3.4 Vnútorné organizačné usporiadanie strategických podnikateľských jednotiek

Analýza konkrétneho organizačného usporiadania v amerických a západoeurópskych odnikoch ukázala nečakane verkú diferenciáciu vnútorného organizačného usporiadania. Z hľadiska frekvencie môžeme aplikácie rôznych foriem združovania uviesť v poradi:

- jednoduché funkčné štruktúry,
- účelové štruktúry podľa odberateľských segmentov,
- účelové štruktúry podľa teritoriálnych hľadisk,
- maticové štruktúry,
- ostatné.

Na samotnú voľbu vnútornei organizačnej štruktúry sa ako kritériá rozhodovania
uvádzajú:

a) koncepcia podnikaterskej stratégie a nároky na mieru autonómie a pružnosťi na é zaisťovanie,
b) homogenita, pripadne miera diverzifikäcie vyrobného programu a poskytovanych služieb,
c) verkosť (počet zamestnancov, objem výroby, vybavenosť základným'i fondmi a prip. ďalšie faktory),
d) teritoriálne umiestnenie vo vzí'ahu kvedeniu firmy, pripadne vlastná teritoriálna integrita,
e) výrobná štruktúra obhospodarovaného výrobného profilu a poskytovaných služieb (charakter a usporiadanie zaistenia výrobnotechnicke] zákiadne, miera samostatného zaistenia výrobných, obslužných a pomocných procesov),
f) použivaná technika a technológia riadiacej práce, najmä však komunikačná sieť a automaUzácia pomocou výpočtovej techniky,
g) profesijná a kvalifikacná struktúra pracovnikov, najmä vsak vedúcich pracovnikov na podnikateľské riadenie,

Celkove však k vnútornému organizačnému usporiadaniu môžeme konstatovať, že základným kritériom syntézy je nárok na pružnosť vonkajšej podnikateľskej aktivity.

3.5 Decentralizačné tendencie vo veľkých amerických a japonských
firmách

Zvýšená dynamika štrukturálnych zmien si vyžaduje častejšiu prestavbu organizačných štruktúr a japonské, ako aj americké firmy už vyvijajú mechanizmy, ktoré by zabezpečovali permanentnú adaptáciu organizačných štruktúr. V japonských firmách sa konkrétna účelnosť organizačných štruktúr prehodnocuje najvysšim vedenim firmy 1- krát za rok. Rýchlu obmenu štruktúr vyvoláva častá zmena výroby, extrémne rychle inoväcie výrobkov, zariadeni a technológie.

Medzi významné pravidlá decentralizácie, ktoré sú uznávané v USA a Japonsku, patria:

- určiť mieru centralizácie a decentralizácie firiem nic ie mozné podFa iednotného predpisu,
- decentralizácia musi umožňovať rozhodovanie čo možno najbližsie kmiestam, kde sa činnosťi uskutočňujú a ktoré maiú kdispozicii naiväčsie množstvo 'informácií,
- decenlralizácia ie účinná vtedy, ak ie zodpovednosť primeraná rozhodovacej právomoci na vsetkých stupňoch riadenia,
- decentralizácia môže fungovať dobre vtedy, ak sa deleguje skutočná právomoc, nie však vfeďy, keď je potrebrfé po reaSzácu nadriadenú jednotku informovať o detailoch,
vyžaduje schopných riadiacich pracovníkov, ktori sú schopni efektívne sa rozhodovať.

Decentralizácia musi byť vyvážená primeranou centralizáciou, aby vedenie nestratilo ládu nad firmou, respektíve aby firma a jej zložky neprestali byť riaditeľnými. Zásadne>lati, že pre vrcholné vedenie firmy sa má rezervovať len tá právomoc, ktorá sa nemôže ^konávať efektivnejšie na operačných úrovniach
3.5.1 SBU vo firme General Electric

V snahe zvýšiť autonómnosť podnikateľských činností v jednotlivých výrobných dboroch, prehĺbiť decentralizované riadenie v oblastiach, ktoré vyžadujú vedomosti (onkrétnych podmienok výroby, predaja a podnikatei'ského zaistenia, realizovala firma General Electric koncept strategických podnikaterských jednotiek (Strategic Business Unit - SBU). Túto pružnú organizačnú formu decentralizovaného riadenia vypracovala a zaviedla spoločne so svetoznámou konzultačnou firmou McKinsey.

Firma General Elektric mala v roku 1990 asi 300 000 zamestnancov v USA a ďalšich asi 145 000 v Európe, objem predaja 50 mld. USD, zisk zhruba 4 mld. USD.

Podľa významu a charakteru podnikateľskej činnosti vznikali SBU na rôznych úrovniach riadenia a majú teda v hierarchii organizačnej štruktúry firmy General Elektric rôznu podriadenosť, ktoró podľa rozboru Francise J. Aguilara ( pozri obr.).

Podľa vyjadrenia niektorých vedúcich pracovníkov General Elektric je zvolený systém dostatočnou pružnou organizačnou štruktúrou, aby bola zaistená primeraná úroveň diferencovaného riadenia podľa špecifiky podnikaterského riadenia rozdielnych výrobných odborov. Spojuje vlastnosti jednoznaéného a pevného riadenia taktickej realizácie s vymedzeným priestorom na autonómnc konanie.