Nové vývojové trendy v organizačnej štruktúre podnikov

V súčasnej dobe inklinuje značná časť moderných autorov k systémovómu chápaniu organizačnej štruktúry, ktorá sa v tomto zmysle chápe ako súbor prvkov (útvarov, pracovisk) a vzťahu (väzieb) medzi nimi. Pod pojmom „prvky" (resp. „štruktúrne jednotky") možno podľa miery agregácie zahrnovať napr. závody, prevádzky, úseky, odbory, oddelenia a pod. Vzťahy medzi prvkami sú informačné väzby, ktoré vyjadrujú nielen interakčné prepojenie, ale z hľadiska rozhodovacej právomoci aj pripadné vzťahy nadriadenosti, podriadenosti, rovnoprávneho postavenia útvarov a pod. Takto vzniká hierarchické (viacstupňové, viacúrovňové) organizačné usporiadanie.

Klasik svetového manažmentu P. F. Drucker prehlásil: „najjednoduchšia organizačná štruktúra, ktorá plní svoje poslanie, je to najlepšie. Čim jednoduchšia je štruktúra, tým menej je toho, čo môže isť zle". Najmä v poslednom desaťroči sa v manažmente krajín s vyspelou trhovou ekonomikou dvíha búrlivá vlna kritiky na adresu organizačných štruktúr a to najmä vo veľkých podnikoch. V popredí stojí predovšetkým rad chýb z preceňovania úlohy organizačných štruktúr, a to ako dôsledok neúmernej pozornosti a rozvíjania zložitých foriem na úkor racionálnosti riadiacej činnosti, ktorú by tieto štruktúry mali pružne a hospodárne zaisťovať. Poukazuje sa na mnoho príkladov vzniku a byrokratického fungovania nepružných hierarchických štruktúr, ktoré majú nadmerný, prebujnený počet riadiacich a administrativnych pracovnikov. Charakteristickou črtou nových tendencií oragnizačných štrukúr je odklon od vertikálnej organizačnej štruktúry k štruktúre výrazne horizontálnej.

K najvýznamnejším zmenám v oblasti organizovania patria v súčasnosti tieto tendencie:
-tvorba organizačných šturutúr, ktoré najlepšie zabezpečia realizáciu manažérskych preocesov
-jednoduchosť a pružnosť metód a foriem organizovania potrebných na rýchlu adaptáciu na meniace sa spríležitosti a horzby podnikateľského prostredia /napr. Pružné pracovné tímy/
-autonómnosť správania sa podnikateľských jednotiek s cieľom rozvoja vnútornej a vonkajšej pondikateľskej činnosti
-zoštíhľovanie štábnych útvaroc a ich obsadzovanie profesijne a kvalifikačne vhodnými ľuďmi
-spájanie metód a foriem organizovania ľudí s motivačnými syatémami participácie na dobrých aj zlých výsledkoch práce

K zložitých problémom súčastných tendencíí organizovania patrí aj komplex otázoch týkajúcich sa účelnej veľkosti organizácie a tomu zodpovedajúcej štruktúry.
Veľké podniky sú kapitálovo silnejši, majú lepšiu vybavenosť zdrojmi a tým rozsiahlejšie možnosti financoviania, majú silnujšiu konkurenčnú pozíciu na domácom i zahraničnom trhu.
Malé a stredné podniky majú väčšiu pružnosť a inovatívnosť, menšiu byrokraciu i nižšiu anonymitu v rozhodovaní a tým jednoduchšiu kontrolu.

Z hľadiska organizácie a tomu zodpovedajúcich štruktúrnych foriem při riešení problému ,,veľké a stredné alebo malé podniky, možno použiť tieto spôsoby:

-spoločné podnikanie, tzv. strategické aliancie
-vzužitie autonómnych organizačných jednotiek, tzv. stretegické podnikateľské jednoty ( Stretegic Business Unit – SBU)

2. Strategické aliancie
Stretegické aliancie predstavujú organizačné-právnu formu medzipodnikovej splupráce, resp. Spoločného podnikania. Realizujú sa spájaním určitých zdrojov ( ľudských, finančných, hmotných, informačných a dalších ) , podnikateľského úsilia a rizika za účelom dosiahnuita vyššej úrovňe podnikateľsekj činnosti.
Strategické aliancie využívajú rad foriem usporiadania, napr. ,,joint ventures,, výskumné a makretingové dohodz, menšinové účasti, zmluvy o výmene licencií, dohodz o zabezpečenízdrojov pre verenjoprospešné a neziskové organizácie atď.
Medzi strategické aliancie nepatria nepratria voľné nezmluvné ,,tiché dohody,, alebo veľmi úzke organizačne a právne prepojené formy, ktoré sú skôr splynutím jako záujmovou spoluprácou.

3. Strategické podnikateľské jednotky
V súčasnosti sa při vytváraní organizačnej štruktúre odporúčajú:
-jednoduché formy
-autonómnosť a podnikavosť

3.1 Autonómnosť, podnikavosť a pružné organizačné štruktúry

Autonómnou podnikateľskou jednotkou ( strategická podnikateľská jednotka) sa rozumie pomerne samostatná casť organizačného celu (podniku, závodu, sektora a pod.), ktorému vedenie pdniku delgovalo značnú právomoc a zodpovednosť na samostatné uskoutočňovanie vnútornej i vonkajšej pdnikateľskej činnosti. Tomu zodpovedá aj systém riadenia, organizačná štruktúra a personálne zabezpečenie.
Zvyčajne ide o výrobno-hospodársku činnosť vymedzenú oblasťou výrobného sortimentku a služieb. Sú však známe ja prípady pdsystémov, ktoré obsahujú nevýrobné obslužné, pomocné a poradenské činnosti.
Základným poslaním autonómnych podnikaterských jednotiek je efektivne vytvárať a priebežne udržiavať priaznivé predpoklady na rozvoj vonkajšej a vnútornej podnikateľskej činnosti.

Vonkajšou podnikavosťou sa tu rozumie schopnosť objaviť alebo zámerne vytvoriť a efektivne využiť priležitosti, ktoré podnikateľskému subjektu (podniku, závodu, odboru) vznikajú z aktivnej súčinnosti s okolitým svetom (trhom, zákazníkmi, vonkajšimi partnermi). Predpokladá sa pritom, že sa vedia zhodnotiť disponibilné zdroje (vlastné či úverované finančné prostriedky, pracovnici, stroje, zariadenia, materiál, plochy, vybavenie budov a pod.), a to v podmienkach podnikateľskej dynamiky zmien a súťaže s konkurentmi.

Vnútorná podnikavosť zahmuje aktívne, iniciativne a efektivne využívanie vnútroorganizačných (vnútropodnikových, vnútrozávodných a pod.) príležitosti.

Autonómne podnikateľské jednotky vo svojich teoretických koncepciách predpokladajú rozvijať integračné väzby medzi vonkajšou a vnútornou podnikateľskou činnosťou a z toho vyplývajú synergické efekty.

Teória a prax autonómnych podnikateľských jednotiek sa snažia poznať a rozvijať pozitivne stránky korelačných väzieb v trojuholníku „autonómnosť - podnikavosť - pružné organizačné štruktúry". Prax v západných podnikoch ukázala, že autonómne podnikateľské konanie vyžaduje nielen primeranú decentralizáciu riadenia daných činnosti, ale aj veľkú pružnosť použivaných organizačných štruktúr, ktoré umožňujú potrebnú rýchlosť reakcie.


3.2 Kritériá vytvárania strategických
podnikateľských jednotiek

Rozhodujúcimi kritériami na realizáciu autonómnosti sú:

-pomerne uzavretý spôsob vnútorného hospodárenia, založený na zodpovednosti za výsledky svojej podnikaterskej činnosti a na výraznom použivaní ekonomických (finančných) metód a samofinancovania. Možnosť uplatnenia zainteresovanosti na zisku z hľadiska kritérii objektivizácie výkonov a skutočných nákladov. Ďalšim dôležitým kritériom je miera zisku, veľkosť administrativy a réžia.

-jasne štrukturovaná výrobná náplň, výrobková resp. servisná pribuznosť vykonávaných činnosti, technologická nadväznosť, oddelenie výrobných činností od servisných činností a pod.

-veľkostný rozsah primeraný nárokom na jednoduché a pružné integrované riadenie, a to včitane jednoduchých organizačných štruktúr s malým riadiacim štábom.

3.3 Výhody a nevýhody strategických podnikateľských jednotiek

K prednostiam procesu autonómnosti podľa doterajších skúsenosti patria:

- priama zodpovednosť za hospodárske výsledky, snaha o hospodárnosť a efektívnosť v činnosti,
- zvyšovanie produktivity práce hlavných činnosti, vytvorenie konkurenčného prostredia v oblasti služieb s možnosťou dosahovania výhodnejších cenových relácii,
- priehradnosť v hospodáreni mensích celkov, vytváranie podnikateľského prostredia v menšich kolektivoch, lepšia prispôsobivosť požiadavkám odberateľov. Možnosť postupnej diverzifikácie d'alšich činnosti,
- zviditeľnenie a sprehľadnenie rezerv v nákladovej i výkonovej oblasti, zvýšenie podnikateľských aktivít v záujme dosiahnutia lepšieho hospodárskeho výsledku,
- pomerne jednoduchá, prehľadná a pružná organizačná štruktúra a jej nízka náročnosť na dimenzovanie aparátom administrativneho charakteru.

K nevýhodám autonómnych podnikaterských jednotiek zvyčajne patria:

- možnosť a tendencia neúmerných odklonov od celkovej strategickej politiky firmy, a to najmä v procese realizácie vlastného podnikateľského konania,
- neúmerné precenenie vlastných záujmov na úkor ostatných organizačných jednotiek firmy (napr. vonkajšie súťaženie o rovnakých externých zákaznikov, neochota ku kooperácii v rámci firmy),
- nebezpečenstvo kompetenčných sporov pri presadzovaní potrieb integrovaného riadenia firmy, resp. jej organizačnej časti, kde autonómna jednotka patri, možné problémy v komunikačných a kontrolných procesoch riadenia zo strany vrcholného vedenia fírmy (napr. veľký počet autonómnych jednotiek, a tým veľké riadiace rozpätie pre niektorých liniových vedúcich, nebezpečenstvo vzniku d'alšej hierarchickej úrovne riadenia),
- môže vzniknúť nekoordinovanosť právnych vzťahov a zodpovednosti za záväzky voči externým partnerom z hľadiska firmy ako celku.

Rozbor skúsenosti praktického fungovania autonómnych podnikateľských jednotiek v rade amerických a západoeurópskych firiem poukazuje na výraznú koreláciu predovšetkým k poziívnemu celkovému hodnoteniu. Stránky výhod obyčajne prevažujú nad zápormi. Z tohto dôvodu v súčasnosti rastie počet organizácii uplatňujúcich túto organizačnú formu.
3.4 Vnútorné organizačné usporiadanie strategických podnikateľských jednotiek

Analýza konkrétneho organizačného usporiadania v amerických a západoeurópskych odnikoch ukázala nečakane verkú diferenciáciu vnútorného organizačného usporiadania. Z hľadiska frekvencie môžeme aplikácie rôznych foriem združovania uviesť v poradi:

- jednoduché funkčné štruktúry,
- účelové štruktúry podľa odberateľských segmentov,
- účelové štruktúry podľa teritoriálnych hľadisk,
- maticové štruktúry,
- ostatné.

Na samotnú voľbu vnútornei organizačnej štruktúry sa ako kritériá rozhodovania
uvádzajú:

a) koncepcia podnikaterskej stratégie a nároky na mieru autonómie a pružnosťi na é zaisťovanie,
b) homogenita, pripadne miera diverzifikäcie vyrobného programu a poskytovanych služieb,
c) verkosť (počet zamestnancov, objem výroby, vybavenosť základným'i fondmi a prip. ďalšie faktory),
d) teritoriálne umiestnenie vo vzí'ahu kvedeniu firmy, pripadne vlastná teritoriálna integrita,
e) výrobná štruktúra obhospodarovaného výrobného profilu a poskytovaných služieb (charakter a usporiadanie zaistenia výrobnotechnicke] zákiadne, miera samostatného zaistenia výrobných, obslužných a pomocných procesov),
f) použivaná technika a technológia riadiacej práce, najmä však komunikačná sieť a automaUzácia pomocou výpočtovej techniky,
g) profesijná a kvalifikacná struktúra pracovnikov, najmä vsak vedúcich pracovnikov na podnikateľské riadenie,

Celkove však k vnútornému organizačnému usporiadaniu môžeme konstatovať, že základným kritériom syntézy je nárok na pružnosť vonkajšej podnikateľskej aktivity.

3.5 Decentralizačné tendencie vo veľkých amerických a japonských
firmách

Zvýšená dynamika štrukturálnych zmien si vyžaduje častejšiu prestavbu organizačných štruktúr a japonské, ako aj americké firmy už vyvijajú mechanizmy, ktoré by zabezpečovali permanentnú adaptáciu organizačných štruktúr. V japonských firmách sa konkrétna účelnosť organizačných štruktúr prehodnocuje najvysšim vedenim firmy 1- krát za rok. Rýchlu obmenu štruktúr vyvoláva častá zmena výroby, extrémne rychle inoväcie výrobkov, zariadeni a technológie.

Medzi významné pravidlá decentralizácie, ktoré sú uznávané v USA a Japonsku, patria:

- určiť mieru centralizácie a decentralizácie firiem nic ie mozné podFa iednotného predpisu,
- decentralizácia musi umožňovať rozhodovanie čo možno najbližsie kmiestam, kde sa činnosťi uskutočňujú a ktoré maiú kdispozicii naiväčsie množstvo 'informácií,
- decenlralizácia ie účinná vtedy, ak ie zodpovednosť primeraná rozhodovacej právomoci na vsetkých stupňoch riadenia,
- decentralizácia môže fungovať dobre vtedy, ak sa deleguje skutočná právomoc, nie však vfeďy, keď je potrebrfé po reaSzácu nadriadenú jednotku informovať o detailoch,
vyžaduje schopných riadiacich pracovníkov, ktori sú schopni efektívne sa rozhodovať.

Decentralizácia musi byť vyvážená primeranou centralizáciou, aby vedenie nestratilo ládu nad firmou, respektíve aby firma a jej zložky neprestali byť riaditeľnými. Zásadne>lati, že pre vrcholné vedenie firmy sa má rezervovať len tá právomoc, ktorá sa nemôže ^konávať efektivnejšie na operačných úrovniach
3.5.1 SBU vo firme General Electric

V snahe zvýšiť autonómnosť podnikateľských činností v jednotlivých výrobných dboroch, prehĺbiť decentralizované riadenie v oblastiach, ktoré vyžadujú vedomosti (onkrétnych podmienok výroby, predaja a podnikatei'ského zaistenia, realizovala firma General Electric koncept strategických podnikaterských jednotiek (Strategic Business Unit - SBU). Túto pružnú organizačnú formu decentralizovaného riadenia vypracovala a zaviedla spoločne so svetoznámou konzultačnou firmou McKinsey.

Firma General Elektric mala v roku 1990 asi 300 000 zamestnancov v USA a ďalšich asi 145 000 v Európe, objem predaja 50 mld. USD, zisk zhruba 4 mld. USD.

Podľa významu a charakteru podnikateľskej činnosti vznikali SBU na rôznych úrovniach riadenia a majú teda v hierarchii organizačnej štruktúry firmy General Elektric rôznu podriadenosť, ktoró podľa rozboru Francise J. Aguilara ( pozri obr.).

Podľa vyjadrenia niektorých vedúcich pracovníkov General Elektric je zvolený systém dostatočnou pružnou organizačnou štruktúrou, aby bola zaistená primeraná úroveň diferencovaného riadenia podľa špecifiky podnikaterského riadenia rozdielnych výrobných odborov. Spojuje vlastnosti jednoznaéného a pevného riadenia taktickej realizácie s vymedzeným priestorom na autonómnc konanie.
Z praxe firmy General Electric - ktorá je považovaná v tejto oblasti za klasickú, je poučné, že sa jej osvedčilo vytvárať strategické podnikateľské jednotky (SBU) na úrovniach
-skupiny výrobných odborov, ktoré sú v otázkach taktického riadenia podriadené sektoru, ale zároveň majú priame komunikačné väzby s vrcholným vedenim v otázkach zladenia sústavy cieľov podnikateľskej firmy a SBU,
- výrobných divízii, ktoré sú v otázkach taktického riadenia líniovo podriadené skupine výrobných odborov, ale majú opäť priame komunikačné väzby s vrcholným vedením v kľúčových otázkach tvorby podnikateľskej stratégie,
-výrobných útvarov, kde je líniová podriadenosť prislušnej divízie, ale v otázkach strategického riadenia priama väzba na vrcholné vedenie.

Firma General Elektric z pôvodných 6 sektorov redukovala počet na 4 sektory, a to na:
- priemyselný tovar,
- priemyselné systémy,
- energetický sektor,
-sektor medzinárodných služieb.

Počet SBU v 80. tych rokoch dosiahol až 25. Jednotlivé SBU mali a majú rozmanitú veľkosť. Maximum je na sektorovej úrovni, a to 2000 pracovnikov. Vnútorná organizačná diverzifíkácia SBU v General Electricje dnes považovaná za jednu z najlepších.

Strategické otázky v autonómnych podnikateľských jednotkách sa síce riešia s vei'kou vlastnou právomocou, ale v koordinácii či spolupráci s vrcholným vedením firmy, ktorá vlastne rozhodla o miere delegácie tohto rozhodovania.

V západných podnikoch sa autonómne organizačné jednotky označujú rôzne – okrem už zmienených SBU takisto ako tzv. nezávislé podnikateľské jednotky (Independent Business Units - IBU). Tieto jednotky sú známe napr. vo fírme IBM, kde sa uplatnili při podnikateľskom rozvoji personálnych počítačov.

3.5.2 Používanie USB v iných firmách

Podobné poznatky o pružných organizačných štruktúrach divízneho typu by bolo možné uviesť aj v niektorých d'alších veľkých amerických korporáciách ako napr.:

- farmaceutická spoločnosť Johnson a Johnson poskytuje aj široké spektrum služieb v oblasti zdravotnictva. Má ročný príjem asi 5,7 mld. USD, zisk 473 mil. USD, počet zamestnancov 77 000 so zastúpenim v 50 krajinách. Vytvorila sieť približne 150 pomerne autonómnych divízii (company), ktorých počet dlhodobo rastie, asi 23-25 divizii je považovaných za zásadné, a to pre vývoj a predaj nových výrobkov a služieb,

- elektronická firma Hevlett Packard s ročným obratom asi 12 mld. USD a počtom zamestnancov vo výške asi 140 000 vytvorila približne 50 malých divizii s priemerným počtom 1200 - 2000 zamestnancov,

- elektronická firma Emerson Electric, ktorá má asi 54 000 zamestnancov (prevažná väčšina v závodoch-diviziách s počtom pracovnikov do 600). V riadiacich orgánoch spoločnosti pracuje asi 100 pracovnikov,

- veľmi diverzifikovaná naftová spoločnosť Schlumberger so širokým medzinárodným zastúpenim má ročný obrat asi 6 mld. USD, vjej štábe je zamestnaných asi 90 pracovnikov.