiky (aktivity ktoré podniky realizujú na implementovanie svojich stratégií).
Stratégia rieši najzávažnejšie, zásadné a rozhodujúce problémy, ktoré sa týkajú prosperity a existencie podniku. Strategické rozhodnutia majú zvyčajne všeobecný a dlhodobý charakter.
Taktika odpovedá na otázku, aký postup má byť zvolený v danej konkrétnej situácii. Taktické rozhodnutia v rámci vymedzenej stratégie riešia menej závažné, krátkodobejšie a konkrétne problémy daného podnikania.
Medzi stratégiu a taktiku nie je možné vložiť presnú deliacu čiaru a často sa tieto pojmy podľa zaujatého hľadiska a postavenia prelínajú. To, čo je pre nižšiu riadiacu úroveň stratégiou, môže byť pre vyššiu riadiacu úroveň taktikou. To, čo sa zo súčasného hľadiska javí ako taktické, sa môže v budúcnosti ukázať ako strategické. Ďalšie rozdiely medzi taktikou a stratégiou sú uvedené v tabuľke 1. prednáška SM, strana č. 1.

2. Vývoj teórie a praxe strategického riadenia. Predvídateľnosť budúcnosti podľa Ansoffa

Na rozvoj teórie a praxe strategického riadenia možno nazerať z hľadiska jeho historického vývoja, ktorý je podmienený zmenou kvality podnikateľského prostredia z hľadiska vývoja konkrétneho podniku, ktorý je podmienený nielen vonkajším prostredím, ale aj kvalitou jeho vnútorného prostredia.
Prvá fáza sa začala v 50-tyc a 60-tych rokoch a bolo pre ňu príznačné využívanie metód dlhodobého plánovania. Vyznačovala sa pomerne stabilnými vonkajšími podmienkami a dostatkom zdrojov. Prosperita podnikov závisela najmä od efektívneho využívania vnútorných zdrojov, a preto bolo plánovanie zamerané najmä na interné procesy a ich racionalizáciu.
Druhá vývojová fáza sa objavila koncom 60-tych a začiatkom 70-tych rokov a nazýva sa strategické plánovanie.

Je dôsledkom prudko sa meniacich vonkajších podmienok (energetické krízy, nástup osobných PC, ekologické hrozby, ...). Podnik začína byť chápaný ako otvorený systém, ktorý závisí od svojho okolia. Strateg. Plánovanie je založené na podrobnom skúmaní vonkajšieho a vnútorného prostredia, stanovuje strategické ciele a formuluje stratégiu podniku ako spôsob dosahovania cieľov.
Tretia vývojová fáza vzniká v druhej polovici 70-tych rokov a je chápaná ako široko založený systém strategického riadenia. V predchádzajúcej fáze sa malá pozornosť venovala skúmaniu spoľahlivosti a realizovateľnosti stratégie. Strategické riadenie doplnil strateg. Plánovanie o implementáciu, hodnotenie a kontrolu stratégie a chápe sa ako súvislý proces so spätnou väzbou.
Štvrtá vývojová fáza sa objavila na začiatku 90-tych rokov a jej najčastejšie pomenovanie je strategické riadenie založené na zmene, alebo spolupracujúce stratégie, alebo superkonkurencia. Strategické riadenie založené na zmene – prechod od jednoduchého a stabilného k zložitému a dynamickému podnikateľskému prostrediu sa stal pre mnohé podniky vážnou hrozbou. Podstatou takto chápanej stratégie je schopnosť prispôsobovať sa neustále sa meniacemu prostrediu. Spolupracujúce stratégie sa prejavujú v zakladaní strategických aliancií, partnerstiev a sietí. Superkonkurencia je založená na výraznej konkurenčnej výhode, ktorá podniku umožní dosiahnuť poprednú pozíciu v odvetví a od nej sa odvíjajúci mimoriadny zisk. Takto načrtnuté vývojové fázy strategického riadenia z hľadiska jeho historického vývoja našli uplatnenie v podnikovej praxi. Rozvoj strategického riadenia v podniku sa člení na štyri fázy:
Prvá fáza je založená na finančnom plánovaní. Podniky v tejto fáze kladú dôraz na zostavovanie ročných rozpočtov a krátkodobých plánov. Od rozpočtov sa odvodzuje zodpovednosť vnútropodnikových útvarov a stanovujú sa nákladové limity pre príslušné činnosti. Krátkodobé plánovanie je orientované do vnútra podniku, preferuje finančné ukazovatele a vyžaduje neustále sledovanie výnosov a nákladov. Je dôležité, aby sa stratégia nachádzala vo vedomí a realizovala v činoch vedenia podniku.
V druhej fáze je finančné plánovanie doplnené o dlhodobé alebo prognosticky podložené plánovanie. Finančné ukazovatele sú prognózované na niekoľko rokov vopred. Používajú sa matematicko-štatistické metódy prognózovania.

Dlhodobé plánovanie sa prejavuje v efektívnejšej alokácii zdrojov a včasnom rozhodnutí o dlhodobej konkurenčnej pozícii podniku, ale nedostatok pozornosti sa venuje naozaj strategicky podstatným problémom.
Tretia fáza sa nazýva environmentálne alebo externe orientované plánovanie. Zvláštna pozornosť sa venuje makroekonomickým, sociálno-demografickým a technologickým trendom, ktoré ovplyvňujú podnik a odvetvie, a pôsobeniu konkurenčných síl na trhu.
Splynutím troch predchádzajúcich faktorov do jednotného procesu vzniká štvrtá fáza – integrované strategické riadenie. Predstavuje integrovaný prístup k plánovaniu, implementácii a kontrole. Táto vývojová fáza predstavuje komplexný proces riadenia strategického rozvoja podniku.

3. Prístupy k strategickému riadeniu podniku
Súčasnú situáciu v rozvoji teórie strategického riadenia charakterizuje názorový súboj dvoch vyhranených škôl, ktorých vedúcimi predstaviteľmi sú Igor Ansoff a Henry Mintzberg Ide o „preskriptívny“ (nariaďujúci) a „deskriptívny“ (opisný) prístup. Ansoff tvrdí, že strategické riadenie musí udávať smer riadeným činnostiam, kým Mintzberg prehlasuje, že stratégiu možno opísať až pri spätnom pohľade ako model týchto činností, ktorý vzniká počas aktívneho konania. Ansoff dáva prednosť cieľovej orientácii a Mintzberg procesnej orientácii strategického rozvoja. Spojením vzniknú štyri prístupy k procesu strategického riadenia (viď matica v 1. prednáške SM, str. č.3):
Racionálne plánovanie je sústredené na navrhovanie a formulovanie dosiahnuteľných cieľov. Východiskom je určenie poslania a základných cieľov podniku, pre ktoré sa stanovujú variantné stratégie ich dosiahnutia. Výber vhodnej stratégie sa uskutočňuje podľa hodnotenia príležitostí a hrozieb v externom okolí podniku a síl a slabostí v internom prostredí. Medzi najznámejších teoretikov racionálneho plánovania patrí I. Ansoff, ktorý spracoval procesy strategickej analýzy a M. Poter, ktorý je známy modelmi odvetvovej štruktúry a hodnotového raťazca. Súčasťou praktickej aplikácie racionálneho plánovania sa stali techniky portfóliovej analýzy, ako sú matica BCG, matica McKinsey (GEC), metóda PIMS a benchmarking.
Plánovanie ako proces riadeného spoznávania pripúšťa, že je náročné alebo nemožné predvídať budúce externé a interné prostredie, pričom podniky v konkurenčnom prostredí sú vystavené časovému stresu a musia sa veľmi rýchlo orientovať (spoznávať). Proces spoznávania je procesom plynulého prispôsobovania sa a zdrojom tvorivého tlaku. Zástancami plánovania ako procesu riadeného spoznávania sú A. de Geuss, P.M Senge, P. Schwartz, a ďalší zo školy „učiacej sa organizácie“.

Používajú metódu scenára, metódu mäkkých systémov a všetky druhy praktík týkajúce sa „inovačných tímov“.
Logický inkrementalizmus ako myšlienkový smer dospieva názoru, že plánovaná implementácia stratégie z bodu A do bodu Z je len ilúziou. Proces strategického rozvoja napreduje po etapách, pričom každá nasledujúca etapa sa buduje na predchádzajúcej a má svoju vlastnú vnútornú logiku. Za hlavného autora logického inkrementalizmu je považovaný J.B. Quinn. Podľa tohto prístupu sa realita strategického riadenia skladá nielen z cieľov ale aj ľudí. Strateg. Riadenie pôsobí na podstatu súčasnosti aj budúcnosti podniku, a preto nie je len záležitosťou racionality, ale tiež emócií, pochybností, obáv, intuície a stresu.
Spontánnej stratégii chýba dostatok cieľovej i procesnej orientácie. Podľa nej nie je možné navrhnúť budúcu vyhliadku a formulovať ciele v nepredvídateľnom okolí, naopak, je nutné reagovať pružným a dôvtipným spôsobom na nové, náhodné udalosti. Hl. predstaviteľ H. Mintzberg tvrdí, že významná časť strategického rozvoja podniku pozostáva z pružnej stratégie, podniky sú prekvapované vývojovými trendmi, reagujú na ne neštruktúrovaným spôsobom a učia sa na svojich chybách.

4.Proces strategického riadenia

Proces strategického riadenia sa skladá z formulovania vízie, poslania a cieľov podniku, analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, voľby vhodnej stratégie na podnikateľskej a podnikovej úrovni, návrhu organizačných zmien, administratívnych opatrení a kontrolného systému na realizáciu stratégie. Z uvedených krokov analýza externého a interného prostredia a výber vhodnej stratégie sa spoločne označujú ako formulovanie stratégie. Súbor opatrení na zavedenie a uskutočnenie stratégie sa nazýva implementáciou stratégie.

Východiskovou fázou procesu strategického riadenia je stanovenie vízie, poslania a cieľov podniku. Určujú hranice, v ktorých sa formulujú plánované stratégie a kritériá, podľa ktorých sa skúmajú a hodnotia spontánne stratégie. Vízia predstavuje príťažlivý obraz podniku vo vzdialenejšej budúcnosti. Poslanie odpovedá na otázku, prečo podnik existuje a čo by mal robiť. Ciele konkretizujú poslanie.

Externá analýza slúži na identifikovanie strategických hrozieb a príležitostí v odvetvovom prostredí v širšom národohospodárskom a globálnom rozsahu. Interná analýza určuje sily a slabosti podniku, identifikuje kvantitu a kvalitu disponibilných zdrojov.

Voľba stratégie znamená utváranie strategických variantov, ktoré sú vymedzené cieľmi podniku, jeho vnútornými silami a slabosťami, vonkajšími príležitosťami a hrozbami.

Stratégia na podnikateľskej úrovni je stratégiou podniku, ktorý pôsobí iba v jednom odvetví, alebo je to stratégia jednej samostatnej podnikateľskej jednotky podniku, ktorý sa skladá z viacerých podnikateľských jednotiek (závodov, filiálok, divízií…). Stratégia na podnikovej úrovni formuje skladbu podnikateľských aktivít orientovaných na rozličné odvetvia z hľadiska dlhodobej maximalizácie zisku podniku ako celku.

Implementácia stratégie predstavuje rovnako významnú časť procesu strategického riadenia ako formulovanie stratégie. Úspech závisí od priebehu jej realizácie. Na úspešnú realizáciu stratégie je potrebné analyzovať zdroje moci a zdroje možných konfliktov. Strategické riadenie je nepretržitý proces. Keď je stratégia implementovaná, jej fungovanie musí byť stále sledované, aby bolo zrejmé, do akej miery sa vytýčené ciele reálne plnia. Spätná väzba slúži na potvrdenie jestvujúcich cieľov a stratégií alebo odporúča zmenu.

Uvedený proces strategického riadenia má charakter tradičného prístupu. Spontánne stratégie však vznikajú vnútri podniku bez predchádzajúceho plánovania. Aby nespôsobovali chaos, vedenie podniku ich musí testovať. Znamená to porovnať každú spontánnu stratégiu s cieľmi podniku, vonkajšími hrozbami a príležitosťami, vnútornými silami a slabosťami. Porovnávaním sa má zistiť, či spontánna stratégia je v súlade s potrebami a schopnosťami podniku.

.Prístupy k strategickému riadeniu podniku

Súčasnú situáciu v rozvoji teórie strategického riadenia charakterizuje už niekoľkoročný názorový súboj dvoch vyhranených škôl (Ansoff, Mintzberg). Ansoff dáva prednosť cieľovej orientácii a Mintzberg procesnej orientácii strategického rozvoja. Ak sa tieto dva zásadne odlišné názory usporiadajú do matice, vzniknú štyri prístupy k procesu strategického riadenia:

1. Racionálne plánovanie – je sústredené na navrhovanie a formulovanie dosiahnuteľných cieľov. Modely RP sú založené na iteratívnom rozvíjaní stratégie. Výber vhodnej stratégie sa uskutočňuje podľa hodnotenia príležitostí a hrozieb v externom okolí podniku a síl a slabostí v internom prostredí.
Medzi najznámejších teoretikov RP patrí I. Ansoff (procesy strategickej analýzy) a M. Porter (modely odvetvovej štruktúry a hodnotový reťazec).

2. Plánovanie ako proces riadeného spoznávania – pripúšťa, že je náročné alebo nemožné predvídať budúce externé a interné prostredie, pričom podniky v konkurenčnom prostredí sú vystavené časovému stresu a musia sa veľmi rýchlo orientovať (spoznávať). Skutočné spoznávanie sa deje v praxi, v prostredí reálnych problémov a reálnych osôb. Riadenie je založené na vnútornej motivácii a ochote k zmenám. Manažér s týmto štýlom nikdy nie je spokojný so súčasným stavom. Zástancami sú A. deGeuss, P.

M. Senge, P. Schwartz a ďalší autori pochádzajúci zo školy „učiacej sa organizácie“.

3. Logický inkrementalizmus – ako myšlienkový smer dospieva k názoru, že plánovaná implementácia stratégie z bodu A do bodu Z je len ilúziou. Každý úspešný proces strategického rozvoja má prvky cieľovej i procesnej orientácie. Tento proces napreduje po etapách, pričom každá nasledujúca etapa sa buduje na predchádzajúcej a má svoju vlastnú vnútornú logiku. Za hlavného autora je považovaný J. B. Quinn. Procesy LI sa často objavujú v splynutiach a akvizíciách, keď mnohé problémy integrácie sa ukážu ako podstatné až po uzavretí transakcie. Realita sa skladá nielen z cieľov, ale aj ľudí. Pracovníci majú vlastné ciele a prežívajú vlastný proces spoznávania.

4. Spontánnej stratégii – chýba dostatok cieľovej i procesnej orientácie. Podľa tohto prístupu nie je možné navrhnúť budúcu vyhliadku a formulovať explicitné ciele v nepredvídateľnom okolí, naopak, je nutné reagovať pružným ad hoc dôvtipným spôsobom na nové, náhodne vznikajúce udalosti. Hlavným predstaviteľom tohto prístupu H. Mintzberg tvrdí, že významná časť strategického rozvoja podniku pozostáva z pružnej stratégie, ktorá sa spontánne vynára, objavuje. Podľa jeho názoru sú podniky prekvapované vývojovými trendmi, reagujú na ne neštruktúrovaným spôsobom a učia sa na svojich chybách.


5. CHARAKTERIZUJTE STRATEG. MANAŽÉROV A PLÁNOVAČOV, VZŤAH VLASTNÍKOV A MANAŽÉROV V STRATEG. RIADENÍ A ZÁKLADNÉ ŠTÝLY STRATEGICKÉHO RIADENIA

Strategickým riadením podniku sa zaoberajú tri skupiny ľudí. Sú to majitelia podniku sústredení v predstavenstve alebo dozornej rade, vrcholné vedenie podniku a útvar strategického riadenia.
Hoci orgán akcionárov sa zaoberá úlohami strategickej povahy, len zriedkavo zohráva vedúcu úlohu pri formulovaní stratégie. Orgán akcionárov hodnotí, vyberá a schvaľuje predložené strategické varianty, ktoré vypracovalo vrcholné vedenie a nesie za ne plnú zodpovednosť. Orgán akcionárov dohliada na proces formulovania stratégie a zabezpečuje, aby všetky podklady boli dostatočne analyzované, posúdené a vybrané strategické varianty boli najlepšie z celého hodnoteného súboru. Nevhodné návrhy zamieta alebo vracia na prepracovanie. Pravidelnou úlohou orgánu akcionárov je hodnotiť schopnosti a zručnosti vedúcich pracovníkov (manažérov) pri tvorbe a implementácii stratégie.

Orgán akcionárov by nemal pasívne schvaľovať predkladané návrhy od profesionálnych manažérov, ale mal by na ne reagovať náročnou oponentúrou. Samotný orgán však nie je vybavený na to, aby mohol priamo tvoriť stratégiu. To si vyžaduje jednak rozsiahle analytické práce, jednak by orgán akcionárov nemohol objektívne zhodnotiť výsledky svojej vlastnej práce. Požiadavky na prácu strategického manažéra sú mimoriadne náročné, rozsiahle, zložité a dokonca protirečivé. Je nositeľom roly tvorcu a súčasne realizátora stratégie, predkladá vzdialené vízie a súčasne sa pevne drží reality, ktorú podrobne analyzuje a vyhodnocuje. Vedie svojich podriadených k dosahovaniu odvážnych cieľov v budúcnosti, podnecuje ich nadšenie a súčasne riadi každodenný chod podniku.
Strategický manažér zastáva mnoho rozličných vodcovských rolí. Je tvorcom stratégie, ktorý musí prejaviť tvorivosť, intuíciu a originálnosť a súčasne je realizátorom stratégie, ktorý musí byť presvedčivý pri jej propagácii, vytrvalý pri riešení problémov a konfliktov a schopný administrátor ovládajúci každodenný chod podniku. Niekedy musí byť autoritatívny, inokedy vnímavý poslucháč a kompromisný rozhodovateľ. V niektorých situáciách je najvhodnejší participačný a kolegiálny prístup. Mnohé udalosti vyžadujú osobnú účasť a sú náročné na čas, kým iné potrebujú len formálnu angažovanosť, keď podrobnosti sú delegované na podriadených.
Súčasnú situáciu v rozvoji teórie strategického riadenia charakterizuje už niekoľkoročný názorový súboj dvoch vyhranených škôl, ktorých vedúcimi predstaviteľmi sú Igor Ansoff a Henry Mintzberg. Podstata sporu sa dá vyjadriť slovami „preskriptívny“ (nariaďujúci) a „deskriptívny“ (opisný) prístup. Ansoff tvrdí, že strategické riadenie musí udávať smer riadeným činnostiam, kým Mintzberg prehlasuje, že stratégiu možno opísať až pri spätnom pohľade ako model týchto činností, ktorý nie je vytvorený po zrelej úvahe, ale vzniká spontánne počas aktívneho konania. Tvrdí, že podnikové stratégie môžu byť poznateľné až ex post a retrospektívne zdôvodňujú konanie podniku. Možno povedať, že Ansoff dáva prednosť cieľovej orientácii a Mintzber procesnej orientácii strategického rozvoja. Ak sa tieto dva zásadne odlišné názory usporiadajú do matice, vzniknú štyri prístupy k procesu strategického riadenia:
1. racionálne plánovanie
2. plánovanie ako proces riadeného spoznávania
3. logický inkrementalizmus
4.

spontánna stratégia.

6.VYSVETLITE TRADIČNÝ MODEL PROCESU STRATEGICKÉHO RIADENIA PODĽA THOMPSONA A STRICKLANDA A MODEL PODĽA JOHNSONA A SCHOLESA

V doterajšom vývoji teórie manažmentu bolo formulované veľké množstvo definícií toho, čo je stratégia. Približne do konca 70. rokov 20. storočia sa predkladali definície dnes už považované za tradičné, ktoré stratégiu stotožňovali s vopred vytvorenou predstavou o tom, kam a akým spôsobom sa chce podnik dostať. Bola to plánovaná a racionálna úvaha o budúcnosti podniku. Boli vytvorené komplexné definície, ktoré stratégiu pokladajú za súbor cieľov, prostriedkov na ich dosiahnutie a pridelených zdrojov. Zhruba od začiatku 80. rokov sa objavuje myšlienkový prúd, ktorý spochybňuje možnosť bezchybne plánovať stratégie v turbulentnom podnikateľskom prostredí, v ktorom vopred a premyslene zostavené stratégie zastarávajú skôr, ako sa začnú realizovať. Na základe toho významný predstaviteľ tohto názorového vrenia H. Mintzberg tvrdí, že stratégia je viac ako to, čo podnik zamýšľa, alebo plánuje vykonať, je to aj to, čo skutočne robí. Na základe toho definuje stratégiu ako „zaužívaný model, podľa ktorého sa podnik rozhoduje, alebo prakticky koná“. Tento model vzniká neformálne ako prienik a syntéza plánovaných stratégií. Tento novší a zatiaľ netradičný prístup k definovaniu stratégie sústreďuje pozornosť na pružnú stratégiu, ktorá sa objavuje spontánne. Podniky sú prekvapované vývojovými trendami, reagujú na ne neštruktúrovaným spôsobom a učia sa na vlastných chybách.
Nedostatky krajne vyprofilovaných definícií stratégií a ich nedokonalý súlad s praktickým životom si uvedomovalo viacero teoretikov. Riešenie našli v definiciách do istej miery eklektických , ale o to viac realistických. Sú založené na predpoklade, že je nepravdepodobné, aby úspešná stratégia bola založená len na logickom a racionálnom prístupe. Prispôsobenie stratégie dynamickému okoliu vyžaduje aj intuitívne postupy. Určité metodicky prepracované prístupy sú nevyhnutné, aby však boli účinné, musia byť kombinované s jemnejším vizionárskym myslením. G. Johnson a K. Scholes preto zostavili definíciu stratégie, ktorá kombinuje tradičné i novšie predstavy o stratégii do komplexného celku:
1. Stratégia ako prirodzený výber. Podniky sú vystavené mohutnému tlaku prostredia a musia sa ustavične prispôsobovať vonkajším zmenám.
2. Stratégia ako plán. Stratégia vzniká prostredníctvom vysoko systematických foriem plánovania. To je racionálny prístup k stratégii.
3. Stratégia ako postupnosť čiastkových krokov. Je to adaptívny prístup, ktorý na rozdiel od prirodzeného výberu je riadený dôslednejšie.
4. Stratégia ako kultúra.

To je prístup, ktorý je založený na skúsenostiach, predpokladoch a domnienkach vedenia podniku a môže dokonca preniknúť celou organizáciou.
5. Stratégia ako politika. Stratégia vzniká po množstve vnútorných bojov, v ktorých manažéri, jednotlivci alebo malé skupiny vyjednávajú o svojich záujmoch a prijímajú kompromisy.
6. Stratégia ako vízia. Stratégii dominuje jednotlivec alebo malá skupina, ktorá disponuje víziou, kam sa podnik môže, mal by sa dostať. To je intuitívny prístup.

9. Vysvetlite typy myslenia, charakterizujte strategické myslenie

Mechanické myslenie
- vyznačuje sa priamočiarym uvažovaním. Je typické pre racionalizačné analýzy, ktorých cieľom je zdokonaliť súčasný stav zmenou vnútornej štruktúry, pričom celok i jednotlivé prvky zostávajú zachované. Tento druh myslenia nevedie k novým, originálnym alebo prevratným riešeniam.

Intuitívne myslenie
- pracuje metódou hlavného článku. Celok sa posudzuje na základe vybratého prvku, ktorý sa považuje za centrálny a rozhodujúci. Prijímajú sa rýchle a jednoznačné riešenia, jestvuje však riziko, či bol odhalený skutočný strategický problém.

Strategické myslenie
- je reakciou na často, prudko a nepredvídateľne sa meniace vonkajšie prostredie podniku, keď aj za takýchto okolností je potrebné zabezpečiť prosperitu a prežitie podniku.
Je kombináciou strategickej analýzy, ktorá vychádza z prirodzeného usporiadania pôvodného stavu veci a dôvtipnej syntézy, ktorá je založená na opätovnom poskladaní jednotlivých rozdielnych časti do nového tvaru pomocou nelineárneho uvažovania.
Najdôležitejšie princípy strategického myslenia
 Myslenie vo variantoch
 Systémové myslenie
 Interdisciplinárne myslenie
 Tvorivý spôsob myslenia
 Syntéza exaktného a intuitívneho myslenia
 Myslenie v čase
 Spätnoväzbové myslenie
 Vedomie nikdy neukončenej práce
 Agregované myslenie


10. Vízia podniku a strategický zámer
Vízia
- načrtáva predstavu o budúcom smerovaní a postavení podniku.
- zachytáva javy, trendy a faktory, ktoré sú v súčasnosti nevýrazné, nepresné a hmlisté.

Ich odhalenie nie je len výsledkom rozsiahlych a hlbokých analýz, naopak rozhodujúcu rolu zohráva intuícia, mentálne schopnosti, fantázia, prezieravosť, ostrá vnímavosť a predvídavosť
- je výsledkom schopnosti poskladať celistvý obraz budúceho tvaru podnikania z množstva zdanlivo bezvýznamných, navzájom nesúvisiacich a protirečivých signálov a identifikovať počiatky budúcich trendov, ktoré zakladajú zmenu v rôznych častiach podnikateľského sveta
- je príťažlivý obraz budúcnosti podniku
- je komplexná cieľová predstava
Vízia neodpovedá len na otázku: „Čo podnik môže robiť?“, ale najmä na otázku: „Čo by mal robiť?“, a preto by mala odrážať ašpirácie a hodnoty, ktoré vyznávajú vedúci pracovníci, zamestnanci a ostatné skupiny, ktoré majú záujem o rozvoj podniku.

Strategický zámer
Je to proces aktívneho riadenia, ktorý obsahuje orientáciu na podstatu víťazenia, voľný priestor pre osobnú a kolektívnu sebarealizáciu, motiváciu vzdialenými cieľmi, udržiavania nadšenia pomocou nových operačných cieľov v závislosti od zmeny okolností. Strategický zámer je počas celého dlhého obdobia stabilný, operatívne sa menia krátkodobé aktivity, z ktorých je zložený. Je to v podstate jediný cieľ, ktorý motivuje ambiciózny podnik, a tým je porážka najlepšieho podniku alebo túžba zostať najlepším v celosvetovom meradle
Zmyslom strategického zámeru je priblížiť budúcnosť k prítomnosti. Dôležitá otázka nie je „Ako sa bude budúci rok odlišovať od tohto?“ ale „Čo musíme urobiť inak, aby sme sa dostali bližšie k nášmu strategickému zámeru?“
Aby podnik realizoval strategický zámer, musí zvyčajne uspieť v konkurenčnom boji nad lepšie vybaveným súperom. Dôvtipný konkurent sa nesnaží akceptovať pravidlá súťaže podľa vedúceho podniku, ale naopak, chce ich zmeniť vo svoj prospech.

11. IDENTIFIKOVANIE PODNIKANIA

Identifikovať, v akom podnikaní sa podnik umiestnil, vyžaduje zodpovedať štyri zásadné otázky:
1. Aké sú potreby zákazníkov, alebo čo je uspokojované?
2. Aké sú spotrebiteľské skupiny, alebo, kto je uspokojovaný?
3. Aké činnosti, metódy, technológie sa používajú, alebo, ako sú uspokojované potreby zákazníkov?
4. Aké sú dôvody existencie podniku, alebo, prečo podnik robí práve to, čo robí?
Podniky majú sklon odpovedať na otázku „Čo“ skôr pomocou výrobkov alebo služieb, ktoré poskytujú, než prostredníctvom potrieb, ktoré uspokojujú alebo obsluhujú. Výrobky alebo služby samy osebe nie sú pre spotrebiteľov dôležité. To, čo mení produkt na podnikanie, je potreba alebo záujem, ktorý uspokojí. Bez potrieb či záujmu nie je podnikanie. Druhá otázka položená pri identifikovaní podnikania je „Kto“. Teda kto sú naši zákazníci, aký trh alebo trhový segment sa podnik snaží obslúžiť. Žiadny podnik nie je dosť veľký, aby uspokojil potreby všetkých potenciálnych zákazníkov, pretože každý človek nemá tie isté potreby. Proces výberu súčasného a budúceho trhu sa nazýva segmentácia. Existuje mnoho spôsobov, ktorými možno segmentovať trh, napr. geograficky, vekom a príjmom spotrebiteľa, etnicky a podľa mnohých iných faktorov. V rozličných trhových segmentoch sú zjavne rozdielne potreby a odlišné zdroje. Podnik si môže zvoliť obsluhu len jedného malého segmentu, ale veľké podniky môžu tiež vytvoriť filiálky, ktoré sa sústredia na rozdielne trhové segmenty /napr. Volkswagen vyrába automobily malé, nižšej strednej, strednej a vyššej strednej triedy/. Tretia otázka znie „Ako“.

Teda ako bude podnik dosahovať svoje ciele, aké metódy sa použijú pri uspokojovaní potrieb identifikovaných na jeho trhu. Odpoveď na túto otázku môže obsahovať voľbu konkurenčnej stratégie, napr. stať sa nízkonákladovým výrobcom, vyrábať inovované výrobky alebo najspoľahlivejšie výrobky, voľbu distribučnej stratégie, napr. predaj v malých nezávislých obchodoch alebo jednotkových obchodných domoch alebo elektronické objednávanie cez počítač môže obsahovať priame oslovenie zákazníka /mail marketing/,podomový predaj, môže obsahovať akýkoľvek proces, prostredníctvom ktorého podnik môže vyvinúť, vyrobiť, predať a dodať výrobok alebo službu vymedzenej skupine spotrebiteľov. Rozdielne náhľady, ako dosiahnuť ciele, zvyčajne vyvolávajú ostrý nesúlad medzi tými, ktorí dávajú prednosť šíreniu know-how a tými, ktorí uprednostňujú finančnú pomoc. Posledná otázka je „Prečo“ podnik vykonáva aktivity, ktorými sa pravidelne zaoberá. V odpovedi na túto otázku sa koncentrujú odpovede na všetky tri predchádzajúce otázky. Táto odpoveď umožní podniku uvedomiť si úlohu, ktorú zohráva v širších spoločenských súvislostiach a nadobudnúť vyhranenejšiu orientáciu pre svoje aktivity. Firma Dow Chemicals ju vyjadrila takto: „Podieľať sa na celosvetovej povinnosti ochraňovať životné prostredie.“ Takéto vyhlásenia sú často prirodzeným dôsledkom morálnych, kultúrnych, politických a sociálnych postojov a hodnôt, ktoré zastávajú pracovníci podniku. 12. POSLANIE PODNIKU A JEHO ZMENA. ŠIRŠIE A UŽŠIE POSLANIE

Sformulovať a realizovať účinné poslanie znamená splniť tri nasledujúce úlohy:
- pochopiť a definovať, v akom podnikaní sa podnik skutočné nachádza /otázka č. 11/
- rozhodnúť, kedy sa má poslanie zmeniť, a tak upraviť strategické smerovanie podniku
- oboznámiť osadenstvo podniku s poslaním pomocou metód, ktoré sú zrozumiteľné, zaujímavé a podnetné. Hlavný problém pri formulovaní poslania spočíva v rozhodnutí, ako široko alebo úzko zodpovedať na otázku „Čo?“. To závisí od ďalších okolností, akými sú sklon k prevzatiu rizika, vyhýbanie sa konfliktom, vzťah medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi /rastom a ziskom/, atď. Široká definícia umožní podniku zvážiť široký rozsah variantov, avšak každý variant musí byť starostlivo hodnotený a dôkladne vybratý. Poslanie nenahrádza kvalitné riadenie a obratné rozhodovanie. Na druhej strane, podniky, ktoré sa úzko definovali, môžu byť veľmi úspešné pri napĺňaní úzko definovaného poslania. Napr. Wrigley Co. je umiestnená zjavne len vo výrobe žuvačiek a nemá záujem o rozšírenie tohoto poslania.

Pre strategické riadenie má hodnotu len také poslanie a vymedzenie podnikania, ktoré je dostatočne úzke, aby vyvolalo podnikateľský záujem. Inak nemôže slúžiť ako ohraničenie preto, čo robiť a čo nie a ako smerovka, kam sa má podnik uberať. Zmena poslania – ak sa podnik mení a rozvíja, potrebuje nové, primeranejšie poslanie, ktoré zohľadní jeho súčasné dilemy a príležitosti. Poslanie má vždy aj časový rozmer, podlieha zmene, kedykoľvek vrcholové vedenie usúdi, že súčasné poslanie už nevyhovuje. Poslanie by sa malo meniť v súlade so zmenami vo vonkajšom prostredí podniku. Táto zmena často predstavuje riskantný prechod zo známeho, ale nevýnosného podnikania, do neznámej, no potenciálne výnosnej oblasti. Vír nových udalostí a zmenené okolnosti nútia manažérov plynule prehodnocovať pozíciu podniku a jeho perspektívy, stále sledovať, kedy nastal čas nabrať nový kurz a prispôsobiť zmeneným okolnostiam poslanie. Veľmi známy je príklad firmy Philip Morris, cigaretového giganta, ktorý predvídajúc dlhodobý pokles predaja tabakových výrobkov rozšíril svoje podnikanie o aktivity v potravinárskom priemysle. Mnohé podniky rozširujú svoje poslanie geograficky /Coca-Cola, McDonalds/ alebo vytvárajú spoločné podniky. Hodnotenie rozvojových zmien trhov, technológií, záujmov spotrebiteľa, vedie k rozhodnutiu, akými cestami sa ďalej uberať, Dobre sformulované poslanie pripravuje podnik do budúcnosti. Poslanie vzniká v prostredí rozličných záujmových skupín, ktoré uskutočňujú svoj vplyv na strategickú orientáciu podniku s rôznou váhou a súčasne sa podieľajú rôznou mierou na realizácii strategických zámerov. Vonkajšiu záujmovú skupinu tvoria zákazníci, investori, dodávatelia, potenciálni zamestnanci, vláda, odbory, miestne spolky a široká verejnosť. Hodnotia celkovú povesť podniku, jeho dôveryhodnosť a spoľahlivosť a zvuk výrobnej značky. Oboznamujú sa s poslaním prostredníctvom verejných vyhlásení, podnikových sloganov a názvu podniku. Vnútornú záujmovú skupinu tvoria zamestnanci podniku, predstavenstvo, dozorná rada, akcionári a manažéri. Orientujú sa podľa možností sebarealizácie, podnikovej kultúry a vnútropodnikovej mienky. Táto skupina sa oboznamuje s poslaním prostredníctvom interných vyhlásení vrcholového vedenia, systému hodnôt, ktoré sa v podniku vyznávajú a podnikovej kultúry. 13. Formulovanie, obsah a hierarchia strategických cieľov

Ciele sú základňou na sledovanie postupu realizácie poslania. Ciele predstavujú pre vedenie podniku a ďalšie riadiace úrovne záväzok dosiahnuť konkrétne výsledky v konkrétnom čase. Vyjadrujú množstvo, druh a termín splnenia požadovaného výsledku.

Zostavovanie cieľov sa vyžaduje od všetkých manažérov.
Hierarchia cieľov – je založená na rozsahu pôsobnosti a časovom rozpätí cieľa. Najlepší spôsob ako prinútiť nižšie riadiace úrovne a radových pracovníkov, aby pochopili a prijali ciele, je zapojiť ich do procesu zostavovania cieľov. Hlavná a východisková zodpovednosť za formulovanie cieľov spočíva na vrcholovom vedení. Z praktického hľadiska je vhodné zapojiť aj najbližšiu nižšiu riadiacu úroveň.
Hierarchia cieľov odvodená od časového rozpätia rozlišuje dlhodobé a krátkodobé ciele:
Dlhodobé ciele – majú za úlohu stanoviť požadované výsledky, napr. na 5 a viac rokov, a tak nútia podnik, aby už v súčasnosti prijal také opatrenia, ktoré mu umožnia dosiahnuť neskorší plánovaný výsledok. Tieto ciele sú zamerané na dosahovanie efektívnosti v zmysle účelnosti. Od nich závisí, či bude podnik robiť správne veci.
Krátkodobé ciele – vyjadrujú, aké okamžité a krátkodobé výsledky sa majú dosiahnuť a súčasne slúžia ako postupné ciele na dosahovanie dlhodobých cieľov. Tieto ciele sú zamerané na dosahovanie efektívnosti v zmysle hospodárnosti. Od nich závisí, ako účinne, s akou mierou využitia zdrojov bude účelné činnosti uskutočňovať. (napr. dlhodobý cieľ je: poskytnúť výrobky a služby v najvyššej kvalite a s najvyššou užitočnosťou pre našich zákazníkov a krátkodobý cieľ je začať predaj nového výrobku do polovice budúceho roka.)
Obsah cieľov
– ciele musia byť formulované pre vš. oblasti, ktoré sú dôležité pre existenciu a úspešné napredovanie podniku
– stanovenie finančných cieľov je nevyhnutné, pretože od ich splnenia bezprostredne závisí existencia podniku, určujú, s akou účinnosťou bude podnik zhodnocovať vložený majetok ( napr. rast tržieb, rast zisku, vyššie dividendy,..)
– strategické ciele upriamujú pozornosť na posilňovanie celkovej podnikateľskej pozície na trhu ( napr. väčší podiel na trhu, popredná pozícia v odvetví, vyššia kvalita produkcie,..)
– primárny cieľ: maximalizácia bohatstva vlastníkov podniku
– sekundárny cieľ ( návrh podľa P. Druckera): postavenie na trhu, produktivita, materiálne a finančné zdroje, ziskovosť, výkonnosť a rozvoj riadiacich pracovníkov, výkonnosť a postoje pracovníkov

Z formálneho hľadiska správne napísaný cieľ by mal spĺňať tieto požiadavky:
Cieľ by mal byť:
- jasný, stručný a jednoznačný, mal by byť zameraný na jednu špecifickú oblasť
- merateľný, pokiaľ je to možné vyjadrený v kvantitatívnych jednotkách
- mal by obsahovať časový rámec svojho splnenia
- mal by sa spájať s výsledkom a nie s činnosťou, kt.

má byť uskutočnená, nemožno zamieňať ciele za prostriedky
- náročný, no splniteľný

14. Analýza externého prostredia podniku – makroprostredie, ekonomický a vedecko-technický sektor











Vonkajšie prostredie, v kt. sa podnik nachádza, sa skladá z dvoch sfér: vyššia sa nazýva makroprostredie a nižšia odvetvové prostredie. (schéma). Úlohou externej analýzy je identifikovať príležitosti a hrozby, ktoré na podnik pôsobia z vonkajšieho prostredia. O príležitostiach možno hovoriť vtedy, keď vonkajšie trendy poskytujú potenciál, kt. umožní podniku dosahovať vyššie zisky. Hrozby vznikajú vtedy, keď vonkajšie trendy spochybňujú existenciu a ziskovosť podnikania.
Povaha externého prostredia – jednou z hlavných úloh strateg. riadenia je adaptovať podnik na nestabilné a premenlivé prostredie, v kt. sa nachádza. Je potrebné stanoviť mieru neistoty vývoja vonk. prostredia, príčiny jej vzniku a spôsoby, ako sa s ňou vyrovnať. Vonkajšia neistota je tým väčšia, čím sú vonkajšie podmienky dynamickejšie a zložitejšie.
V jednoduchých, stabilných podmienkach podnik čelí prostrediu, kt. sa dá ľahko charakterizovať a výrazne sa nemení. ( napr. prostredie, kde sa nachádzajú monopoly, vodné a lesné hosp,..). V dynamických podmienkach manažéri nevystačia len so štúdiom a analýzou minulosti. Dynamiku zvyšujú rýchle technologické zmeny výrobkov a procesov, kt. sa prenášajú aj do nových spôsobu ich použitia. Podnik musí neustále sledovať svojich dodávateľov, zákazníkov, konkurentov.
Ekonomické prostredie – je vymedzené druhom hospodárskeho mechanizmu, vládnou hosp. politikou a medzinár. vzťahmi. Stav ekonomického, resp. makroekon. prostredia určuje prosperitu celého NH a ovplyvňuje schopnosť podnikov dosahovať primeranú mieru zisku. Za najdôležitejšie makroekonomické ukazovatele sa považujú: miera hospodárskeho rastu, úroková miera, menové kurzy a miera inflácie.
Vedecko-technické prostredie - je tvorené inštitúciami ziskového aj neziskového charakteru, kt. sa zaoberajú vedecko-výskumnou činnosťou, vývojom nových materiálov, výrobných metód, výrobkov, prípadne sa podieľajú na ich výrobe a distribúcií. Sú to výskumné ústavy, rôzne výskumno-vývojové základne, technologické parky, inovačné centrá, podnikateľské inkubátory. Vedecko-technické prostredie dotvára formulovaná štátna vedecko-technická politika, ktorá navodzuje proinovačné prostredie, priaznivé podmienky na nákup licencií, stanovuje optimálnu dobu právnej ochrany nových vedeckých a technických poznatkov, atď.

Nové vedecké poznatky, nové výrobkové a technologické inovácie sú zároveň hrozbou aj príležitosťou. ( hrozbou pre pôvodnú techniku )

15. Sociálne, demografické a politicko-právne prostredie, ekologické prostredie
Sociálne prostredie: súbor spôsobov, modelov a vzorov správania sa jednotlivcov a skupín, ktoré sú motivované vlastnými postojmi, vyznávanými hodnotami, potrebami, záujmami a to na základe mravných, pracovných, politických, zdravotných, náboženských a iných vplyvov. Pod vplyvom soc. prostredia môže spotrebiteľ meniť svoje potreby, vkus, preferencie.
Soc. prostredie je zdrojom príležitostí i hrozieb. Napr. nový trend zdravého spôsobu života predstavuje príležitosť pre podnik vyrábajúci nízkoenergetické potraviny a hrozbu pre liehovarnícky, či tabakový podnik. Ďalšie hrozby: pracovné vzťahy, mravné postoje, náboženstvo (striedmy spôsob života).

Demografické prostredie: predstavuje počet, štruktúru a pohyb obyvateľstva; zmeny vo vekovej, sociálnej, ekonomickej štruktúre. Hlavné demograf. faktory: pôrodnosť, prírastok obyvateľstva., úmrtnosť, počet obyvateľov v produkt. veku, pomer obyvateľov miest a dedín, vzdelanostná úroveň, príjmové zloženie obyvateľstva, zamestnanosť, migrácia, cestovný ruch.. Demograf. prostredie je zdrojom príležitostí a hrozieb (populačná explózia vyvolala príležitosti pre hračkárske, potravinárske podniky; neskôr to bola príležitosť pre elektrotechniku, nábytkárstvo, pričom sa znížil odbyt hračiek...). Je tiež zdrojom spotrebiteľských skupín a pracovnej sily.

Politické a právne prostredie: ich vplyv sa prejavuje zákonmi, ktoré nariaďujú alebo zakazujú urč. činnosti a tiež predpismi (nariadenia, vyhlášky). Sú to protimonopolný zákon, obchodný zákonník, zákonník práce, štátna regulácia urč. druhov podnikania (železničná, letecká doprava; rozhlas a TV, energetika). Pomocou politiky sa presadzujú verejné záujmy. Vyjadruje záujmy a ciele spoločnosti, skupín. Sústreďuje sa na uchopenie štát. moci, ovplyvňovanie správy štátu v oblastí financií, obchodu, kultúry...
Právo reguluje spoločenské vzťahy, pri ktorých môžu vzniknúť konfliktné situácie a ich riešenie potrebuje štátne donútenie. Je nástrojom uskutočňovania funkcií štátu prostredníctvo právnych noriem a vzťahov.

Ekologické prostredie: je vymedzené životným prostredím, ktoré podnik svojou činnosťou ovplyvňuje a naopak. Vzťahy medzi ŽP a podnikom sú regulované formálne (zákony, predpisy) a neformálne (ekologické hnutia, kultúra...) Hrozbou pre ŽP je priemysel i podnikanie. ŽP zase ovplyvňuje poľnohospodárstvo, vodné hospodárstvo, cestovný ruch.

Dopyt po ekologicky čistých potravinách je zase príležitosťou pre vznik nového podnikania.

16. Analýza odvetvového prostredia, parametre a hybné sily

Odvetvové (konkurenčné) prostredie je skupina podnikov ponúkajúcich výrobky alebo služby, ktoré sú vzájomne zameniteľné. Cieľom odvetvovej a konkurenčnej analýzy je nájsť činitele, ktoré ovplyvňujú celkovú situáciu v odvetví a sú zdrojom príležitostí a hrozieb pre podniky. Skúma tiež hlavné ekon. parametre odvetvia, hybné sily odvetvia i konkurenčné sily a pozíciu konkurentov.

Parametre odvetvového prostredia: veľkosť trhu; miera rastu trhu; určenie fázy životného cyklu odvetvia a času jeho trvania; akčný rádius konkurencie (miestny, regionálny, národný, medzinárodný); počet konkurentov; prekážky pri vstupe do a výstupe z odvetvia; inovačné možnosti produktov a výrob. procesov; miera diferenciácie výrobkov a služieb konkurenčných podnikov; vplyv veľkovýroby na znižovanie nákladov vo výrobe, doprave a predaji; existencia nákladových predností veľkých podnikov pred malými; vplyv využitia výrobnej kapacity na efektívnosť podnikania a znižovanie fixných nákladov; kapitálová náročnosť; priemerná ziskovosť odvetvia.
Parametre, ale nepodávajú úplný obraz odvetvia (každé odvetvie je v pohybe a mení sa). Odvetvové podmienky sa neustále menia pôsobením síl, z ktorých najvýznamnejšie sú hybné sily (tie majú najväčší vplyv na zmeny prebiehajúce v štruktúre odvetvia). Sú ukazovateľmi náhlych zmien a novej orientácie odvetvia.

Základné typy hybných síl:

1. Zmeny v dlhodobej miere rastu odvetvia: silný rast dlhod. dopytu priťahuje nové podniky; zmenšujúci sa trh nabáda podniky odvetvie opustiť
2. Zmeny v skladbe zákazníkov kupujúcich výrobok a zmeny spôsobov jeho používania: rozšírenie PC zmenilo pôvodný trh, ten teraz vyžaduje inú stratégiu, lebo PC už používajú nielen vedci a inžinieri, ale aj študenti
3. Výrobkové inovácie: rozširujú počet spotrebiteľov, obnovujú rast odvetvia, nový výrobok posilniť trhovú pozíciu výrobcu
4. Procesné inovácie: technický pokrok znižuje výrobné náklady a kapitálovú náročnosť
5. Marketingové inovácie: rôzne formy predaja môžu pozitívne ovplyvniť záujem zákazníkov
6. Vstup alebo odchod hlavných konkurentov z odvetvia: nový podnik prináša nové výrobky, schopnosti, zdroje; odchod dôležitého podniku spôsobuje boj o voľný priestor na trhu
7. Difúzia poznatkov: poznatky, know-how sa šíria prostred. časopisov, prospektov – stávajú sa verejným majetkom
8.

Zmeny nákladov a efektívnosti: konkurenčná výhoda veľkého podielu na trhu v odvetviach, kde existuje možnosť znižovania nákladov (veľkovýroba); nákladné výrobné vstupy sa zamieňajú lacnejšími substitútmi
9. Rastúca globalizácia odvetvia: je podmienená stratégiou urč. podnikov na získanie dominantného postavenia na celom svete; vznikom dopytu vo viacerých krajinách; technológiami; lacná pracovná sila
10. Vznik spotrebiteľských preferencií, ktoré uprednostňujú diferencované výrobky pred bežnými (alebo bežné pred diferencovanými): cenová a necenová konkurencia
11. Vládna hospodárska politika a regulačné opatrenia: vládne zásahy ovplyvňujú energet. priemysel, spoje, telekomunikácie, bankovníctvo; zákon o zdravotnom a soc. poistení zase nemocnice i súkromné ambulancie...
12. Zmena spoločenských priorít a životného cyklu: zmena potravinárskych technológií, bezpečné autá, fitness centrá...
13. Znižovanie neistoty a podnikateľského rizika: pri vstupe do nových odvetví existuje veľká neistota (veľkosť trhu, štruktúra nákladov, rozvoj produktu, distribúcia, zákazník); tá sa neskôr znižuje, čo láka ďalšie podniky, proti ktorým sa starý podnik musí brániť

17. Konkurenčné sily, konkurenčné sily a životný cyklus odvetvia

Konkurenčné sily

Za osvedčený návod na skúmanie a hodnotenie konkurenčných síl možno považovať model piatich síl, navrhnutý M. Porterom. Skúma 5 síl, ktoré sú zdrojom konkurencie v odvetví. Podľa Porterovho vymedzenia sa silná konkurenčná sila považuje za hrozbu, pretože znižuje zisk, slabá konkurenčná sila sa pokladá za príležitosť, lebo dovolí podniku dosiahnuť väčší zisk. Rozlišuje sily:

1. Súperenie medzi etablovanými podnikmi
Znamená súperenie na trhu pôsobiacich podnikov. Podniky si utvárajú konkurenčnú stratégiu, aby predstihli svojich rivalov alebo ubránili vydobytú pozíciu. Konkurenčnými zbraňami sú ceny, kvalita, služby, záruky, reklama, maloobchodné a veľkoobchodné siete, inovácie.. Medzi najdôležitejšie faktory ovplyvňujúce intenzitu súperenia patria:
- konkurenčná štruktúra odvetvia
- podmienky dopytu
- veľkosť prekážok odchodu z odvetvia
- súťaž o vzácne zdroje.
Konkurenčná štruktúra je daná množstvom a veľkosťou podnikov v odvetví. Štruktúra odvetvia sa mení od fragmentovanej až po konsolidovanú. Fragmentované (rozdrobené) odvetvie obsahuje veľké množstvo malých a stredných podnikov. Existuje v ňom intenzívna cenová konkurencia. V konsolidovanom odvetví dominuje niekoľko veľkých podnikov (oligopol), alebo v mimoriadnych prípadoch jeden podnik (monopol). Konkurenčnú silu možno merať pomocou Herfindalvho-Hirschmanovho indexu (HHI),
ktorým sa hodnotí vývoj absolútnej koncentrácie v odvetví.

n (n = počet všetkých podnikov v odvetví)
HHI =  xi² (xi = podiel i-teho podniku na celkovom výkone odvetvia v %)
i=1
Hodnota HHI klesá s rastúcim počtom podnikov a rastie so stúpajúcou veľkostnou
nerovnomernosťou podnikov prítomných v odvetví.

Meradlom vývoja koncentrácie najväčších podnikov v odvetví je index pomeru
koncentrácie (CR). Vypočíta sa ako súčet trhových podielov n najsilnejších podnikov v odvetví. Rozlišuje koncentrované odvetvie (4 najväčšie podniky majú viac ako 50 % podiel na trhu), slabo koncentrované odvetvie (4 najväčšie podniky majú podiel na trhu od 25 % do 49 %), nekoncentrované odvetvie (4 najväčšie podniky majú menej ako 25 % podiel na trhu).

2. Potenciálni konkurenti
Potenciálni konkurenti sú podniky, ktoré nepôsobia v príslušnom odvetví. Sú však schopné vstúpiť do odvetvia a konkurovať etablovaných podnikom. Hrozba príchodu potenciálnych konkurentov závisí od prekážok vstupu a reakcie podnikov na nový vstup. Prekážky vstupu od odvetvia sú prevádzkové, ekonomické, marketingové, psychologické.. Medzi hlavné bariéry vstupu patria:
- úspory v dôsledku hromadnosti vykonávaných operácií (vstupujúce podniky nimi nedisponujú, pretože sú zvyčajne malé
- preferencia zavedenej značky a vernosť zákazníka etablovanému podniku
- ovládanie distribučných kanálov (vybudovaná sieť skladov a maloobchodov)
3. Vyjednávacia sila zákazníkov
Veľkosť vyjednávacej sily zákazníkov závisí od ich schopnosti klásť podmienky pri nákupe tovarov a služieb. Jej veľkosť je hrozbou, keď sú zákazníci schopní vyjednávať nižšie ceny a vyššiu kvalitu výrobkov, naopak je malá, zákazníci dávajú podniku príležitosť podniku zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky. Zákazníci sú silní ak je dodávateľské odvetvie zložené z veľkého počtu malých podnikov, dodávateľské odvetvie je závislé od zákazníkov, pretože tvoria veľký podiel jeho odbytu, zákazníci môžu zameniť dodávateľský podnik za iný podnik...

4. Vyjednávacia sila dodávateľov
Vyjednávacia sila dodávateľov predstavuje hrozbu, keď sú schopní zvyšovať ceny, ktoré odoberajúci podnik musí zaplatiť za svoje vstupy alebo znižovať ich kvalitu. Slabí dodávatelia dávajú odberateľovi príležitosť znižovať ceny vstupov a požadovať ich vyššiu kvalitu. Dodávatelia sú silný ak poskytovaný zdroj má málo substitútov a pre odberateľa je dôležitý, prosperita dodávateľov nezávisí od príslušných odberateľov a preto majú malý záujem znižovať ceny alebo zvyšovať kvalitu, ponuka dodávateľov je natoľko špeciálny, že pre odberateľa je príliš nákladné opustiť pôvodného dodávateľa...

5. Substitúty
Substitút je výrobok alebo služba, ktorý môže nahradiť pôvodný výrobok alebo službu.

Spravidla čím je cena substitútu nižšia a jeho kvalita vyššia, čím nižšie sú náklady na prestup od tradičného výrobku k substitučnému, tým vážnejšie sú hrozby vyvolané substitúciou.

Intenzita konkurenčných síl a životný cyklus odvetvia

Životný cyklus odvetvia sa formálne podobá na životný cyklus výrobku, je však podstatne dlhší. Skladá sa z fázy vzniku, rastu, dozrievania, zrelosti a útlmu.
Vo fáze vzniku je rast pomalý, pretože spotrebitelia ešte dôkladne nepoznajú produkty nového odvetvia, začiatočné vysoké ceny nedovoľujú rozvinúť výrobu vo väčšom rozsahu, distribučné kanály sú zatiaľ nedostatočne vybudované.
Vo fáze rastu nastáva rýchla expanzia, pretože o produkciu odvetvia sa začínajú zaujímať ďalší zákazníci v dôsledku jeho propagácie, poklesu ceny a dostupnosti cez rozširujúce sa distribučné kanály.
Vo fáze dozrievania sa dopyt začína nasycovať. Tempo rastu sa spomaľuje a približuje priemeru ostatných odvetví.
Vo fáze zrelosti je trh nasýtený a dopyt je obmedzený len na náhradu a obnovu spotrebovaných produktov. Rast je veľmi malý alebo žiadny.
Vo fáze ústupu nastáva pokles v dôsledku nástupu substitútov.

Životný cyklus odvetvia má rozhodujúci vplyv na dve z piatich konkurenčných síl. Na:
1. poteciálnych konkurentov
Intenzita vplyvu potenciálnych konkurentov počas jednotlivých fáz životného cyklu: vo fáze vzniku sú zakladateľské podniky málo ohrozované zvonka, pretože vlastnia originálne technologické know-how a ťažia z pozície prvého podniku na trhu. Vo fáze rastu nastáva najvyšší stupeň hrozby vstupu potenciálnych konkurentov, prekážky vstupu sú nízke. Vo fáze dozrievania sa prekážky vstupu postupne zvyšujú. Vo fáze zrelosti sa hrozby vstupu možných súperov stabilizuje. Narastá boj o podiel na trhu. V záujme prežitia podniky znižujú ceny, upevňujú vernosť zákazníkov. Vo fáze útlmu je hrozba vstupu konkurencie nízka. Etablované podniky sú chránené vernosťou zákazníkov.
2. súperenie etablovaných podnikov
Intenzita súperenia medzi etablovanými podnikmi v odvetví v závislosti od vývoja
odvetvia: Vo fáze vzniku je úroveň súperenia nízka, pozornosť podnikov sa sústreďuje na reklamu a zdokonaľovanie výrobkov. Vo fáze rastu je súperenie stále slabé, pretože rýchly rast dopytu vytvára priestor pre každého účastníka podnikania. Vo fáze dozrievania dochádza k stupňovaniu súperenia. Vo fáze zrelosti sa väčšina odvetví konsoliduje a stáva sa oligopolnými. Podniky spoznávajú vzájomnú závislosť a snažia sa vyhnúť cenovým vojnám. Vo fáze ústupu sa rivalita zvyčajne stupňuje. V závislosti od rýchlosti poklesu a výšky únikových bariér sa konkurenčné tlaky môžu zvýšiť až na úroveň, ktorá bola vo fáze dozrievania. Vyjednávacia sila zákazníkov a dodávateľov však tiež podlieha vplyvu životného cyklu odvetvia i keď v menšej miere.

V počiatočných fázach zákazníci aj dodávatelia konajú zvyčajne z pozície sily, pretože etablované podniky v odvetví sú malé a slabé. Keď odvetvie dospieva do fázy zrelosti, podniky sa stávajú väčšími a odvetvie konsolidovanejším. V konsolidovanom odvetví sú aj zákazníci menej schopní vyprovokovať podniky, aby znižovali svoje predajné ceny. Sila substitútov je podmienená schopnosťou podnikov udržiavať vernosť zákazníkov produktom odvetvia. V začiatočných štádiách vývoja odvetvia je vernosť nestála. S rozvojom odvetvia sa upevňuje dôvera zákazníkov a klesá vplyv substitútov. Po vyčerpaní inovačného potenciálu produktu a zdrojov diferenciácie vo fáze zrelosti sila substitútov opäť narastá. V štádiu útlmu nastáva masový odchod zákazníkov k novým, modernejším odvetviam. Pred novými substitúmi neexistuje dokonalá ochrana.

18. Kľúčové faktory úspechu (KFÚ) a strategické skupiny v odvetví. Mapa strategických skupín v odvetví.

KFÚ sú výnimočné schopnosti, zručnosti alebo podmienky, ktoré podnik musí splniť a ktoré sú nevyhnutné na úspešné súťaženie v odvetví. Môžu sa týkať zdrojov, technológie, prevádzky, marketingu, organizácie, personálu...
V odvetví v určitom čase len zriedka jestvujú viac ako tri alebo štyri kľúčové faktory úspechu. Strategický analytik musí preto odolávať pokušeniu zvýrazňovať faktory, ktoré majú len malú dôležitosť. Účelom identifikovania KFÚ je posúdiť, ktoré činitele sú dôležité pre konkurenčný úspech a ktoré sú vedľajšie. Napr: v pivovarníctve KFÚ sú využitie výrobnej kapacity, rozvinutá distribučná sieť, dôvtipná reklama. Pre súčasnú fázu rozvoja slovenského bankovníctva za KFÚ možno považovať zvýšenie kapitálovej vybavenosti a disponovanie zdrojmi dlhodobého rázu, používanie vyspelých bankových technológií, rozvinutá sieť pobočiek univerzálnych bánk, špecializácia malých bánk. Strategickú skupinu tvorí niekoľko súperiacich podnikov, ktoré zaujímajú podobnú pozíciu na trhu. Podniky v strategickej skupine môžu mať niekoľko spoločných čŕt:
- porovnateľný rozsah línie výrobkov alebo služieb,
- rovnaké distribučné kanály,
- rovnaká miera vertikálnej integrácie,
- ponuka podobných doplnkových služieb a technickej pomoci,
- pôsobenie na podobné typy zákazníkov,
- používanie totožných technologických postupov,
- predaj rovnako kvalitných výrobkov za málo odlišné ceny,...

Vhodnou metódou na skúmanie konkurenčných pozícií účastníkov odvetvia je mapovanie strategických skupín.

Tento nástroj je užitočný vtedy, keď sa odvetvie skladá z niekoľkých strategických skupín, pričom každá z nich zaujíma jasne odlišnú pozíciu na spoločnom trhu a má jasne odlišný účinok na zákazníkov. Mapovanie strategických skupín vhodne vypĺňa medzeru medzi pohľadom na odvetvie ako celok a pohľadom na jednotlivé podniky. Mapa strategickej skupiny sa zostavuje tak, že trhové pozície strategických skupín sa zakresľujú do dvojrozmerného grafu, na ktorého osiach sa uvádza hodnota strategických premenných. Pri mapovaní pozície skupiny podnikov v odvetví je vhodné dodržiavať:
- že premenné by nemali byť tesne korelované, lebo mapa neposkytne presný obraz,
- za premenné by sa mali vybrať také charakteristiky, ktoré najlepšie vyjadrujú veľké rozdiely v pozíciách konkurentov,
- premenné nemusia byť spojité, môžu byť definované pomocou tried,
- ak sa dajú na zostrojenie mapy použiť viac ako dve premenné, je vhodné nakresliť viac máp.

ukážka mapy, viď kniha str. 70

19. Predvídanie správania konkurentov a hodnotenie atraktívnosti odvetvia


Súpera nemožno prekonať bez pozorovania jeho súčasnej aktivity a predvídania jeho budúcich krokov. Súčasné i budúce stratégie konkurentov priamo ovplyvňujú aj vlastnú stratégiu podniku a do značnej miery určujú jej útočný alebo obranný charakter. Stratégie konkurentov možno identifikovať pomocou nasledovných charakteristík:
- strategická oblasť – lokálna, regionálna, národná, medzinárodná, globálna
- strategický zámer- dominantný vodca, prevziať odvetvové vodcovstvo, dostať sa medzi prvých 5 alebo 10, len prežiť,...
- trhový podiel- agresívna expanzia, expanzia pomocou interného rastu, udržať súčasný podiel na trhu, ...
- konkurenčná pozícia – napr. stále silnejúca, slabnúca, odchod na iné pozície
- strategické postavenie- prevažne ofenzívne, defenzívne, kombinované, riskantne agresívne, sledovateľské
- konkurenčná stratégia- nákladové vodcovstvo, špecializácia , diferenciácia(kvalita, služby, technológia, renomé značky)

Predvídať budúce strategické konanie súperov možno na základe verejných vyjadrení vedúcich pracovníkov konkurenčných podnikov o smerovaní odvetvia, podmienkach jeho úspešného rozvoja a o situácii samotného podniku. Zdrojom poznatkov je štúdium minulých a súčasných aktivít konkurenčného podniku a štýlu jeho vedenia.

Na monitorovanie konkurentov je vhodné vybudovať informačný systém, ktorý by mal sledovať nasledovné oblasti:
- uvádzanie nových výrobkov a služieb na trh
- ceny, investície, zmeny technológie, nákup licencií
- platobná schopnosť
- personálne výmeny vo vedení podniku
- zmeny dodávateľov, vlastníkov
- vstup na nové trhy, najmä zahraničné
- nábor a prepúšťanie zamestnancov

Získavanie informácií sa uskutočňuje z otvorených, verejných zdrojov ako sú:
- denná a odborná tlač, inzercia, katalógy podnikov, výročné správy, návštevy valných zhromaždení, rozhovory so zákazníkmi, dodávateľmi, nákup konkurenčných výrobkov a ich analýza, služby špecializovaných agentúr, štátna štatistika, správy výskumných inštitúcií, výborov a komôr.

Popri týchto zdrojoch existujú aj neetické a neverejné zdroje informácií ako sú:
- rozhovory s bývalými vedúcimi pracovníkmi konkurencie, zamestnanie vlastného pracovníka u konkurencie, podplatenie zamestnancov konkurencie, predstieraný dopyt po výrobkoch s cieľom získať informácie o cenách, dodacích lehotách, kapacitách produkcie

Predvídanie má čiastočne aj charakter spravodajskej práce, pretože informácie sa získavajú neúplné, po častiach, pochádzajú z rôznych zdrojov. Výsledný obraz o súperovi však umožní manažérom včas pripraviť protiopatrenia, prípadne konkurenta aj predstihnúť.

Hodnotenie celkovej atraktívnosti odvetvia

Posledný krok odvetvovej a konkurenčnej analýzy je posúdenie celkového obrazu odvetvia a vypracovanie kvalifikovaných záverov o atraktívnosti odvetvia.

Podnikanie v atraktívnom odvetví zvyčajne vyžaduje agresívny a na expanziu orientovaný strategický prístup. V neatraktívnom odvetví sa zasa podniky prevažne rozhodujú pre stratégie, ktoré sú zamerané na ochranu ich ziskovosti. Slabšie podniky uvažujú, či majú opustiť odvetvie alebo sa zlúčiť so súperom.

Atraktívnosť odvetvia ako celku sa hodnotí podľa týchto faktorov:
- rastový potenciál odvetvia, perspektíva ziskovosti odvetvia, vplyv hybných síl, stabilita alebo premenlivosť dopytu, konkurenčných síl, neistota a riziko budúceho vývoja odvetvia, možnosť vstupu alebo odchodu veľkých podnikov – prináša možnosť pre rast trhového podielu pre ostatné podniky.

Keď je odvetvie pomerne neatraktívne, môže byť atraktívne pre taký podnik, ktorý je situovaný priaznivo alebo disponuje zdrojmi a schopnosťami, aby prevzal podnik a zosilnil jeho pozíciu.

Atraktívnosť možno hodnotiť aj z hľadiska jednotlivého podniku vnútri odvetvia, kde sú ďalšie faktory:
- konkurenčná pozícia podniku v odvetví a tendencia jej vývoja
- schopnosť podniku ťažiť zo zraniteľnosti slabšieho súpera
- vzťah posudzovaného odvetvia a podnikania v ňom k ostatným druhom podnikania, v ktorých podnik pôsobí


20. Prognózovanie vývoja odvetvia- Delfská metóda

Všeobecnými zákonitosťami a metódami prognózovania (predvídania) sa zaoberá vedecká disciplína- prognostika.

Prognóza – ako výsledok prognózovania predstavuje kvalifikovanú predpoveď o budúcom vývoji javov a procesov. Prognóza stanoví kvalitatívne a kvantitatívne parametre budúcich udalostí a termín ich vzniku. Budúci vývoj je však neistý vzhľadom na množstvo a charakter faktorov, ktoré ho ovplyvňujú. Účelom prognózovania ja znížiť mieru neistoty budúceho vývoja.

Úlohou prognózovania prostredia je poznávanie zmien v okolí podniku a odhaľovanie možných príležitostí a hrozieb ( zvážiť intenzitu vplyvu budúcej udalosti, pravdepodobnosť výskytu budúcej udalosti)

Prognózy sa podľa časového horizontu rozdeľujú na:
- dlhodobé :10-20 rokov
- strednodobé: 5-10 rokov
- krátkodobé : do 5 rokov

Čím je podnikanie náročnejšie na fixný kapitál, tým sa prognózované horizonty predlžujú (napr.

hutníctvo, lesné hospodárstvo). Čím viac je odvetvie ovplyvňované vedecko-technickým rozvojom, politickými zmenami, tým sú horizonty kratšie.

Základný metodologický proces tvorby prognózy sa člení do etáp:

1) definícia prognózovaného javu a výber časového horizontu, ktorý závisí od možností získať spoľahlivé poznatky o vývoji daného javu
2) štrukturovanie skúmaného systému – systém sa rozloží na základné premenné a identifikujú sa tie prvky, ktoré ovplyvňujú jeho vývoj
3) analýza dát – predmetom je každá premenná. Skúma sa jej minulý vývoj, tendencia a prípadné narušenia, ktoré by mohli ovplyvniť jej predpokladaný vývoj. Na konci tejto etapy možno disponovať prehľadom o kľúčových premenných a o hypotézach ich budúceho vývoja.
4) vytváranie možných budúcností daného systému- pomocou modelov a scenárov, ich použitie je obmedzené a má len pomocnú úlohu
5) výber stratégií na dosiahnutie želateľnej budúcnosti- formulovanie stratégií sa odvíja od stanoveného cieľa v budúcnosti

Práce na dlhodobej a komplexnej prognóze vývoja vonkajšieho prostredia podniku vyžadujú spoluprácu odborných tímov rôzneho profesného zamerania, aby sa vylúčili subjektívne vplyvy.

Delfská metóda

Delfská metóda zhromažďuje, systematicky triedi a spresňuje názory expertov na objekt prognózy. Je vhodná na prognózovanie širokej a viacodborovej problematiky.

Základom tejto metódy je anonymita respondentov, spätná väzba informácií a štatistická identifikácia zhody väčšiny.

Metóda sa realizuje v 3 fázach:
-príprava expertných výpovedí
- expertné výpovede
- vyhodnotenie expertných výpovedí

Prípravu výpovedí organizuje riadiaci tím, ktorý vyberá expertov, formuluje otázky, spracováva dokumentáciu zasielanú expertom, vyhodnocuje vrátené dotazníky, štatisticky vyčísľuje zhody názorov expertov a celkovo vzhodnocuje výsledky a spracováva záverečnú prácu.

Fázy expertných výpovedí prebieha v niekoľkých kolách, ich počet závisí od povahy spracovanej prognózy. Riadiaci tím analyzuje delfské dotazníky a zvýrazňuje odpovede, na ktorých sa experti zhodli. Expertné výpovede sa končia vtedz, keď sa dosiahne zhoda vo všetkých zásadných otázkach, ktoré boli objektom prognózy. Záverečný dokument obsahuje prognózu, časový horizont, odhad pravdepodobnosti, podmienky platnosti prognózy a odporúčania.

Nevýhoda tejto metódy je, že je časovo aj finančne náročná, a náročná na organizáciu.

23.

Porterov hodnotový reťazec /HR/ a nákladový reťazec /NR/.

Každý podnik vykonáva súbor činností, ktorých zmyslom je navrhovať, vyrábať, poskytovať, predávať a podporovať svoj výrobok, službu. Všetky tieto činnosti sú hodnotovým reťazcom, ktorý pochádza od M. Portera. Hodnotová analýza bola pôvodne navrhnutá ako účtovná analýza, mala objasniť ziskovosť jednotllivých fáz zložitých výrobných procesov, aby sa zistilo, na ktorých miestach možno znížiť náklady alebo pridať viac hodnoty. Porter spojil identifikovanie fáz a stanovenie pridanej hodnoty s analýzou zdrojov konkkurenčnej výhody. Tvrdí, že uvedomenie si strategických schopností musí začať od identifikácie jednotlivých hodnotových činností. HR je založený na poznatku, že príčiny konkurenčnej výhody nie je možné identifikovať a ohodnotiť pri pohľade na podnik ako celok. Podnik sa musí rozložiť na súbor čiastkových aktivít, ktoré sa osobitne skúmajú z hľadiska príspevku k celkovej vyprodukovanej hodnote. Hodnota, ktorú podnik vytvára, je vyjadrená sumou, ktorú sú zákazníci ochotní zaplatiť za výrobok, službu. Podnik je ziskový, ak hodnota, ktorú vytvoril, prevyšuje náklady na uskutočnenie hodnototvorných funkcií, ako sú napr. výroba, výskum a vývoj, marketing a pod. Hodnototvorné činnosti sú základom konkurenčnej výhody a aby ju podnik získal musí uskutočňovať hodnotovorné funkcie pri nižších nákladoch ako konkurenti, albo ich realizovať takým spôsobom aby sa výrazne odlíšil svojím produktom od konkurentov a mohol si nárokovať momoriadnu cenu. Podnik musí disponovaťvýnimočnou schopnosťou v jednej alebo viacerých hodnototvorných funkciách, aby vytvoril konkurenčnú výhodu. Ak sa nachádza v niektorej z týchto funkcií výrazná slabosť podnik sa dostane do konkurenčnej nevýhody. HR- ukazuje celkovú hodnotu, skladá sa z hodnotovorných činností a marže. Hodnototvorné činnosti sú fyzicky a technologicky odlišné činnosti, ktoré podnik uskutočňuje. Prostredníctvom nich si podnik vytvára produkt, ktorý má pre zákazníka určitú hodnotu. Marža je rozdiel medzi celkovou hodnotou a súhrnnými nákladmi na uskutočnenie potrebných hodnototvorných činností. HR je rozdelený medzi primárne a podporné aktivity. Každá aktivita pridáva produktu hodnotu. Pri poznávaní ako sa hodnota vytvára, nestačí pozorovať len samotný podnik. Veľa hodnoty sa vyskytuje aj v dodávateťskom a distribučnom reťazci a preto musí byť analyzovaný a poznávaný celý reťazec.
Primárne aktivity súvisia s vytvorením produktu, jeho marketingom, dodávkou zákazníkovi a sprievodnými službami.

Medzi primárne aktivity patria:
- vstupná logistika- činnosti spojené s príjmom, skladovaním a uvoľňovaním vstupov na realizáciu výrobku, služby
- výroba a prevádzka, obsahuje činnosti, ktoré pretvárajú uvoľnené vstupy do finálneho produktu
- výstupná logistika- predstavuje odvoz, skladovanie a fyzickú distribúciu produktu zákazníkovi
- marketing a odbyt- nabádajú zákazníka ku kúpe daného produktua vytvárajú podmienky na jeho kúpu
- služby- udržujú a zvyšujú hodnotu produktu


Hodnotový reťazec
Infraštruktúra podniku M
a
r
ž
a
Riadenie pracovných síl
Technologický rozvoj
Obstarávanie
Vstupná logistika Výroba a prevádzka Výstupná logistika Marketing a odbyt Služby

Podporné aktivity poskytujú vstupy a dotvárajú podmienky na uskutočňovnie primárnych aktivít. Medzi podporné aktivity patria:
- obstarávanie – chápe sa ako činnosť, ktorou sa nakupujú vstupy spotrebované v hodnotovom reťazci, nepredstavuje však samotné nakúpené vstupy vo fyzickom zmysle slova. Patrí tu zabezpečovanie nákupu surovín, materiálov, strojov, zariadení, budov a ich vybavenia. Obstarávanie má prirezový charakter, preniká celým podnikom a poskytuje vstupy všetkým primárnym i podporným aktivitám.
- Technologícký rozvoj – dotýka sa každej hodnototvornej činnosti, pretože každá obsahuje určitú technológiu vo forme know-how, výrobných postupov alebo je materializovaná vo výrobných zariadeniach. TR pozostáva z mnohých činností, ktoré sa snažia zdokonaliť nielen produkt a výrobný postup, ale aj akúkoľvek hodnototvornú aktivitu.
- Riadenie pracovných síl – skladá sa z náboru, prijímania, výchovy, rozvoja, rozmiestňovania a odmeňovania všetkých pracovníkov podniku. Riadenie pracovných síl napomáha nielen jednotlivé primárne a podporné činnosti, ale aj hodnotový reťazec ako celok.
- Infraštruktúra podniku – predstavuje vrcholové vedenie podniku, plánovanie, financovanie, účtovníctvo, právnu službu, riadenie kvality a pod. Na rozdiel od predchádzajúcich podporných činností napomáha infraštruktúra zvyčajne celý reťazec, a nie jednotlivé činnosti.

Nákladový reťazec /NR/

Úspešné pôsobenie podniku v hospodárskej súťaži závisí od toho, ako dokáže udržať svoje náklady na porovnateľnej úrovni voči konkurentom. Významnejšie rozdiely môžu pochádzať napr. z výrobkovej diferenciácie. Spravidla, čím viac sa náklady podniku nachádzajú nad výrobcami s nízkymi nákladmi, tým viac sa stáva jeho pozícia na trhu zraniteľnejšou.je množstvo premenlivých príčin vzniku nákladových rozdielov medzi konkurujúcimi si podnikmi, každý musí ustavične porovnávať svoje náklady s nákladmi súperov. To je úlohou strategickej analýzy nákladov.
Základným nástrojom strategickej analýzy nákladov je zostavenie viacetapového nákladového reťazca, ktorý zobrazuje nárast nákladov od nákupu materiálu až po inkasovanie tržieb od konečného spotrebiteľa.

NR zachytáva nielen štruktúru nákladov vnútri podniku, ale obsahuje aj nabehnuté náklady, a teda pridanú hodnotu v každejetape celého odvetvového reťazca výroby a distribúcie výrobku.

Reťazec nákladov a aktivít vzorovej odvetvovej situácie
Úplný odvetvový nákladový reťazec
Dodávateľské činnosti Činnosti spojené s výrobou Distribučné činnosti
Nákup materiálu a komponentov,
Vstupná logistika - výroba zisk
- marketing
- služby zákazníkom a výstupná logistika
- podpora a rozvoj personálu
- všeobecná administratíva Veľko-
obchod Malo-
Obchod

Zostrojenie NR je názorné pre výrobný podnik, lebo jeho celková konkurencieschopnosť závisí aj od nákladových činiteľov nachádzajúcich sa v dodávateľskej i distribučnej časti reťazca.
Keď sa nákladová nevýhoda podniku nachádza v dodávateľskej časti NR, je vhodné uvažovať o nasledujúcich strategických opatreniach:
- dojednať s dodávateľmi priaznivaejšie ceny
- presadzovať stratégiu spätnej integrácie, aby sa získala kontrola nad materiálovými nákladmi
- vyhľadať lacnejšie náhradné materiály
- hľadať zdroje úspor v doprave a manipulácii s materiálom pred vstupom do podniku
- spolupracovať a pomáhať dodávateľom pri znižovaní nákladov
Keď sa nákladová nevýhoda podniku vyskytuje u odberateľov, sú k dispozícii nasledovné nástroje:
- zvoliť úspornejšiu distribučnú stratégiu vrátane možnosti ústretovej integrácie
- dojednať výhodnejšie odbytové ceny
Keď sa zdroje nákladovej nevýhody nachádzajú vnútri podniku, sú vhodné nasledujúce opatrenia:
- úsporný rozpočtový režim, dôsledná a detailná revízia všetkých nákladových položiek
- premiestnenie nákladných aktivít na územia, kde môžu byť realizované lacnejšie
- zrušenie nákladných aktivít a ich lacnejšie obstaranie od vonkajších dodávateľov
- investovanie do technológií šetriacich náklady
inovovanie položiek, ktoré sú zdrojom vysokých nákladov a mnoho ďalších spôsobov. 24. Hodnotenie konkurenčnej sily/KS/

Reálny a úplný obraz o silných a slabých stránkach podniku sa objaví až po porovnaní výsledkov internej analýzy so silami a slabosťami konkurentov. Úlohou hodnotenia konkurančnej sily podniku je zistiť:
- stálosť a pevnosť súčasnej konkurenčnej pozície
- vývojovú tendenciu konkurenčnej pozície pri nezmenenej stratégii
- vzťah k hlavným konkurentom podľa kritérií konkurenčnej sily a kľúčových faktorov úspechu/silnejší, slabší, rovnaký/
- konkurenčné výhody s výrazným predstihom
- schopnosť ubrániť pozíciu pred tlakom hybných síl odvetvia, konkurenčných síl a predpokladaných opatrení konkurentov v budúcnosti
Hodnotenie KS sa uskutočňuje:
1. zostavenie zoznamu hodnotiacich kritérií, ktorými sú kľúčové faktory úspechu a parametre KS
2. pridelenie váh hodnotiacim kritériám. Rovnaké kritériá môžu mať pre rôzne odvetvia odlišný význam
3. hodnotenie podniku a jeho hlavných súperov podľa jednotlivých kritérií. Bodovacie škály sú zvyčajne v rozsahu od 1 do 5 príp. od 10. Ak je nedostatok presnejších informácií, hodnotí sa slovne ako silllnejší +, slabší -, rovnaký =.
4. výpočet hodnotení podľa jednotlivých kritérií a kvantifikovanie konkurenčnej sily každého konkurenta.
5. posúdenie celkovej sily podniku, určenie veľkosti a rozsahu konkurenčných výhod, identifikovanie najsilnejších a najslabších stránok podniku

Príklad: hodnotenie KS bodovacou metódou


Hodnotiace kritériá Váha Podnik XY Konkurenti
A B C D
Podiel na trhu 0,3 5 4 10 1 6
Kvalita produkcie 0,1 10 7 8 1 5
Náklady 0,2 5 1 7 10 5
Povesť 0,05 10 8 7 5 1
Propagácia 0,08 6 1 10 5 4
Predajné ceny 0,05 7 5 10 9 1
Technológie 0,04 10 1 7 5 8
Distribúcia 0,15 4 1 10 3 5
Inovácie
0,03 10 5 6 7 1
Súčet váh 1,00
Súčet vážených kritérií 6,13 3,17 8,81 4,36 4,8
Poradie 2. 5. 1. 4. 3.

Z tabuľky je zrejmé nielen poradie podnikov , ale aj rozdiely medzi veľkosťou ich KS. Okrem uvednej metódy je možné použiť aj metódy multikriteriálneho hodnotenia variantov, ako sú metóda váženého poradia, lineárnych čiastkových funkcií užitočnosti, metóda bázického variantu, m. Pattern a metódy merania vzdialenosti od fiktívneho variantu. Jednotlivé metódy sa odlišujú spôsobom agregácie čiastkových hodnotení podľa jednotlivých kritérií do celkového hodnotenia.

25.

SWOT analýza a hodnotenie výsledkov, stratégia SO, ST, WO a WT

Pri zostavovaní SWOT analýzy je potrebné definovat:
- kmenové a výnimocné schopnosti
- klúcovú zranitelnost podniku - slabé stránky a moznosti ich redukcie
- prílezitosti, ktoré podnik môze pri svojich disponibilných nástrojoch reálne vyuzit
- najvýraznejsie hrozby, opatrenia preventívne na zredukovanie dopadu
(obranné stratégie)

Analýza SWOT kompletizuje a zoraduje vnútorné silné a slabé stránky podniku, jeho vonkajsie prílezitosti a hrozby podla dôlezitosti. Identifikované polozky sa ocenujú, pretoze zvycajne nie sú rovnako významné. Analýza SWOT je lahko pouzitelný nástroj na rýchle spracovanie prehladu o strategickej situácii podniku. Je východiskom
pre formulovanie stratégie, ktorá vznikne ako súlad medzi internými schopnostami podniku (sú vyjadrené silami a slabostami) a jeho vonkajsím prostredím (sú vyjadrené najmä prílezitostami a hrozbami).

Syntéza výsledkov analýzy SWOT
Syntéza spocíva v porovnávaní vonkajsích hrozieb a prílezitostí s vnútornými silnými a slabými stránkami podniku. Ich kombináciou a prienikom vzniká stratégia ako vyvazujúci faktor, ktorý uvádza podnik do súladu s jeho okolím. Vzhladom na rozdielny význam a váhu jednotlivých analyzovaných poloziek existujú rozlicné varianty
stratégie:
1. Stratégia SO - najatraktívnejsí strategický variant. Môze si ju zvolit podnik, v ktorom
prevazujú sily nad slabostami a prílezitosti nad hrozbami. Odporúca sa ofenzívna stratégia z pozície sily.
2. Stratégia ST - stratégia silného podniku, ktorý sa nachádza v nepriaznivom prostredí. Silná pozícia by sa mala vyuzit na blokovanie nebezpecenstva, zastrasenie konkurencie alebo únik do bezpecnejsieho prostredia. Odporúca sa defenzívna stratégia, ktorou si podnik chráni uz vydobytú pozíciu.
3. Stratégia WO - túto stratégiu si volí podnik, v ktorom prevazujú slabosti nad silami, nachádzasa vsak v atraktívnom prostredí. Aby podnik vyuzil naskytujúce sa prílezitosti, na ktorých zvládnutie nemá dostatok vnútorných schopností, snazí sa postupne
posilnovat svoju pozíciu a odstránit nedostatky. Odporúca sa stratégia spojenectva.
4. Stratégia WT - vhodná pre podnik, ktorý je slabý a navyse sa nachádza v neatraktívnom prostredí. Takýto podnik musí uvazovat v lepsom prípade o odchode
z daného podnikani alebo v horsom prípade bude svoje podnikatelské aktivity
redukovat a likvidovat.

26. Kontingentný a generický prístup k podnikatelským stretégiám -
stratégia nákladového vodcu
Kontingentný prístup k typológii podnikatelských stratégií predpokladá, ze pre urcitý súbor okolností alebo ohranicujúcich podmienok mozno nájst najlepsiu stratégiu.
Ch. W. Hofer dospel k záverom, ze najdôlezitejsou premennou pri urcení stratégie je fáza zivotného cyklu výrobku. Predpokladá, ze stratégiu by mohlo ovplyvnit viac ako 50 hlavných premenných odvodených od trhu.
Program PIMS - reálna aplikácia kontingtentného prístupu v podnikatelskej praxi.

Program poskytuje riesenie v podobe regresnej rovnice zostavenej na základe bázy údajov, ktorá formuluje matematický vztah medzi závislou premennou ROI, resp. cash flow a 37 nezávislými premennými, ktoré sú rozdelené do 4 skupín:
- podnikatelské prostredie
- konkurencná pozícia
- struktúra vnútropodnikových procesov
- alokácia prostriedkov

Program PIMS poskytuje vzorce, grafy a tabulky, ktoré zobrazujú vztahy aj medzi jednotlivými premennými a ROI, napr. medzi ROI a relatívnym podielom na trhu. Okrem toho umoznuje skúmat determinanty ROI v ich vzájomných súvislostiach, napr. medzi relatívnym podielom na trhu a kvalitou výrobku.

Generický prístup k typológii podnikatelských stratégií:
Generická (rodová) teória identifikuje urcité spolocné znaky konania úspesných podnikov bez väzby na súbor ohranicujúcich faktorov. Táto teória predpokladá, ze urcité stratégie (generické - rodové) sú takmer vzdy vhodné bez ohladu na konkrétnu situáciu - M. Porter.

Stratégia nákladového vodcovstva
Cielom podniku, ktorý presadzuje stratégiu nákladového vodcovstva, je prekonat konkurentov produkciou tovarov alebo poskytovaním sluzieb pri nizsích nákladoch.

Nákladový vodca:
- rozhoduje sa pre úzky rozsah výrobkovej diferenciácie, pretoze diferenciácia je zvycajne drahá. - zvycajne ignoruje rozdielne trhové segmenty a zameriava sa na priemerného spotrebitela.
- pri kombinovaní výrobku a trhu hladá takú úroven dierenciácie, ktorá vyhovuje priemerném spotrebitelovi

Pre nákladovo úsporné podniky je najdôlezitejsie budovanie výnimocnej schopnosti vo výrobnej funkcii, ak ide o výrobný podnik, alebo v hlavnej prevádzkovej funkcii, ak ide o nevýrobný podnik. Nákladový vodca je chránený pred potenciálnymi konkurentmi svojou nákladovou výhodou. Jeho nizsie náklady tiez znamenajú, ze bude menej ovplyvnený
pri raste cien vstupov a poklese cien výstupov ako jeho konkurenti. Hlavné nebezpecie pre nákladové vodcovstvo predstavuje konkurencia schopná nájst výrobné metódy s nizsími nákladmi a porazit nákladového vodcu jeho vlastnými zbranami.

27. Virtuálny podnik v strategickom riadení
sa casto nazýva organizacnou formou budúcnosti jedná sa o spájanie so spolupracovníkmi, spotrebitelmi, dodávatelmi, poradcami, právnikmi...cez po?íta?ovú siet. Virtualita kladie zvýsené poziadavky na komunikacné schopnosti manazéra. výhody- klesajú cestovné náklady, mensie poziadavky na priestory, vyuzívanie internetu, rastie efektívnost
nevýhody- chýba priamy kontakt so zákazníkmi

28.

Koncentrácia na jedno podnikanie a prechod k diverzifikácii

-koncentrácia na jedno podnikanie-
výhody: vsetky zdroje podniku sa koncentrujú jedným smerom na sútazenie v rámci jedného odvetvia. Vsetky riadiace úrovne podniku dôverne poznajú trh, produkt, technologiu a to na základe vlastnej skúsenosti. negatíva: ked sa odvetvie stáva neatraktívnym a stagnuje- je stále tazsie udrzat si rastúcu pozíciu podniku a dosahovat vysoký zisk. Náhla zmena potrieb a nové substitúty môzu podnik oslabit, dokonca znicit. Rozhodnutie o diverzifikácii závisí od konkurencnej pozície a otvárajúcich sa prílezitostí v kmenovom podniku. Rozhodnutia sú motivované záujmom majitelov podniku zväcsit svoje bohatstvo a rozptýlit podnikatelské riziko. Diverzifikácia prostredníctvom financného investovania- nákup akcií podnikov v inývh odvetviach.Vlastník vsak nemôze priamo ovplyvnovat výnosy jednotlivých druhov akcií
Diverzifikácia formou reálnych investícií- výnos priamo závisí od majitela alebo vedenia podniku.Jdená sa o dlhodobú zálezitost: vybudovanie nových kapacít, prekonanie vstupných prekázok a dosiahnutie dobrej trhovej pozície. Prienik do nového odvetvia je mozné skrátit splynutím s iným podnikom, pricom sa ocakáva synergický úcinok - úspory z rozsahu alebo z hromadného vykonávania operácií ci rastu výroby
- úspory zo spolo?ného pouzívania zdrojov
- úspory zo znízenia úrovne rizika,ktoré sa rozptyluje do viacerých odlisných podnikaní

29. Diverzifikačná a specializačná stratégia

1. Stratégia príbuznej diverzifikácie

Stratégia príbuznej (koncentrickej) diverzifikácie znamená diverzifikovanie do podnikaní, ktoré sú vo vzájomnom vztahu strategického súladu. Strategický súlad jestvuje vtedy, ked odlisné podnikania majú dostatocne príbuzné výrobno-technologické retazce. Diverzifikovaný podnik, ktorý vyuzije vzájomnú podobnost retazcov a vytazi
prinosy strategického súladu, dosiahne väcsiniu výkonnost nez je súcet výkonov nezávislých podnikaní.

Najcastejsie formy príbuznej diverzifikácie sú:
vstup do podnikania, v ktorom mozno vyuzit predajné, reklamné a distribucné aktivity, vyuzitie velmi príbuzných technologií, transfer know-how a skúsenosti z jedného podnikania do iného, transfer výrobnej znacky a dobrej povesti do nového
výrobku alebo sluzby,nadobudnutie nových podnikaní, ktoré významne podporia pozíciu v kmenovom podnikaní.

Hoci strategický súlad sa môze vyskytnút kdekolvk v retazci, najcastejsie sa nachádza na troch miestach:
1. Súlad v oblasti marketingu (rovnakí zákazníci, rovnaké distribučné kanály, podobná podpora predaja),
2.

Súlad v oblasti výroby vzniká na základe: vyuzívania rovnakého výrobného zariadenia a pracovných zrucností, podobných výrobných metod a know-how,
3. Súlad v oblasti riadenia.

Príbuzná diverzifikácia predstavuje strategický prístup k tvorbe bohatstva akcionárov, pretoze je zameraná na získavanie akéhokolvek úzitku. Cielom je premenit strategický súlad medzi podnikaniami na vyssiu úroven konkurencnej výhody, nez akú by dosiahli
samostatné podnikatelské jednotky.

2. Nepríbuzná diverzifikácia

Predstavuje diverzifikáciu do akéhokolvek odvetvia, v ktorom vrcholové vedenie zaznamená atraktívnu ziskovú prílezitost. Podnikoví stratégovia sledujú vhodné podniky podla týchto kritérií:
- ukazovatele rentability,
-kapitálový vklad na obnovu a rozvoj fixných aktív,
- rastový potenciál odvetvia,
- zranitelnost odvetvia voci recesii, inflácii,vysokej úrokovej miere ,
- reálne alebo potenciálne sociálne a ekologické problémy.

Vysokoatraktívne prílezitosti pre nepríbuznú diverzifikáciu prestavujú podniky, ktoré ponúkajú financné výhody z dôvodu ich zvlástnej situácie:
- Podniky s podhodnotenými aktívami,
- Podniky vo financnej tiesni,
- Podniky s dobrými rastovými vyhliadkami, ale s nedostatkom kapitálu. Nepríbuzná diverzifikácia je prítazlivá z niekolkých financných dôvodov: podnikatelské riziko je rozplýlené do mnoziny odvetví, kapitálové zdroje môzu byt investované do akéhokolvek odvetvia, ziskovost celého podniku je vyrovnanejsia, bohatstvo akcionárov sa zvysuje v závislosti odfinancnej a strategickej zrucnosti vedenia podniku.
Negatíva : vysoké nároky na vedenie podniku, výkonnost portfolia zlozeného z nepríbuzných podnikaní nemá sklon byt väcsia, ako je súcet individuálnych výkonov
, prax prílis nepotvrdzuje vyvázenú cyklickost rozmanitých podnikaní.

3. Specializacná stratégia
Uspokojuje potreby obmedzenej skupiny spotrebitelov alebo vyhraneného segmentu. Sústreduje sa na obsluhovanie trhovéh segmentu, ktorý je definovaný územne, kategoriou zákazníka alebo castou výrobkovej línie. Ak podnik vyuzije nízkonákladový prístup,
konkuruje nákladovému vodcovi v tých trhových segmentoch, kde nemá nákladovú výhodu. Ak presadzuje diferenciacný prístup, sútazí s diferenciátorom len v
jednom alebo niekolkých segmentoch. Konkurencné výhody specializovaného podniku vyplývajú z povahy jeho kmenovej schopnosti. Pred súpermi je chránený do tej miery, do akej dokáze poskytovat výrobok alebo sluzbu.Specializacná stratégia dovolí podniku zostat blízko pri svojich zákazníkoch a reagovat na ich meniace sa potreby.

Specialista je ohrozovaný náhlym zmiznutím segmentu v dôsledku inovacnej zmeny alebo zmeny vkusu a zálub spotrebitelov.

30. Hallov konkurencný model a Mintzbergove stratégie
1. Hallov konkurencný model

W. K. Hall dospel k zisteniam, ze pre praktické úcely jestvujú len dve generické stratégie a ich kombinácie sú úspesné:
Akýkolvek podnik môze odlísit svoje produkty odvsetkých ostatných, aby bol úspesný. Podnik musí docielit nákladovú pozíciu, ktorá je primeraná jeho schopnosti diferencovat produkt. Ideálna kombinácia vysokej diferenciácie a nízkych nákladov je na trhu takmer neporazitelná. Uspesný je aj vysoko diferencovaný produkt napriek pomerne
vysokým nákladom, ked vyvolá silný dopyt.

2. Mintzbergova typologia stratégií

Poskytuje súhrnný a vnútorne prepojený súbor stratégií rozdelených do 5 skupín, pricom ústredným pojmom san stáva kmenové podnikanie:
Poloha kmenového podnikania - predstavuje skúmanie, v ktorej fáze výrobného procesu sa nachádza dané podnikanie. Odlísenie kmenového podnikania - stanovuje faktory,ktoré umoznia podniku dosiahnut konkurenckú výhodu, a tak prezit vo svojom prostredí. Odlísit sa mozno
volbou stratégie diferenciácie ( cenová diferenciácia,diferenciácia podpory, diferenciácia kvality, diferenciácia dizajnu, nediferenciácia ) alebo stratégie priestoru ( ziadna segmentácia, segmentácia, výklenok, dokonalé prispôsobenie sa zákazníkovi).
Rozvíjanie kmenového podnikania - znamená doplnit pôvodné podnikanie o nové produkty alebo o nové trhy.
Rozsirovanie kmenového podnikania - znamená pôsobit mimo hraníc pôvodného podnikania. Rozsirovanie v zmysle vertikálnom, horizontálnom alebo ako
kombináciu.
Pretvorenie kmenového podnikania - po tom, ako bolo podnikanie identifikované, odlísené, rozvinuté a rozsírené, casto nasleduje potreba ho nielen upevnit,
ale tiez novým spôsobom vymedzit a usporiadat, a teda v podstate pretvorit. Stratégie pretvorenia : nové vymedzenie podnikania, nová kombinácia podnikania, presun centra prítazlivosti pozdlz výrobného , technologického a obchodného retazca.


31. Stratégie podľa Milesa, Dávida a Snowa

V roku 1978 vytvorili Miles a Snow ADAPTAČNÝ MODEL, ktorý tvrdí, že manažéri musia vytvoriť takú stratégiu, ktorá sa bude prispôsobovať podmienkam
prostredia. Zladenie organizácie a okolitého prostredia je sprevádzané riešením
troch strategických problémov :
1. podnikateľského problému (čo podľa manažérov tvorí ich trh, vymedzenie
tovarov alebo služieb, ktoré budú vyrábané a určenie pre ktorý trh) - p
2. technický p. (aké metódy výroby a distribúcie sú najlepšie) -t
3. administratívny p.

(vytvorenie príslušného administratívneho systému v
organizácii - takého, ktorý bude pomáhať riešiť podnikateľský a technický
problém) - a. Podľa toho, ako organizácie riešia tieto problémy rozlišujeme štyri typy
stratégie:
Obrancovia - keď manažment hľadá stabilné prostredie a uprednostňuje ochranu
podielu na trhu, ktorý dosiahli. p- Definujú úzky segment trhu a vyrábajú len
niekoľko výrobkov/služieb. t- Zdôrazňuje sa tu výkonnosť vo výrobe tovarov, aby
sa odradila konkurencia od vstupu na trh. a- Prísna byrokratická kontrola
znižuje počet chýb a zvyšuje výkonnosť jednotlivcov. (Takúto stratégiu využíva
napr. firma MacDonald).
Pátrači - hľadajú a vytvárajú nestabilné prostredie v podobe rýchlych zmien a
vysokého rastu na trhu. Dôraz na aktivity využívajúce príležitosť nových
výrobkov. p- Definovanie prostredia vo všeobecných a širokých termínoch -
podpora inovácií. t- Vyhýbať sa dlhodobému používaniu jednej metódy výroby -
časté zmeny podľa potreby. a- Flexibilita a voľná kontrola. (napr. firma Johnson
& Johnson).
Analyzátori -používa oboje riešenia obrancov aj pátračov. Najprv si definuje dve
odlišné oblasti činnosti - zameranie na stabilný trh + obranná stratégia
- zameranie na nestabilný trh + pátračská stratégia.
Hlavným cieľom je udržať rovnováhu medzi organizačnými jednotkami, ktoré sú
rôzne orientované.
Reagujúci - organizácie, ktoré utrpeli neúspech, napr. preto, že sa nesprávne
rozhodlo pri formulácii a implementácii strategického plánu. Okolnosti, ktoré
vedú k tejto stratégii :
- nie je jasne definovaná organizačná stratégia
- nedostatočné prispôsobenie zvolenej stratégie a organizačnej štruktúry
- tendencie k zotrvaniu v tej istej stratégii aj napriek veľkým zmenám
podmienok v okolitom prostredí. Manažment musí nájsť nové riešenia podnikateľských, technických alebo
administratívnych problémov, alebo všetkých troch (to záleží na tom, čo bolo
príčinou zlyhania).

32. Ofenzívna a defenzívna stratégia pre zabezpečenie konkurenčnej výhody

Ofenzívna stratégia
S>W, O>T ; je to najvýhodnejšia stratégia : ofenzíva z pozície sily, ide o silný
podnik v dobrom prostredí - má dobré prostriedky, maximálne využitie
príležitostí externého prostredia maximalizáciou silných stránok. Chyba nastáva
vtedy, keď prestáva brať ohľad na slabších aj keď si to môže dovoliť.
Možnosti pre zabezpečenie konkurenčnej výhody :
-rozvoj trhu - predaj starých výrobkov na nových trhoch (rozšírenie predaja do
iných zemí)
- koncentrácia - jeden výrobok na jednom trhu, ale vyrábať dobre, max.
predností a min.

nedostatkov
- rozvoj výrobku - vylepšenie starého výrobku (pre výrobky s kratším životným cyklom)
- inovácia - vývin nového výrobku na základe technológie starého výrobku
(high-tech firmy - počítačový priemysel)

Defenzívna stratégia
S>W, Osa k nemu nehrnú). Musí využiť veľké zdroje na to, aby sa udržal na trhu.
Možnosti pre zabezpečenie konkurenčnej výhody :
- zastrašenie konkurencie
- horizontálna integrácia - dosiahnuť rast kúpou iných organizácií v rovnakom
odvetví (prístup k novým tovarom a službám, k novým geografickým regiónom alebo
k novým zákazníkom)
- Join venture - spojenectvo viacerých podnikov (napr. pri nedostatku zdrojov)
- sústredená diverzifikácia - vytvorenie alebo kúpa organizácií, ktoré vyrábajú
alebo distribuujú príbuzné výrobky (spoločné technológie, zákazníci,distribučné kanály, dodávatelia).

33. PODNIKATEĽSKÁ STRATÉGIA PODĽA ŽIVOTNÉHO CYKLU
ODVETVIA

Stratégie vo vznikajúcom odvetví

Vznikajúce odvetvie je rozdrobené, podniky sa zakladajú, vyhľadávajú pracovníkov, usilujú o priazeň zákazníkov. Musia zvládnuť množstvo technolog., výrob. a odbytových problémov.Konkurečné tlaky sú zatiaľ nízke. Existujú 2 druhy neistoty :
Technická neistota - na začiatku nie je jasné, aký výrobok alebo služba budú základom pre odvetvovú normu alebo pre vedúce postavenie v odvetví
Strategická neistota - nemožno zatiaľ presne určiť perspektívne výnimočné schopnosti a druh úspešnej stratégie.
Podniky, ktoré zakladajú odvetvie majú výhody (povesť originálneho výrobcu, majú úspory na základe výrobných a prevádzkových skúseností, ovládajú vzácne zdroje,
pripútali si zákazníka), ale aj nevýhody (môže si zvoliť nesprávnu technológiu, rozvíjať nesprávne kmeňové schopnosti a pod.)
Podnik sa bude rozhodovať spomedzi troch strategických variantov:

samostatné podnikanie
spoločné podnikanie
predaj licencie na technológiu iným podnikom

Stratégia v dozrievajúcom odvetví

Búrlivý rozvoj odvetvia sa začne spomaľovať. Spomaľujúci sa rast dopytu zostruje súťaž o trhové podiely, zákazníci sa stávajú náročnejšími, konkurovanie sa rozširuje aj na oblasť nákladov a služieb, zvyšuje sa medzinárodná konkurencia, ziskovosť odvetvia klesá a pod. Podniky môžu uskutočniť niekoľko strategických opatrení:
skrátenie výrobkovej línie, väčší dôraz kladený na procesné inovácie väčšia pozornosť venovaná znižovaniu nákladov, zvyšovanie tržieb od stálych zákazníkov, kupovanie konkurenčných podnikov za výhodné ceny, medzinárodná expanzia


Stratégia v zrelom prostredí

Zrelé odvetvie je spravidla konsolidované. Charakter odvetvovej konkurencie však určuje niekoľko veľkých podnikov.

Podstata podnikateľských stratégií v zrelom odvetví spočíva v tom, že veľké podniky sa snažia kolektívne stabilizovať odvetvovú konkurenciu. Na
odvrátenie hrozieb volia strategické opatrenie zvyčajne v tomto poradí:
Signalizovanie budúcich zámerov
Nástroje necenovej konkurencie (kvalita produktov, zvyšovanie efektívnosti
Cenové vodcovstvo
Cenová konkurencia (cenová vojna, limitné ceny, dvojaká cena)

Stratégia v útlmovom odvetví

Harrigan tvrdí, že najvhodnejšia stratégia v útlmovom odvetví závisí od štyroch faktorov:

povaha poklesu a jeho príčiny
schopnosť podniku účinne osloviť segmenty
náklady na odchod z odvetvia
príležitosti a hrozby

Zaujatie vedúcej pozície (vodcovstvo) - uskutočňuje sa cieleným investovaním alebo turnaroundom /snaha stať sa najsilnejším konkurentom v upadajúcom odvetví
prostr. najnižších nákladov alebo jednoznačnej diferenciácie.
Po zužitkovaní a zožatí ziskov sa odporúča postupný odchod a redukcia nákladov.
Rýchle doinvestovanie sa uskutočňuje okamžitým predajom alebo likvidáciou. 34. PODNIKATEĽSKÁ STRATÉGIA VO FRAGMENTOVANOM
A KONSOLIDOVANOM ODVETVÍ

Rozdrobené (fragmentované) odvetvie sa skladá zo stoviek až tisícok malých a stredných podnikov, z ktorých ani jeden nie je držiteľom významného trhového podielu. Tento druh odvetvia nemá vodcu, ktorý by bol schopný stanovovať pravidlá konkurencie.
Pre rozdrobené odvetvie je typická práca na objednávku, ktorá sa dokonale prispôsobuje zákazníkovi (napr. stolárstvo, krajčírstvo, fit-centrá, a pod.). Podniky v rozdrobených odvetví musia stále udržiavať vernosť svojich zákazníkov a to prostredníctvom: -
špecializácie na produkt,
špecializácie na zákazníka,
špecializácie na územie.
Podnik v rozdrobenom odvetví má snahu prekonať odvetvové obmedzenia a prerastať do konsolidovaného odvetia. Tu sa odporúčajú nasledovné stratégie:
- stratégia reťazenia (sieťovania) - napr. v maloobchode
- stratégia franchisingu - vhodná pre diferencované podniky napr. McDonalds
- stratégia horizontálneho splynutia - zlučovaniemalých podnikov do väčších celkov

Niektoré rozdrobené odvetvia sa dozrievaním stávajú konsolidovanými. Spomalený rast a rastúca intenzita konkurencie vytláčajú slabé a neefektívne podniky z odvetvia a prežívajú len silné podniky. 35. PODNIKATEĽSKÁ STRATÉGIA PRE SILNÉ A SLABÉ PODNIKY A PODNIKY V DRUHOM SLEDE

Stratégia pre vedúce podniky

Odvetvoví vodcovia sú podniky v nadpriemernej až neotrasiteľnej konkurenčnej pozícii. Sú veľmi dobre známi a majú jasne vyprofilované stratégie.

Ich stratégia je zameraná na udržanie vedúcej pozície a veľkého trhového podielu. Odvetvoví vodcovia a dominantné podniky sa uchyľujú k nasledovným stratégiám:
- Trvalá ofenzívna stratégia: spočíva v zásade, že najlepšia obrana je útok. Trvalá
ofenzíva znamená neprestajne prichádzať na trh s novými výrobkami, zlepšovať existujúce výrobky a nachádzať pre ne nové použitia, zdokonaľovať služby, oslovovať nových užívateľov, znižovať náklady. Trhový vodca chce rásť rýchlejšie než odvetvie ako celok.
- Stratégia opevnenia a obrany. Cieľ je sťažiť vstup nových podnikov do odvetvia a obmedziť priestor vyzývateľom. Obrana sa zameriava na udržanie súčasného trhového podielu, zosilnenie trhovej pozície a ochranu akejkoľvek konkurenčnej výhody.
- Sledovateľská stratégia. Menšie podniky sledujú a kopírujú cenové pohyby
odvetvového vodcu, ale inak nezasahujú do sféry jeho záujmov. Vodca využíva svoju prevahu, aby prekazil zámery a odradil možných vyzývateľov. Je v roli odvetvového policajta a slabších súperov upozorňuje, že akýkoľvek konflikt záujmov bude potrestaný.

Stratégia pre slabé podniky

Strategické varianty pre podniky, ktoré sa nachádzajú v slabnúcej konkurenčnej pozícii:
- Mierna strategická ofenzíva sa zameriava na nízkonákladovú výrobu alebo originálnu diferenciáciu, ak je dostatok finančných zdrojov.
- Agresívna obrana sa realizuje rekonštrukciou súčasnej stratégie a úpornou snahou udržať objem predaja, trhový podiel a ziskovosť na pôvodnej úrovni.
- Okamžité opustenie odvetvia sa uskutoční ako predaj inému podniku alebo zatvorením prevádzky, ak sa nenájde kupec.
- Žatva sa uskutočňuje ako minimalizácia reinvestovania, aby sa nenarušila prevádzkyschopnosť a maximalizácia krátkodobých peňažných tokov ako príprava na usporiadaný odchod. Stratégia žatvy predchádza definitívnemu odchodu z odvetvia. Trhová pozícia je obetovaná krátkodobému finančnému prospechu. Rozhodujúcim finančným cieľom je „zožať“ hotové peniaze, ktoré sa investujú do výnosnejších podnikaní. Rozpočty sa obmedzujú, zavádza sa prísna kontrola nákladov. Obnova a údržba zariadení je minimálna alebo žiadna. Niekedy podniky postupne zvyšujú ceny, obmedzujú podporu predaja a rozsah dodatočných služieb, nenápadne znižujú kvalitu a p.
- Turnaround. Aplikuje sa na podnik v nepriaznivom, zlom alebo ohrozenom postavení. Uskutočňuje sa po čiastkových opatreniach na zlepšenie podnikovej ekonomiky, ktoré nepriniesli trvalú nápravu. V stratégii ide o obnovu akcieschopnosti, konkurencieschopnosti a prosperity podniku.

Úspešne realizovaný turnaround odvráti úpadok, stabilizuje podnik a tiež ho môže preniesť do pevnejšej pozície ako predtým. Je vhodné aplikovať turnaround aj v predstihu ako prípravu na budúce zvýšené nároky. Rozhodujúca podmienka úspešného turnaroundu je zníženie nákladov. Ďalšie racionalizačné a úsporné opatrenia sa musia uskutočniť v oblasti zásob, HIM, organizačnej štruktúry, zamestnanosti, dlhovej služby, technickej úrovne a kvality výrobku alebo služby. Turnaround obnovuje vnútornú výkonnosť podniku, odstraňuje všetko, čo nie je nevyhnutne potrebné, čo nepridáva hodnotu. Nemal by trvať viac ako dva roky, len výnimočne tri roky.

Stratégie pre podniky druhého sledu

Podniky druhého sledu zaujímajú slabšie trhové pozície ako odvetvoví vodcovia. Niektoré sa stavajú do roly trhových vyzývateľov, presadzujú ofenzívnu stratégiu a usilujú sa o väčší trhový podiel a silnejšiu konkurenčnú pozíciu. Iné sa správajú ako spokojní nasledovatelia a udržiavajú obsadenú pozíciu, pretože ich zisky sú ešte postačujúce.
Malé podniky si môžu vybrať z 2 reálnych strategických variantov, buď zväčšia svoj trhový podiel, alebo opustia dané podnikanie. Trhový podiel možno rozšíriť:
a) stratégiou nízkych nákladov a získať nových zákazníkov nižšími cenami na úkor slabších súperov s vyššími nákladmi
b) diferenciačnou stratégiou založenou na kvalite, vysokej tech. úrovni, lepších službách a inováciách
Ak veľký trhový podiel nie je zárukou nákladovej výhody, si druhoradé podniky vyberajú z nasledujúcich variantov:
Stratégia voľného výklenku – je to druh špecializačnej stratégie, ktorá sa zameriava na zákazníkov alebo produkty, ktoré vedúce podniky vedome obchádzajú alebo si ich nevšímajú.
Špeciálna stratégia – je prehĺbením špecializačnej. Sústreďuje sa výlučne na jeden trhový segment, jeden produkt, úzku skupinu spotrebiteľov. Konkurenčná výhoda je založená na jedinečnom produkte a službe.
Stratégia prestíže – kombinuje špecializačnú a diferenciačnú stratégiu. Jej výsledkom sú výrobky mimoriadnej kvality. Orientuje sa na vybraných zákazníkov, ktorí oceňujú nevšednú kvalitu a parametre špičkového produktu.
Stratégia spokojného nasledovateľ- vyhýba sa strategickej iniciatíve a konkurenčnému stretu s vedúcimi podnikmi. Buď sa špecializuje, alebo diferencuje, len aby sa nedotkol záujmov silnejších podnikov. Skôr sa prispôsobuje, než by bol iniciatívny a útočný.

Dáva prednosť obrane pred útokom.
Stratégia rastu pomocou akvizície – znásobiť konkurenčnú silu a získať väčší podiel na trhu možno zlúčením alebo prevzatím slabších podnikov, a tak vytvoriť podnik so silnejšou pozíciou.
Stratégia odlišného imidžu – Druhoradé podniky sa snažia odlíšiť od svojich konkurentov prostredníctvom najnižších cien, vynikajúcej kvality za priemerné ceny špičkových služieb, ojedinelých výrobkov, inovačným vodcovstvom, dômyselnou reklamou.

36. HODNOTENIE PODNIKATEĽSKÝCH STRATÉGIÍ. MATICA GENEROVANIE STRATEGICKÝCH VARIANTOV – PAY OF MATRIX

Podstata hodnotenia a výberu najvhodnejšieho variantu stratégie

Významným krokom formovania stratégie podniku je hodnotenie a výber najvhodnejšieho variantu. Základným kritériom výberu je vplyv jednotlivých variantov na stanovené strategické ciele. Ďalšie kritériá, ktoré slúžia pre testovanie a hodnotenie jednotlivých variantov sú napr. - požiadavky na zdroje krytia, t. j. aké nároky predkladajú jednotlivé varianty na použitie a štrukturalizáciu zdrojov, prípadne rozdiely medzi jednotlivými variantami,
- reálnosť realizácie variantov stratégie, vzhľadom napr. na personálne alebo technologické predpoklady, platné zákonné predpisy, možnosti materiálového zabezpečenia a pod.,
- sociálne a etické aspekty a ich zohľadňovanie jednotlivými variantami, vrátane otázok ochrany životného prostredia a pod.

20 otázok používaných pre hodnotenie stratégií (Steiner, Miner):
1. Zodpovedá stratégia základnému poslaniu a zámerom podniku?
2. Je stratégia konzistentná s externým prostredím podniku?
3. Je stratégia konzistentná s internými silnými stránkami, cieľmi, politikami, zdrojmi, personálnymi hodnotami manažérov a zamestnancov?
4. Uvažuje stratégia s prijateľnou mierou potenciálneho rizika, pohybujúcim sa smerom k maximu potenciálneho zisku zodpovedajúcemu zdrojom podnik a výhľadom jeho vývoja?
5. Má stratégia správne smerovanie na trh? Zameranie stratégie zabezpečí dostatočnú úroveň ROI z dlhodobého hľadiska?
6. Dostáva sa stratégia do rozporu s inými stratégiami podniku?
7. Je stratégia rozčlenená na substratégie so zabezpečením primeraných vzťahov?
8. Bola stratégia testovaná primeranými kritériami a s primeranými analytickými nástrojmi?
9. Bola stratégia testovaná prostredníctvom rozvoja vhodných implementačných plánov?
10. Zodpovedá stratégia skutočne životnému cyklu výrobkov podniku?
11. Je časové rozvrhnutie stratégie správne?
12. Je stratégia porovnateľná so silnými konkurentami?
13. Vyhýba sa stratégia zraniteľnosti zo strany rozhodujúcich zákazníkov?
14. Zahrňuje stratégia výrobu nových výrobkov pre nové trhy?
15. Prináša podnik na trh prevratný výrobok?
16. Je stratégia napodobnením konkurentov?
17. Je pravdepodobné, že podnik príde prvý na trh s novými výrobkami a službami?
18. Je naozaj objektívne a správne uskutočnené ohodnotenie konkurencie? Je pod- alebo nadhodnotená?
19.

Snaží sa podnik exportovať niečo do zahraničia čo nie je možné predať na domácom trhu?
20. Je podiel na trhu pravdepodobne dostatočnou zárukou na dosiahnutie požadovanej výnosnosti investícií – ROI?

Matica výhodnosti variantov (Pay of Matrix)

Postup hodnotenia pozostáva z nasledovných krokov:
- výber hodnotiacich kritérií
- stanovenie váh jednotlivých kritérií,
- voľba hodnotiacej škály pre jednotlivé kritériá,
- vlastný prepočet hodnotenia variantov,
- výber najvýhodnejšieho variantu.

1. Výber kritérií uskutočňujeme tak, aby použité kritériá hodnotenia umožnili porovnávanie variantov stratégií. Kritéria ako napr.: spôsobilosť variantu stratégie riešiť definovaný strateg. Problém v priebehu uvažovaného obdobia, náklady súvisiace s realizáciou navrhovaného variantu v súvislosti s možnosťami ich finančného krytia, prijateľnosť variantu pre manažérov firmy, pravdepodobnosť negatívnych dôsledkov na realizáciu variantu.
2. Pomocou stanovených váh je možné odstupňovať dôležitosť zaradených kritérií. Stanovíme koeficienty (1, 2, 3, ..) tak, že najdôležitejšiemu kritériu je priradená váha najvyššej hodnoty.
3. krokom hodnotenie je stanovenie hodnotiacej škály. Pri použití Pay off-matice sú jednotlivé kritéria /spôsobilosť, nákladovosť a prijateľnosť/ hodnotené pomocou číselnej škály 1-5, pričom: 1 znamená odpoveď „nie“ na otázku kritéria,
2 znamená „pravdepodobne nie“,
3 znamená buď „nie“ alebo „áno“,
4 znamená „pravdepodobne áno“
5 znamená odpoveď „áno“ na otázku položenú kritériom
4. krokom hodnotenia je vlastný prepočet
5. výber najvhodnejšieho variantu – na základe uskutočneného výpočtu pomocou Pay off-matice najvýhodnejším variantom vzhľadom na stanovené kritériá hodnotenia je variant, u ktorého bolo dosiahnuté najvyššie hodnotenie.


37) Podnikové stratégie – rast a rozvoj podniku. Stratégia koncentrácie na jedno podnikanie a prechod k diverzifikácií.

Podniková stratégia – skladá sa z viacerých podnikateľských jednotiek
pôsobiacich v rozličných odvetviach. Jej obsahom je riadenie porfolia podnikaní.
Rieši tieto úlohy:
 vyhľadávanie atraktívnych podnikaní
 zvyšovanie dlhodobej výkonnosti podnikového porfolia
 identifikovanie strategického súladu medzi podnikaniami a jeho zmena na konkurenčnú výhodu
 hodnotenie ziskových perspektív

Rast a rozvoj podniku
Väčšina podnikov začína ako malé podniky s jediným druhom podnikania na miestnom alebo regionálnom trhu.

Majú kátku výrobkovú líniu, nedostatok kapitálu a zraniteľnú konkurenčnú potíciu. Má záujem prežiť a rásť, získava si dôveru u zákazníkov, hľadá úverové zdroje. Po upevnení pozície na miestnom trhu nasleduje expanzia na regionálne, národné a medzinárodné trhy. Ak klesá trh a podnik sa nedokáže presadiť na trhu rozhodne sa o diverzifikovať. Diverzifikácia bude sprevádzaná rastom pridanej hodnoty a zisku. Zväčšovanie podniku prináša aj náklady.

Koncentrácia na jedno podnikanie a prechod k diverzifikácii
Výhody: Všetký ľudské, materiálne a finančné zdroje podniku sa koncentrujú na úspešné súťaženie v rámci jediného odvetvia
Nevýhodou: Keď je odvetvie neatraktívne, stagnuje alebo zaniká je ťažšie udržať rast a dosahovať vysoký zisk. Rozhodovania, za akých podmienok prejsť od jedného podnikania k diverzifikácii, slúži matica:


38. Rastová stratégia podniku (zdroje koncentrácie a vertikálnej integrácie) a zdroje rastu

Stratégia koncentrácie
Sústreďuje sa na jeden výrobok, alebo službu, alebo na malé množstvo tesne príbuzných výrobkov alebo služieb. Rast sa realizuje zväčšovaním pôvodného podnikania. Uskutočňuje:
rozvoj trhu – zväčšovanie a získavanie väčšieho podielu existujúceho
trhu,
rozvoj výrobku – obmena alebo inovácia základného výrobku alebo služby,
horizontálna integrácia – pričleňuje sa jedno alebo viac podnikaní,
ktoré vyrábajú podobné výrobky alebo služby

Stratégia vertikálnej integrácie
Znamená presúvať a rozširovať podnikanie do dod. a odber. oblastí. Ak sa podnikanie rozširuje do oblasti dodávateľ nazýva sa spätnou integráciou. Ak podnikanie preniká do oblastí, ktoré používajú a spotrebúvajú jeho produkty, nazýva sa ústretovou integráciou. Ak podnik vyrába a odbytuje celú svoju produkciu sám, je úplne vertikálne integrovaný. Ak sa na vstupoch a výstupoch podieľajú aj iné podniky, ide o zúženú integráciu. Výhody: - úspora výrobných nákladov
- zníženie nákladov na predaj, reklamu, dopravu
- zdokonalenie kontroly kvality
- ochrana vlastnej technológie
- odstránenie závislosti od dodávat. a odberateľov
Nevýhody – vyššie náklady
- citlivosť na zmeny technológie
citlivost na zmeny dopytu

Zdroje rastu
Realizujú sa pomocou interných a externých zdrojov.
Interný rast – podnik investuje len svoje vlastné zdroje do pôvodného alebo nového podnikania.

Odvetvie má dlhodobý rast, vo vnútri podniku je pomalší, je menej riskantný
Externý rast – je kombináciou svojich zdrojov a schopností s iným podnikom, prostredníctvom advízície, splynutia alebo strategickej aliancie. Potrebuje kratší čas na realizáciu, vyžaduje okamžité kap. zdroje. Akvizícia- podnik rastie tak, že kúpi aktíva iného podniku a zaradí ich do svojho majetku. Splinutie (fúzia)- spojenie viacerých podnikov do jedného.
Strategické aliancie- sú zvyčajne zriadené ako spoločné podniky. 39. Rastová stratégia
Rastová stratégia znamená stratégiu zvyšovania predaja výrobkov daného odboru, umožňuje rast podielu na trhu, a tým pravdepodobne aj nárast zisku. Ide preto o veľmi atraktívnu a populárnu stratégiu. Rast je možné naplniť niekoľkými cestami, ktoré predstavujú jednotlivé modifikácie stratégie rastu:
 Interný rast – rozširovanie vlastných kapacít, prípadne prijímanie nových pracovníkov. Finančnými zdrojmi pre interný rast sú vlastné zdroje (najmä nerozdelený zisk), prípadne cudzie zdroje – dlhodobé úvery.
 Splynutie – rast firmy získaním nových zdrojov, a to spojením dvoch alebo i viacerých firiem prostredníctvom burzových operácií. Využíva sa v prípade, ak firma nemá sama dostatok zdrojov a síl na to, aby prostredníctvom interného rastu dosiahla požadovaný rast.
 Horizontálna integrácia – rast firmy cez spojenie sa s inou firmou toho istého odvetvia, a to splynutím, alebo častejšie akvizíciou – skúpením kontrolného balíka účastín na burze. Cieľom je získanie lepšieho postavenia v tomto odvetví.
 Konglomerátna diverzifikácia – rozšírenie oblastí pôsobnosti firmy do nového odvetvia, a to odvetvia pre firmu netradičného. Dôvodom je spravidla rozloženie rizika firmy do viacerých odvetví.  Vertikálna integrácia – spájanie sa podnikov nadväzujúcich odvetví. Podnik so silným postavením v svojom odbore volí obyčajne stratégiu rastu založenú na pohltení podnikov nadväzujúcich odvetví, t.j. dodávateľa alebo kupujúceho. Umožní podniku zbaviť sa na závislosti na niektorom z dodávateľov alebo kupujúcich.
 Joint Ventures – vypracovanie a realizovanie spoločných projektov pre určitú vybranú oblasť podnikania, pre ktorú sa na základe partnerských vzťahov rozhodnú 2 alebo viac firiem. Dôvody môžu byť ekonomické, politické i technologické.

40. Stabilizačná, útlmová a kombinovaná stratégia

Stabilizačná stratégia – je orientovaná najmä na udržanie si doterajšieho postavenia v odvetví. Podnik pokračuje v doterajšom odbore podnikania, prípadne uskutočňuje malé korekcie a zmeny, súvisiace so zmenami prostredia. Je chápaná ako stabilita zo strategického pohľadu.

Nebráni však taktickému využívaniu bežnej situácie k získavaniu krátkodobých efektov.

Útlmová stratégia – je regresívnym typom stratégie, založenej na redukcii podnikovej aktivity a vykazovaných výkonov. Môže byť efektívnou, ak umožní podniku predísť väčším stratám, ktoré by vznikli v prípade nepredvídaného a neusmerňovaného vývoja. Môže byť realizovaná 3 modifikáciami:
 Obrat
 Zbaviť sa
 Stratégia likvidácie

Kombinovaná stratégia – je kombináciou dvoch alebo i viacerých typov stratégií. Vychádza z predpokladaných zmien prostredia v priebehu budúceho obdobia.


41. Rastovo/podielová matica BGC. Model Bostonskej poradenskej skupiny (BCG) je založený na empirických zisteniach, že množstvo hotových peňažných prostriedkov vytvorených jednotlivými SPJ je významne determinovaný mierou rastu trhu a relatívnym trhovým podielom. Tieto faktory sú považované za faktory strategickej úspešnosti. Strategické podnikateľské jednotky možno v súradnicovom systéme znázorniť krúžkami, pričom pozícia každého krúžku, t. j. podnikania indikuje jeho mieru rastu trhu a relatívny podiel na trhu.

Hviezdy Otázniky
Dojne kravy Psy
Miera
rastu trhu

Vysoká

10 %

Nízka

10 Vysoký 1,0 Nízky 0,1
Relatívny podiel
na trhu

Miera rastu trhu závisí na prírastku tržieb výrobku – vyššie tržby sú predpokladom rastu trhu a rast trhu znamená vyššie tržby. Relatívny podiel na trhu sa viaže na podiel strategickej podnikateľskej jednotky relatívne v pomere k najväčšiemu alebo najbližšiemu konkurentovi. Vyjadruje silu podniku na relevantnom trhu. Základňa rastovo-podielová matica je určená pre hodnotenia SPJ na rýchle a pomaly rastúcich trhoch. Rozdeľuje sa na 4 kvadranty a každý z nich indikuje rozdielny typ podnikania. Otázniky sú výrobky, ktoré operujú na trhoch s vysokým rastom, majú nízky podiel na trhu, vyžadujú veľa fin. prostr. Hviezdy sú výrobky s vysokým rastom predaja a vysokou konkurenčnou schopnosťou, majú vynikajúce postavenie. Dojné kravy majú veľký relatívny trhový podiel na pomaly rastúcom trhu. Psy majú nízky podiel na pomaly rastúcich trhoch. Nie sú perspektívnou skupinou výrobkov.
Multifaktorová portfolio matica GE
V nej sú odstránené nedostatky BCG.

Postavenie SPJ je posudzované z hľadiska atraktívnosti trhu a konkurenčnej pozície SPJ na trhu. Tieto faktory nie sú chápané ako jednorozmerné dimenzie. Skladajú sa z mnohých prvkov, sú komplexom podstatných faktorov pre zaradenie SPJ na príslušné miesto vo výrobkovom portfoliu podniku. Postavenie SPJ vysvetľujú dôkladnejšie a komplexnejšie než matica BCG. Analyzujú skutočnosti, ktoré robia trh atraktívnym a skúmajú faktory, ktoré robia podnikové aktivity úspešnými. Matica je rozšírená na deväť polí.
Stratégie podniku podľa životného cyklu
Hofferova matica. Jej autorom je Charles Hoffer. Pre hodnotenie portfolia navrhuje SPJ pätnásťmiestnu maticu. Hlavnými faktormi, ktoré ovplyvňujú pozíciu v portfoliu sú konkurenčná pozícia a štádiu životného cyklu trhu. Väčšina strategických portfoliíje jedným z – rastové portfolio, ziskové portfolio, vyvážené portfolio. Z každého štádia ŽC vyplývajú rôzne možnosti.
Portfolio matica životného cyklu. Tento prístup analýzy životného cyklu rozlišuje medzi štyrmi fázami zrelosti odvetvia (embryonické, rozvíjajúce sa, zrelé, dožívajúce) a piatimi úrovňami konkurenčnej pozície (dominantná, silná, výhodná, udržateľná a slabá. Určujúcimi faktormi zrelosti odvetvia sú: miera rastu trhu, rastový potenciál trhu, stabilita trhového podielu, spôsoby správania sa zákazníka, technológia.

42. Základom pre formulovanie marketingovej stratégie podniku je nájdenie súvislosti medzi podnikom, trhom a ostatným marketingovým okolím. Najvýznamnejšou úlohou marketingovej stratégie je pripraviť podnik na všetky situácie, ktoré s veľkou pravdepodobnosťou môžu v budúcnosti nastať. K tomu treba mať strategickú predvídavosť založenú na tvorivom prístupe strategického myslenia. Podnikateľské portfolio je súhrn všetkých aktivít podniku, ktoré majú svoj prejav na trhu. Vychádza z hodnotenia podnikateľských jednotiek alebo produktov podniku vo vzťahu k úspešnosti ich realizácie v marketingovom prostredí. Portfoliova analýza je jednou časťou strategickje analýzy. Jej výsledkom sú východiská pre formuláciu portfoliových stratégií. Jej cieľom je identifikovať, analyzovať a ohodnotiť všetky relevantné faktory, o ktorých možno predpokladať, že budú mať vplyv na voľbu cieľov a stratégie podniku. Syntéza poznatkov vytvára východisko pre formuláciu portfoliových stratégií. Syntéza poznatkov získaných analýzou je náročná činnosť a predstavuje vrcholný krok portfoliových analýz.
Znaky SPJ: Predstavuje jedno oddelené podnikanie alebo súbor previazaných podnikaní, ktoré možno plánovať oddelene od zvyšku spoločnosti.

Má svojich vlastných konkurentov, ktorým sa snaží vyrovnať alebo prekonať. Má svojho manažéra, ktorý je zodpovedný za dodržanie stratégie i dosahovanie zisku a ktorý kontroluje faktory ovplyvňujúce zisk.

43. Funkčná stratégia – marketingová a vedecko – technická
Funkčné stratégie majú svoje pevné miesto v hierarchickej štruktúre stratégií a sú tesne prepojené na kroky implementácie stratégie podniku a podnikateľských jednotiek. Okrem vertikálnych vzťahov sú však v prípade funkčných stratégií dôležité i horizontálne vzťahy, sledujúce zladenosť a harmonizáciu jednotlivých funkčných stratégií.
Marketingová stratégia – sústreďuje sa na 4 základné problémy, a to: tovary, ceny, distribučné kanály a podporu predaja. Podnikateľské jednotky, ktoré presadzujú stratégiu minimalizácie nákladov sa v marketingovej stratégii orientujú na výrobky a trhy menej náročné. Oproti tomu presadzovanie diferenciačnej stratégie znamená spravidla opačný postup, ponúkanie vyššej kvality výrobkov alebo služieb za rovnaké ceny ako ponúka svoje výrobky alebo služby konkurencia. Zvýšená marketingová podpora zvýšenými nákladmi na reklamu nemusí u každého výrobku priniesť rovnaké efekty.
Vedecko – technická stratégia – je zameraná na dve základné oblasti, a to oblasť inovácie výrobkov a oblasť inovácie procesu výroby. Podnikateľské jednotky, ktoré presadzujú stratégiu znižovania nákladov spravidla orientujú svoju výskumno-vývojovú stratégiu na zdokonaľovanie technologických postupov a znižovanie prevádzkových nákladov. Podnikateľské jednotky, ktoré presadzujú stratégiu diferenciácie alebo stratégiu špecializácie, orientujú svoju vedecko-technickú stratégiu najmä na inováciu výrobkov.

44. Výrobná, personálna a finančná funkčná stratégia
Výrobná stratégia – jej hlavným poslaním je zabezpečovať transformáciu vstupov na očakávané výstupy tak, aby bolo naplnené nielen požadované množstvo výrobkov alebo služieb čo do kvantity, ale i kvalitatívne požiadavky, týkajúce sa kvality výrobkov, resp. služieb, ako i nákladov súvisiacich s uvedenou transformáciou. Je závislá od veľkosti podniku, resp. podnikateľskej jednotky, ako i typu ich stratégie. Výrobná stratégia v malých podnikateľských jednotkách závisí od typu stratégie, akú si podnikateľská jednotka zvolila. Výrobná stratégia vo veľkých podnikateľských jednotkách má spravidla viac variantných možností. V tejto súvislosti sa využíva tzv.

„skúsenostná krivka“ a skúmanie faktorov vplývajúcich na vývoj skúsenostnej krivky.
Personálna stratégia – patrí medzi základné funkčné stratégie podnikateľskej jednotky a jej význam a dôležitosť neustále narastá. Súvisí s tendenciami povyšovania ľudského faktora medzi základné strategické faktory úspešného rozvoja podniku. Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa plánovanie budúceho vývoja potrieb ľudských zdrojov v podnikateľskej jednotke, nábor a prijímanie nových pracovníkov, rozmiestňovanie pracovníkov, hodnotenie ich výkonu, vzdelávanie a rekvalifikáciu, ako i zlepšovanie ich pracovného prostredia.
Finančná stratégia – tak ako ostatné funkčné stratégie, aj táto stratégia je vo veľkej miere ovplyvnená typom stratégie presadzovanej podnikateľskou jednotkou. Z hľadiska podnikateľskej jednotky je dôležité sledovať vývoj finančného postavenia. Finančná stratégia má medzi funkčnými stratégiami osobitné postavenie. Správna finančná stratégia umožňuje vytvoriť podmienky pre rozvoj ďalších funkčných stratégií, a tým i stratégie podnikateľskej jednotky ako celku. V prípade stratégie znižovania nákladov je v rámci finančnej stratégie presadzovaná tendencia znižovania finančných nákladov. Presadzovanie diferenciačnej alebo špecializačnej stratégie vyžaduje prispôsobovať i finančnú stratégiu a kladie dôraz na efektívnu alokáciu zdrojov.