Môžeme merať to, čo do skrinky dávame (vstup systému: I ), to, čo skrinka generuje (výstup systému : T), a to, čo musíme vynaložiť na prácu skrinky (aby procesy v skrinke boli aktívne : OE).

Investície/zásoby (I): všetky peniaze, ktoré systém investuje na zaobstaranie tovaru

Prietok (T): rýchlosť akou systém generuje jednotky cieľa

Operačné ( Prevádzkové ) náklady (OE): všetky peniaze, ktoré systém utratí na transformovanie zásob na prietok

Čas prietoku: čas, ktorý uplynie od zaobstarania materiálu do okamihu, keď klient zaplatí za produkt

Potrebujeme 3 miery (I, T, OE), pretože niekedy rozhodnutie urobené manažmentom má pozitívny vplyv na jednu z nich, ale negatívny vplyv na ďalšie dve.

Skrátenie času prietoku vo svojom dôsledku znamená:

 Zlepšenie služby zákazníkovi plnením takmer 100% objednávok v danej lehote a v rámci požiadaviek na kvalitu (krátkodobé T stúpa)
 Nižšie investície do materiálu, čo vedie k zníženiu operačných nákladov (OE klesá)
 Potenciál na ďalšie objednávky, čo vedie k ďalšiemu vzrastu krátkodobého T
 Potenciálny rast budúceho T zlepšením konkurenčných výhod


The Goal: „ ak je znížime veľkosť dávky v neúzkych miestach na 1, budeme mať len 1 rozpracovaných výrobkov, na udržanie chodu závodu by sme potrebovali len 1 nákladov na rozpracované výrobky. Ak uzavrieme dohovor s subdodávateľmi, môžeme znížiť zásoby na 1 , tým by sme znížili množstvo peňazí viazaných, v ktoromkoľvek čase, čo by uľavilo tlak na peňažný tok.
Ak znížime veľkosť dávky na 1, znížime tak na 1 dobu, ktorá bude potrebná k spracovaniu dávky, teda znížime na 1 dobu strávenú vo fronte i čakaciu dobu, a tým znížime na 1 celkový čas, ktorý súčiastka strávi v továrni. A teda zákazníci dostanú tovar rýchlejšie a výroba dokáže rýchlejšie reagovať na trh.“


Ako vidíme, zníženie zásob má pozitívny dopad na tri miery – T, I a OE. Môžeme teda dôjsť k záveru, že činnosti, ktoré pokladáme za pozitívne pre systém sú:

 Zvýšenie prietoku
 Zníženie investícií a zásob
 Zníženie operačných nákladov

Ohodnotenie rozhodnutí

Rozdiel medzi prietokom a operačnými nákladmi predstavuje množstvo peňazí, ktoré zostanú v našich rukách po odčítaní operačných nákladov od zisku z predaja. Musíme ignorovať tradičné miery cenového účtovníctva a brať do úvahy rozdiel medzi T a OE ako blízkej aproximácie čistého zisku. Ak je rozdiel kladný, dopad čistého zisku na systém bude kladný, bez ohľadu na typ účtovného výkazníctva daného systému.
1. mechanizmus odhadu:

NP = T – OE ( TOC )

Ak chceme vedieť aký dopad na systém budú mať investície do neho, porovnáme čistý zisk a množstvo peňazí investovaných do systému. Dostaneme návratnosť investícií ROI ( TOC ).

mechanizmus odhadu:

Pomocou týchto mier dokážeme merať výkonnosť organizácie.

Keď rozoberáme rozhodnutie, manažér musí brať do úvahy dopad svojho rozhodnutia na T, I, a OE. Rozhodnutím vzniká zmena v jednej alebo viacerých mierach : ΔT, ΔOE, ΔI, ΔNP.
je množstvo peňazí, ktoré prinesie dané rozhodnutie. Ak je výsledok pozitívny, potom má rozhodnutie zmysel.
je návratnosť investície pre danú, špecifickú investíciu, je daná pomerom zmeny zisku a zmeny investícií do systému. Určuje tiež čas, za ktorý sa daná investícia vráti.
Cenové účtovníctvo nám nedokáže dať odpoveď na otázky týkajuce sa zlepšovania výkonu systému. Napr. kvantifikovať dopad zlepšenia výkonu plnenia dodacích termínov z 80% na 95%, alebo zlepšenie kvality produktu z 1000 nepodarkov na milión na 50 nepodarkov na milión.

Svet cenového (nákladového) účtovníctva VS TOC prístup

Cenové (nákladové) účtovníctvo ( CA ) vzniklo na začiatku storočia, koncept ceny bol najdôležitejší zdroj pre obrovský rozvoj výroby v 20. storočí.